绩效与薪酬管理概述
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BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系 ，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照 相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面 的改善与调整来衡量组织绩效。
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
什么是定性指标？
能力指标
1. 反映在一特定职位所需的 “软性”技能或能力（如， 领导能力或沟通能力）
2. 需要采用详细的业绩分段 描述来减少打分时的主观 性
好的定性能力指标应有以下几个特点
好的定性指标应
衡量在该岗位成功所需的 技能, 品质, 和价值观
衡量难定量的业绩组成
与关键业绩指标最少重复
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系
(comp能et力en指c标e)
行为指标
结果指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性
忠诚 创造性 领导能力
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
1） 新产品销售额在 总销售所占比 例）（在明年的 规划中如果推出 新产品的话）
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
预算完成的准时性 项目满意度
要素
市场份额 营销网络 市场形象
某公司的 市场领先
目标
精确把握细分 市场，洞晓顾客 多样化的产品需 求，致力于市场 渗透，赢得高速 成长。
建设、运营一个高 效率、有效地分销 网络
在国内乃至全球范围 拓展华为公司的品牌 知名度
序号 主要测量指标
1
市场和产品份额的增长程度
2
定义评价标准, 减少评估 中的主观因素
定义提拔到下一个岗位所 需的业绩指标
最适用的地方
定性能力指标更适用于
1.不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行 政后勤
2. 需要很高的独特技能, 更应衡量专 业知识, 而不是通用技术或管理能 力(审计, 研究, 法律)
产品多样 响应市场 研发的有
化
的速度 效性
供应 商管理
物料 管理
质量 改善
来自百度文库
顾客服务
利润与增长
市场领先
服务质量 培训客户 主要项目 管理
资产管理 收入管理 成本管理
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
某公司的 客户服务
要素
目标
服务质量
为顾客提供高 质量的产品
客户培训
主要项目 的管理
提供高质量、有好 的培训课程和培训 资料
绩效与薪酬管理
案例
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每 个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底， 根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员 工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训， 培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被 排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部 主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都 没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。 去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是 也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小 田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？
四、塑造绩效文化
明确价值导向 1. 是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？ 2. 资历和忠诚同最终的业绩有何关系？ 3. 如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？ 4. 能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能
性较高，又该如何对待？ 5. 外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
一、建立绩效管理的组织
二、完善绩效管理制度
基本原则与目的 考核内容 考核周期 考核方式 考核职责 考核执行 考核关系
考核目标的设定 考核指标的设定 考核成绩的公布 考核结果的运用 考核面谈的制度 特殊情况的处理 其他说明
三、明确绩效管理责任体系
人力资源部与业务部经理的职责侧重
企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。
关于KPI
1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括
五、选择确定有效的考核方法
360度考核法 关键事件考核法 强迫选择考核法 分级排名考核法 定额计件考核法
360度绩效考核法 例：人力资源部经理
强制分配法
六、让考核者掌握绩效管理技能
七、完善绩效管理基础
八、确定清晰量化的考核指标
建立绩效指标体系
绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。
结果信息
行为信息
绩效
(What)
(How)
• 结果目标
增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency)
客户服务
超前创新
积极主动
灵活机动
团队合作
全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、 潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”
优秀绩效如何产生
绩效管理不仅强调工作 结果而且重视达成目标 的过程
绩效管理是一个循环， 包括目标、辅导、评价、 反馈与奖惩及持续改善
传统考核与现代绩效管理
成功的绩效考核
是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是 绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功 绩效考核必须体现：
管理者与员工足够重视完全参与 评价标准体现公平/公开/公正 评价标准方法被员工熟悉理解 尽可能使考核标准量化简单易懂 合理地设定目标并确保双向沟通
中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理
中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力
绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现
与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳 绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能 绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责
以软件产品业务为例
关键业绩指标的筛选
关键业绩指标的原则 1. 是评审该部门（职位）
主要任务的重要指标 2. 易于衡量 3. 体现对该业务的控制
所有可能的KPI
5-10个适合 于部门（职 位）的KPI
好的KPI应有以下几个特点
量化的 易于衡量 明确定义并易理解
对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先
优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果
（做到什么）
影响绩效的因素
绩效管理概述
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信 息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改 善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
关于绩效管理与考核
绩效管理是一个企业与 员工持续不断的沟通过 程
某公司案例： KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内）：
人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长
案 例 某公司的指标分解
人与文化
技术创新
制造优秀
工作氛围 能力
文化 HR系统
引领产品革新运动
3
产品组合在新市场的占有率
4
产品组合在现有市场的占有率
5
维持和延展产品生命周期的能力
1
差旅费，销售成本
2
顾客增长率
3
顾客保有率
4
回应顾客请求的时间
5
赢得竞争对手的客户的数目
6
新客户的成长情况
7
分销渠道管理
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实
际感受到的品牌形象之间的差异
程度
平衡记分卡（ Balanced Score Card，简称BSC）
我们常听到的抱怨摘录
1. “绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待” 2. “考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，
即便是公司有标准，也很难得到认真执行” 3. “搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正
谁也不得罪” 4. “考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效
序号
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2
1 2
主要测量指标
客户对产品的抱怨
客户对服务态度的抱怨
产品安装的单位人工成本 承诺为客户安装产品的守时性 准时完成安装的百分率 对顾客寻求职员的响应速度 一年中产品安装的失败率 在 事发第一时间解决问题的次数 产品价格的竞争力 维护价格的竞争力 维修价格的竞争力 付款条件 关于培训内容和培训效果的时候调查 客户对培训的满意度
财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职 责及业务发展战略相一致的软性参数 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的 反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的
6. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 7. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 8. 有力推动公司战略的执行 9. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 10. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中
果” 5. “如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限
于发放奖金” 6. ……
绩效管理与考核
绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题
什么是绩效？
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
任 绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确 组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用 绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫 绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用 绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式
绩效管理循环系统
目标－计划
沟
奖
不断创造高
通
惩
绩效
行
激
动
励
评价－开发
以明确的目标推动绩效管理
确保绩效管理的良性循环
有效的绩效管理体系应该是
1. 能够使员工知道应该做什么； 2. 能够使员工知道如何将工作做的更好； 3. 能够使员工具有参与意识； 4. 能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 5. 能够具有公平合理的绩效评价标准； 6. 能够与激励机制相统一，鼓励先进。
排序
可控制 可计算 公正、公平
整体性 平衡取舍 支持各个职能
除了业绩KPI还有能力KPI
什么是定量指标？
KPI指标 1. 能被量化为“硬”数字或
目标的业绩指标
2. 反映关键价值驱动力， 如 – 财务价值创造(如，股本回
报率) – 运营效率或有效性(如，销
售、职员) – 战略目标(如，市场占有率)
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1）
基于BSC的KPI
KPI的主要来源
价值树－KPI的制定法
可通过分析业务关键成功因素得出KPI
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
案例：A公司（综合平衡记分法方法）
公司及其 发展思路
软件公司：
新产品、新客 户
财务
策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标：
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
什么是定性指标？
能力指标
1. 反映在一特定职位所需的 “软性”技能或能力（如， 领导能力或沟通能力）
2. 需要采用详细的业绩分段 描述来减少打分时的主观 性
好的定性能力指标应有以下几个特点
好的定性指标应
衡量在该岗位成功所需的 技能, 品质, 和价值观
衡量难定量的业绩组成
与关键业绩指标最少重复
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系
(comp能et力en指c标e)
行为指标
结果指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性
忠诚 创造性 领导能力
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
1） 新产品销售额在 总销售所占比 例）（在明年的 规划中如果推出 新产品的话）
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
预算完成的准时性 项目满意度
要素
市场份额 营销网络 市场形象
某公司的 市场领先
目标
精确把握细分 市场，洞晓顾客 多样化的产品需 求，致力于市场 渗透，赢得高速 成长。
建设、运营一个高 效率、有效地分销 网络
在国内乃至全球范围 拓展华为公司的品牌 知名度
序号 主要测量指标
1
市场和产品份额的增长程度
2
定义评价标准, 减少评估 中的主观因素
定义提拔到下一个岗位所 需的业绩指标
最适用的地方
定性能力指标更适用于
1.不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行 政后勤
2. 需要很高的独特技能, 更应衡量专 业知识, 而不是通用技术或管理能 力(审计, 研究, 法律)
产品多样 响应市场 研发的有
化
的速度 效性
供应 商管理
物料 管理
质量 改善
来自百度文库
顾客服务
利润与增长
市场领先
服务质量 培训客户 主要项目 管理
资产管理 收入管理 成本管理
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
某公司的 客户服务
要素
目标
服务质量
为顾客提供高 质量的产品
客户培训
主要项目 的管理
提供高质量、有好 的培训课程和培训 资料
绩效与薪酬管理
案例
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每 个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底， 根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员 工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训， 培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被 排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部 主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都 没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。 去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是 也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小 田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？
四、塑造绩效文化
明确价值导向 1. 是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？ 2. 资历和忠诚同最终的业绩有何关系？ 3. 如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？ 4. 能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能
性较高，又该如何对待？ 5. 外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
一、建立绩效管理的组织
二、完善绩效管理制度
基本原则与目的 考核内容 考核周期 考核方式 考核职责 考核执行 考核关系
考核目标的设定 考核指标的设定 考核成绩的公布 考核结果的运用 考核面谈的制度 特殊情况的处理 其他说明
三、明确绩效管理责任体系
人力资源部与业务部经理的职责侧重
企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。
关于KPI
1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括
五、选择确定有效的考核方法
360度考核法 关键事件考核法 强迫选择考核法 分级排名考核法 定额计件考核法
360度绩效考核法 例：人力资源部经理
强制分配法
六、让考核者掌握绩效管理技能
七、完善绩效管理基础
八、确定清晰量化的考核指标
建立绩效指标体系
绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。
结果信息
行为信息
绩效
(What)
(How)
• 结果目标
增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency)
客户服务
超前创新
积极主动
灵活机动
团队合作
全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、 潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”
优秀绩效如何产生
绩效管理不仅强调工作 结果而且重视达成目标 的过程
绩效管理是一个循环， 包括目标、辅导、评价、 反馈与奖惩及持续改善
传统考核与现代绩效管理
成功的绩效考核
是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是 绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功 绩效考核必须体现：
管理者与员工足够重视完全参与 评价标准体现公平/公开/公正 评价标准方法被员工熟悉理解 尽可能使考核标准量化简单易懂 合理地设定目标并确保双向沟通
中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理
中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力
绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现
与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳 绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能 绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责
以软件产品业务为例
关键业绩指标的筛选
关键业绩指标的原则 1. 是评审该部门（职位）
主要任务的重要指标 2. 易于衡量 3. 体现对该业务的控制
所有可能的KPI
5-10个适合 于部门（职 位）的KPI
好的KPI应有以下几个特点
量化的 易于衡量 明确定义并易理解
对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先
优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果
（做到什么）
影响绩效的因素
绩效管理概述
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信 息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改 善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
关于绩效管理与考核
绩效管理是一个企业与 员工持续不断的沟通过 程
某公司案例： KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内）：
人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长
案 例 某公司的指标分解
人与文化
技术创新
制造优秀
工作氛围 能力
文化 HR系统
引领产品革新运动
3
产品组合在新市场的占有率
4
产品组合在现有市场的占有率
5
维持和延展产品生命周期的能力
1
差旅费，销售成本
2
顾客增长率
3
顾客保有率
4
回应顾客请求的时间
5
赢得竞争对手的客户的数目
6
新客户的成长情况
7
分销渠道管理
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实
际感受到的品牌形象之间的差异
程度
平衡记分卡（ Balanced Score Card，简称BSC）
我们常听到的抱怨摘录
1. “绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待” 2. “考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，
即便是公司有标准，也很难得到认真执行” 3. “搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正
谁也不得罪” 4. “考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效
序号
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2
1 2
主要测量指标
客户对产品的抱怨
客户对服务态度的抱怨
产品安装的单位人工成本 承诺为客户安装产品的守时性 准时完成安装的百分率 对顾客寻求职员的响应速度 一年中产品安装的失败率 在 事发第一时间解决问题的次数 产品价格的竞争力 维护价格的竞争力 维修价格的竞争力 付款条件 关于培训内容和培训效果的时候调查 客户对培训的满意度
财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职 责及业务发展战略相一致的软性参数 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的 反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的
6. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 7. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 8. 有力推动公司战略的执行 9. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 10. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中
果” 5. “如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限
于发放奖金” 6. ……
绩效管理与考核
绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题
什么是绩效？
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
任 绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确 组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用 绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫 绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用 绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式
绩效管理循环系统
目标－计划
沟
奖
不断创造高
通
惩
绩效
行
激
动
励
评价－开发
以明确的目标推动绩效管理
确保绩效管理的良性循环
有效的绩效管理体系应该是
1. 能够使员工知道应该做什么； 2. 能够使员工知道如何将工作做的更好； 3. 能够使员工具有参与意识； 4. 能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 5. 能够具有公平合理的绩效评价标准； 6. 能够与激励机制相统一，鼓励先进。
排序
可控制 可计算 公正、公平
整体性 平衡取舍 支持各个职能
除了业绩KPI还有能力KPI
什么是定量指标？
KPI指标 1. 能被量化为“硬”数字或
目标的业绩指标
2. 反映关键价值驱动力， 如 – 财务价值创造(如，股本回
报率) – 运营效率或有效性(如，销
售、职员) – 战略目标(如，市场占有率)
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1）
基于BSC的KPI
KPI的主要来源
价值树－KPI的制定法
可通过分析业务关键成功因素得出KPI
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
案例：A公司（综合平衡记分法方法）
公司及其 发展思路
软件公司：
新产品、新客 户
财务
策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标：