第十一章 战略管理
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化和领导
二、行使战略领导权力
➢对事物运行的现状保持通晓 ➢培养一种支持战略的风气和文化 ➢使内部组织具有反应力和革新精神 ➢对付公司中的政治学 ➢强化道德行为 ➢领导纠正性调整过程
(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化与领导
一、创建一种支持战略的公司文化
➢公司文化来自哪里？ ➢文化的力量 ➢强有力的和软弱的文化 ➢低业绩的或不健康的文化 ➢适应性的文化 ➢在战略和文化间建立匹配关系
第十一章 实施战略：文化和领导
➢在战略和文化间建立匹配关系 ➢在文化中建立道德标准和价值观 ➢在文化中建立高绩效的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ神
企业战略管理 - 第十一章 测验
企业战略管理
第十一章测验一、单选题(共50.00分)
A.静态
B.动态
C.常态
D.可变
正确答案：B
A.指导、协调和激励
B.指挥、协调和激励
C.指导、奖惩和激励
D.指导、协调和鼓励
满分：10.00分
正确答案：B
A.次要职责
B.全部职责
C.重要职责
D.首要职责
正确答案：D
A.领导特质理论
B.领导行为理论
C.领导情景理论
D.领导场景理论
正确答案：A
5.（），也称领导权变理论，它强调，没有一成不变和适用于一切情况的最好领导风格，领导的有效性依赖于领导者所
处的环境因素或条件。
A.领导特质理论
B.领导行为理论
C.领导情景理论
D.领导场景理论
正确答案：C
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：荣誉激励
A.正确
B.错误
正确答案：A
5发展与维持企业的核心竞争力是战略领导的首要职责。
核心竞争力源于，企业的资源与能力，战略领导者必须不断努力地开发企业核心竞争力，同时也必须确保在战略执行的过程中，不断地对其进行强化并充分发挥其作用。
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：重要职责。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
战略管理最新课件
战略设计与实施 • 采用能够获取超额利润的战略行动
超额利润
总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析 伦理思考
人口 技术 全球化
经济
行业环境 新进入者威胁 供方力量 卖方力量 替代品 竞争的激烈程度
竞争环境
社会文化 政治、法律
未来目标 当前战略 假设 能力 反应
内部组织的分析 资源、能力和核心竞争力 建立核心竞争力 外包 竞争力、优势、劣势和战略决策
资源： 有形资产 无形资产
能力
核心竞争力
发现 核心竞争力
竞争优势
战略 竞争力
可持续竞争优 势的四个标准
价值链分析 外包
建立并维持竞争优势 业务层战略 公司层战略 收购与重组战略 国际化战略 合作战略
（4和）技发能展和购买实施战略所需的资产
资产和技能 • 实施战略所需的资产和技能
（5产）和利技用能公）司实优施势战（略发展和购买的资
战略实施 • 选择战略行动以有效实施所选战略
超额利润
（1竞）争找者出而公言司的资优源势，与研劣究势其较之
资源 • 企业生产过程的投入
（2）确定公司的能力，以及这种 能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手
竞争性对杭模型 竞争者分析 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 竞争性对抗 攻击的可能性 反击的可能性 竞争动态
竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动 与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在
一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行
动和反应，被称为竞争动态）
竞争性对抗模型：
企业间竞争性对抗：
•攻击的可能性
竞争性分析：
•市场共性 •资源相似性
大一管理学十二章知识点
大一管理学十二章知识点作为一名管理学专业的大一学生，了解管理学的基本知识和概念是非常重要的。
管理学作为一门学科，研究的是如何有效地组织和管理一个组织或企业。
在大一的学习过程中，我们会学习到管理学的十二章知识点，这些知识点涵盖了管理学的核心内容。
下面我们来详细了解一下这十二章知识点。
第一章：管理的基本概念和原则管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，实现组织目标的过程。
管理的基本原则包括目标导向性、系统性、科学性、效益性和协调性。
了解管理的基本概念和原则对于我们理解管理学的基本框架非常重要。
第二章：管理思想与管理学派管理思想是指对管理问题的思考与探索，管理学派是一种关于管理的理论思想体系。
了解不同的管理思想和管理学派对于我们理解管理学的历史发展和不同的管理观念非常有帮助。
第三章：组织与组织管理组织是指为实现某种目标而形成的、具有规模和结构的人们的集合。
组织管理是指对组织进行规划、组织、领导和控制等活动。
了解组织的结构和管理对于我们理解企业的组织形式和管理方式非常重要。
第四章：领导与领导力领导是指通过影响和激励他人，使他们共同努力实现组织目标的过程。
领导力是一个人具备的在工作中影响他人的潜能或能力。
了解领导与领导力对于我们理解领导的职责和技能非常重要。
第五章：决策与决策模型决策是指在面临多个选项时，选择其中一个或多个并采取行动的过程。
决策模型是指为了辅助决策制定和决策选择而设计的理论模型。
了解决策过程和决策模型对于我们在工作和生活中做出明智的决策非常重要。
第六章：沟通与沟通技巧沟通是指通过传递信息和理解信息，实现信息交流和共享的过程。
沟通技巧是在沟通过程中运用的技巧和方法。
了解沟通和沟通技巧对于我们在工作和社交中有效地沟通和交流非常重要。
第七章：人力资源管理人力资源管理是指通过招聘、培训、评估和激励等活动，以达到组织目标的过程。
了解人力资源管理对于我们理解如何管理和发展人才非常重要。
第八章：绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和给予奖惩等方式，追求个人和组织最大化绩效的过程。
战略管理（查尔斯。希尔）
战略管理（查尔斯。
希尔）竞争性与盈利性：分析内部资源3.1 概述：在一个特定产业或市场中，为什么某些公司会超越其他公司呢？他们持续竞争优势的基础是什么？如西南航空公司的竞争优势来自于效率、客户反应以及可靠性。
西南航空的效率主要来自于高劳动生产率，这种高劳动生产率还会转化为低运营成本；西南航空公司很重视客户反应，旗下航班不间断飞行，而且不强迫乘客使用可能延长其旅程的拥挤的枢纽机场；而且西南航空公司更可靠，因为其准时到达的航班比例更高。
竞争优势四个主要组成部分分别是效率、客户反应、可靠性（产品质量）、还有一个就是创新。
本部分析分为三个步骤：第一，管理者必须理解公司为客户创造价值以及为自身创造利润的过程，他们需要了解资源、能力以及该过程中独特能力的作用。
第二，他们需要了解出色的效率、创新、客户反应以及创新在创造价值和创造利润过程中的重要性。
第三，他们必须分析公司竞争优势的来源，以及确定公司盈利能力的驱动因素以及改善的机会所在。
换言之，他们必须能够确定公司的优势如何提升盈利能力，劣势如何导致盈利的下降。
3.2 竞争优势的来源当公司的盈利能力高于同行业所有的企业的平均利润时，公司就拥有了竞争优势；而当公司能够持续高于过去数年的平均利润的时候，公司就拥有了持续的竞争优势。
战略的主要目的是实现持续的竞争优势，产生卓越的盈利和利润的增长。
3.2.1 独特能力竞争优势的基础是独特的能力，独特能力指的是企业特有的优势，该能力使公司的产品区别于竞争对手，并且具有远低于竞争对手的成本。
以西南航空公司为例，公司在劳动力管理方面所拥有的独特能力，产生了更高的工作效率和更低的成本。
丰田汽车在制造过程中，也拥有在开发和运作方面的独特能力，丰田创造了一系列制造技术，。
【战略管理】第十一章 企业国际化经营战略
一、企业国际化经营的目的
基本目的是为了获利与稳定发展
获利：国际化经营可以使企业获得满足 国外市场对本企业产品或服务日益增长 的需求的机会，扩大本企业产品的销售 范围，从而获得更多的利润
稳定：对企业产品或服务的新需求，可 对企业的生产过程起到稳定的作用，从 而不至于受国内市场周期性变化的影响
具体而言，目的如下：
市场因素（占据和扩大海外产品市场）
劳动力因素（利用东ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ国相对低廉的劳 动力）
自然资源因素（获得稳定并相对便宜的 原料来源）
贸易壁垒因素（绕过高额关税、低进口 配额、进口管制等贸易保护措施）
全球战略一体化（发挥竞争优势而采取 全球战略与多元化战略）
二、企业国际化经营的原因
企业国际化战略的选择应该基于国家的 比较优势和特定的企业竞争优势
国家比较优势取决于生产要素的比较优 势（自然资源、充足的高质量的劳动力 资源、可应用的技术以及这些资源的相 对成本）
国家比较优势体现在比其他国家能够更 经济或更便宜的生产某些产品
企业特定的竞争优势是指企业所具备的 独特专利性特点（品牌、专利、技术诀 窍）
国家的比较优势影响企业在哪里生产在 哪里销售产品的决策
企业的竞争优势影响着企业沿着附加价 值链，将其资源集中于什么样的活动和 什么样的技术的决策
11.4企业进入国际市场的方式
进入国际市场的方式的含义 进入国际市场的三类方式： 出口进入方式 合同进入方式 投资进入方式
一、出口进入方式
利用技术领先的地位（同一产品在不同 市场上的生命周期是不一样的）
利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势 利用低成本的资源
三、企业国际化经营的特点
《战略管理》第2版教案第11章 国际化战略 教案
第11章国际化战略第一部分本章概要1.1重要概念1.国际化战略（international strategy）:指让企业在本国市场以外的市场销售产品或服务的战略。
2.规模经济（economies of scale）：是大规模生产导致的经济效益的简称，指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
3.区位优势（location advantage）:指一个特定区位给所在地企业带来的天然优势。
4.多国化战略（multidomestic strategy）:指企业将战略和业务决策权分配到各个国家或地区的战略业务单元，从而使得每个单元有机会提供当地本土化产品。
5.全球化战略（global strategy）:由企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略业务。
6.跨国化战略（transnational strategy）:使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
7.出口（exporting）:是一种企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式，是小型公司普遍采用的进入模式。
8.特许经营（licensing）:指将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场或者别国市场制造和出售本公司的产品。
9.战略联盟（strategic alliance）:指企业为了进入一个或多个国际市场，采取与其他公司合作的策略。
10.跨国收购（cross-border acquisition）:指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
11.绿地投资（greenfield venture）:指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
12.政治风险（political risk）:指跨国企业因为东道国、本国或国际环境变化等政治力量或者事件导致企业分裂的风险。
13.经济风险（economic risk）：指一个国家或地区经济中的弱点，给公司成功实施国际化战略带来不利影响的风险。
战略管理：(第11章战略控制习题)
第11章战略实施与控制一、判断题1·强调战略控制会产生更多的短期和厌恶风险的管理决策。
答:错误2·战略实施影响好战略的绩效。
答:正确3·控制分为战略控制、战术控制和整体控制答:错误4·差的战略如果经过好的实施，有可能会挽救一个不好的战略。
答:正确5·战略领导是成功地规划和实施战略的一种要求。
答:正确6·7S模型是有效实施一个战略的模型。
答:正确7·战略控制必须贯穿于实施过程中。
答:正确8·战略与组织应该相互适应。
答:正确9·无论哪种类型的控制，控制的基本过程都是一样的。
答:正确10·高层管理团队越是多元化越是规模大，就越容易实施有效的战略。
答:错误11·高层管理团队越是同一化，经理们越是可能创新和追求战略变革。
答:错误12·多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。
答:正确13·文化不会影响战略实施效果。
答:错误14·首席执行官可以同时担任重事会主席，从而在战略制定和实施中拥有更大的权力。
答:正确15·控制过程不包括反馈。
答:错误16·预算是一种有效的控制手段。
答:正确17·实施的关键在于基层员工，与中层经理无关。
答:错误18·从内部人员中选出新的首席执行官表明企业鼓励创新和战略变革。
答:错误19·企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
答:错误20·企业文化的不断变化常被用于有效地实施战略。
答:正确二、选择题1·有效的战略管理必须搞好_________和_________。
A.雇员态度，企业文化。
B.战略变革，业绩趋势。
C.目的，目标。
D.战略制定，战略实施。
答:D2·下列各项哪一个不是战略领导的特点?A.保持灵活性。
第十一章战略绩效管理PPT课件
2024年10月20日
1
10时414年10月20日
2
10时41分
一、平衡计分卡的提出
• 进入二十世纪八十年代，残酷的竞争现实和 全新的管理理念对企业内部管理系统提出了新的 挑战，传统的绩效评价和绩效管理系统已经无法 适应企业强化企业核心竞争力、成功实现企业战 略的要求。所以在九十年代以后，研究并提出了 新的业绩评价方法。
2024/10/20
7
十年历程
1992
1996
2001
2003
被《哈佛商业评论》评为“过去75年以来最重要的管理工 具”。
2024/10/20
8
第二节 平衡计分卡的主要内容指标
2024年10月20日
9
10时41分
一、平衡计分卡的四维及其因果关系
客户：为了实现愿 景，我们应该向客 户展示什么？
2024/10/20
战略反馈与学习
提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划并制定目标值
制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
2024/10/20 以平衡计分卡作为行动的战略框架
17
第四节 经济增加值概述
2024年10月20日
18
10时41分
一、EVA的概念
• 会计利润、经济利润与EVA
• 会计利润 是按照一定的方法和程序，将企
2024/10/20
5
• 与单一的财务评价指标不同，平衡计分 卡要求做到四方面指标的平衡:
• 第一，外部评价指标（如股东和客户对 企业的评价）和内部评价指标（如内部 经营过程、创新与成长等方面指标）；
• 第二、成果评价指标（如财务指标中的 利润、市场占有率等）和导致成果出现 的驱动因素评价指标（如新产品开发投 资、员工培训和设备更新等）；
邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施
11.1.6 企业战略实施的主要任务
◆ 1.政策落实
◆ 2.组织调整
◆ 3.资源分配与财务决策
◆ 4.人力资源管理
◆ 5.企业文化重塑
11.1.7企业战略资源的内容
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应 战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直 接影响到战略目标的实现。 企业的战略资源
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
11.1.5
战略管理四方式
战略管理的方式
高 层 经 高 理 的 参 低 与 程 度
自由企业家式管理 混乱式管理
低 董事会的参与程度
合作式管理 木偶式管理
高
1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企 业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负 责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权， 而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战 略管理，并且在这一过程中积极合作。
影响资源分配的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性 战略资源的分配的主要工作 按照战略计划分配资源 明确资源与战略的关系 制定有关政策 下放一定的资源分配权
精品课程战略管理-课件第11章 组织结构与控制
• 考虑了多元化公司资源的有限性，职能经理帮助协调各产品 部门间的资源，有利于资源共享；产品经理的适度分权有利 于关注市场和需求的变化，并做出及时的反应。
• 职能经理和产品经理间的矛盾和冲突导致更多的沟通和协调； 导致受双重领导的员工精力分散。 矩阵制结构的特征
组织结构与国际化战略的匹配 实施国际战略的组织结构形式 实施多国战略的组织结构形式 实施跨国战略的组织结构形式
Page 35
11.5.1 组织结构与国际化战略的匹配
图示
高
国
全球产品
际
结构
战
略
发
展
低
全球矩阵 结构
全球区域 结构
低
多国战略发展
高
Page 36
11.5.2 实施国际战略的组织结构形式
国际战略的要求 • 国际战略试图在全球范围内销售标准化的产品，因此要求每 种产品都实现集中的生产和营销，以实现规模经济；全球产 品事业部是组织结构的核心。
图示
董事长
法律
工程
总裁
财务
国际
地区 协调员
全球汽车 配件部
全球工业部
全球仪器 产品部
全球原料 采购部
全球卡车 配件部
Page 38
11.5.3 实施多国战略的组织结构形式
多国战略的要求 • 多国战略试图最大程度地满足当地客户的需求，因此要求企 业开发适合本地需求的差异化产品；全球区域事业部是组织 结构的核心。
Page 18
⑴事业部制结构
图示
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部一
(完整word版)《公共管理学》陈振明版第十一章
第十一章战略管理1、导致公共部门引入战略管理的内外部的主要因素（1）复杂的不确定环境的挑战：公共组织与非营利组织所处的环境发生了深刻变化。
（2）政府改革的产物。
（3）新公共管理主义的推动。
战略管理的产生亦构成由传统的公共行政范式向新公共管理主义范式转变的一个重要组成部分。
（4）私人部门战略管理的示范性影响。
2（①战略规划的基本假设是组织能够预测它周围环境的发展动态，并能控制它，或简单地认为它是稳定的；②战略产生于一个受控的有意识的正式规划过程；③思考与行动可分开；④原则上由首席执行官整个战略进程，实际上由全体计划人员负责；⑤认为战略一经制定，就自然而然得到执行。
（2战略管理旨在将计划功能与整体的管理工作整合在一起，它不公包括战略计划过程，而且把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大的范围。
从战略规划到战略管理的演进，是种管理模式和框架的全面变迁。
①从线性假设到非连续假设。
在环境假上，战略规划将组织环境假设为一个线性变动的连续过程;战略管理将环境看成一个不断变动的非连续过程。
②从以方案为焦点到以行动为焦点。
在战略焦点上，战略规划强调思考与行动分开，注重最优化战略的制定和正式行动方案的形成;战略管理则将思考与行动统一，强调全面管理过程，焦点在于战略性思考与行动。
③从过程取向到结果取向。
④从集中化到分散化。
在战略主体上，战略规划将决策权力集中于高层;战略管理关注整合组织力量实现战略目标，强调决策权力的化与参与化。
⑤从正式计划到应急战略。
在战略形成上，战略规划注重通过深思虑或理性的分析去形成正式的计划，将战略产生看成受控的、有意识的规则过程;战略管理强调通过间或的学习、偶然的发现、灵感、直觉等非理发思维，以及对意外模式的认识去抓不可预知的机会和非连续事件。
⑥从理性到非理性。
在战略思维上，战略规划是理性主义的，但是战略管理则强调非理性思维。
⑦从关注外部环境到关注内部因素。
在战略视野上，战略规划是由外到内的，将环境看作客观的存在，组织要去适应相关的环境，忽视组织内部;战略管理是由内到外的，坚持资源为本，重视人的因素，把核心竞争力看作一个组织共同学习的结果。
(11)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第十一章】(2006-09-17)
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
2
你应该终你一生进行学习。如果你想有所作 为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人 们所期望的成长得更快；如果你想成为一个中国 大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就 要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业 绩。 ——杰夫 伊梅尔特（GE CEO） 杰夫·伊梅尔特 杰夫 伊梅尔特（ CEO）
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
16
20世纪30年代和40年代 世纪30年代和40年代， 到20世纪30年代和40年代，案例方法已在工商管 理教育中得到普及。在此期间， 理教育中得到普及。在此期间，公共管理学院也 在开始了案例教学实践。以后的几十年里，其他 在开始了案例教学实践。以后的几十年里， 专业领域也开始广泛采用案例教学法。 专业领域也开始广泛采用案例教学法。
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ10
法学院和商学院都运用案例教学， 法学院和商学院都运用案例教学，但教学的目的 不同。 不同。 法律案例分析的目的是了解法律原则，工商案例 法律案例分析的目的是了解法律原则， 分析的目的， 分析的目的，是帮助学生掌握理解和解决工商业 活动中典型问题的方法。 活动中典型问题的方法。
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高等教育“十一五”国家级规划教 材
7
医学案例（ medicine） 医学案例（cases in medicine）与法律案例的一 点不同之处，是法律案例构成了一个判例， 点不同之处，是法律案例构成了一个判例，具有 权威性，而医疗案例中的“ 权威性，而医疗案例中的“记录是虚幻的和抽象 没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑， 的……没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑， 没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑 而且没有人就医生对患者所作相关观察提出质疑。 而且没有人就医生对患者所作相关观察提出质疑。
《战略管理》
《战略管理》战略管理，是一个企业在长期、复杂、不确定的环境下，为了获取持久竞争优势而制定的全面、系统、协调的战略管理方法。
战略管理的核心是“在正确的时间做正确的事情”，以期达成企业的长远目标和整体布局，在激烈的市场竞争中获得更好的发展机遇。
战略管理的四个要素1.战略制定战略制定是战略管理的突破点。
其目的是找到最优的战略方案，在最小的成本下实现战略目标，保证企业能够在市场上竞争有利。
要做好战略制定，需考虑企业自身的核心能力、竞争环境的变化、政策环境的改变等因素，了解企业的市场竞争地位和市场需求，以增强企业的竞争力和适应能力。
2.战略执行战略执行是企业实施战略管理的关键环节，策略执行的结果将直接影响企业的业绩和商业前景。
这需要企业有一个有效的组织架构和流程，以保证资源的协调运用，并有效解决执行计划中的问题，使组织的所有资源都得到最优化利用，从而提升企业的核心竞争力。
3.战略评估战略评估是战略管理中的重要环节，它可以及时评估战略执行的情况，以便及时获取市场反馈，从而改进和完善战略。
战略评估可以分析整个战略管理中的收益和效益，并采用不同分析方法，评估企业的战略目标、组织结构、业务模式和战略执行效果，为下一步的战略制定提供依据和决策参考。
4.战略调整战略调整是企业战略管理不可回避的一个环节。
它是在市场竞争和外部环境都在发生变化的前提下，对企业战略进行调整，以适应市场发展变化与需求变化。
调整战略不能改变企业的核心竞争力和战略目标，但它能促进战略目标的实现战略管理的关键因素1.市场时机市场时机是战略管理成败的重要因素之一，选择正确的市场时机，能够为企业带来极大的成功机会。
企业必须准确地判断市场的变化和市场需求的变化，及时调整企业的市场策略。
要把握好这种变化的时机，以期赢得市场先机和发展优势。
2.企业文化企业文化是企业管理中的重要因素之一，是企业发展的思想灵魂和管理内核。
企业文化是企业战略的基础，是成为核心竞争力的重要因素。
战略控制
一、确定评价标准
使用定量标准进行战略评价存在的问题： 首先，绝大多数定量标准都是为年度目标而不 是为长期目标设定的。 其次，对许多定量标准来说，使用不同的会计 方法计算出的结果不同。 再次，在设定定量标准是总要涉及直觉判断。
一、确定评价标准
定性：西摩•蒂尔斯设计了用于战略评价的6个 定性问题。 1. 战略与企业内部条件一致吗？ 2. 战略与外部环境一致吗？ 3. 战略与可资利用的资源相匹配吗？ 4. 战略所涉及的风险程度可以接受吗？ 5. 战略实施的时间表适当吗？ 6. 战略可行吗？
第十一章案例讨论题
试分析福特公司战略控制过程。 福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？
控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司 一级 经营单位 或事业部级 职能 一级
图11-1 控制结构
战略控制的形式
事前控制
事前控制是指在战略实施中，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较 和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏 措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道， 保证企业战略目标的实现
三、反馈
对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对 其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制 的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作 成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动， 则最初的两步将收 效甚微。当然，如果工作 成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可 能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没 有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并 加以纠正。
三、管理信息系统设计原则
管理信息系统是为了便于战略实施和战略控 制而设计的用于提供信息的正规系统。 目的是以系统化和整体化的方式，而非以分 散和零碎的方式来为管理人员提供信息。
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如果在组织边界内导入多种业务，就是实施多元化战略
一、公司多元化的类型 二、公司多元化的经济价值 三、多元化和可持续竞争优势
一、公司多元化的类型
1、有限公司多元化：所有或大多数业务集中在单一行业 内，包括单一业务型和主导业务型 2、相关公司多元化：小于70%的销售额来自于同一种业 务并且各种业务之间存在显著联系，是相关公司多元化； 如果经营的全部业务在很大程度上共享投入、生产技术、 分销渠道或相似的顾客，是相关约束多元化；如果各种业 务只存在少数方面的联系，或者不同系列业务之间的联系 维度各不相同，是相关联系多元化
3、少于70%的销售额来自于单一业务，并且业务之间有 极少的共性，则属于非相关公司多元化战略
二、公司多元化的经济价值
公司多元化的经济价值具备两个条件： 公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济、 通过公司内部的科层治理要比中介或市场治理更加有效
1、有价值的范围经济 公司经营的多种业务的价值大于这些业务独立经营的价值 时，意味着范围经济是有价值的；公司业务组合能够带来 成本的减少或收益的增加时，业务组合存在范围经济
核心能力的局限性： 组织方式可能促进和阻止核心能力的开发 范围经济的无形 对多元化的业务能力的影响微乎其微
4、开发财务性范围经济的多元化战略 （1）多元化和资本配置 独立业务有向外部投资者提供信息的动机，也有对有关公 司业绩和前景的负面信息不予披露的动机，会增加独立企 业的信息成本；独立的业务可能具有不完全披露有关公司 业绩的前景正面信息的动机 局限性：多元化层次和类型会影响资本配置的效率；配置 效率的提高取决于高质量的信息，但缺乏保证；业务经理 有夸大所管理业务的业绩和前景的动机，也有投资于业绩 和前景糟糕的业务的动机
2、科层治理和范围经济 为使多元化具有价值，范围经济必须存在，而且在公司边 界内实现经济价值所消耗的成本必须比其他治理方式成本 低；组织交易方式，取决于交易成本、竞争能力、实物期 权 只有在其他实现范围经济的方式无效时，多元化战略才具 有经济价值
3、探索经营性范围经济的多元化 典型的经营性范围经济包括共享活动和共享核心能力 （1）共享活动 可以使企业通过学习曲线降低成本、组建公共技术研发中 心降低直接生产成本、利用相同生产要素降低采购成本； 通过为顾客提供产品束来提供更多价值、通过部分业务的 良好声誉辐射来提高其他业务收入；
（2）共享活动的局限性 多元化造成大量的组织问题，管理不好会导致效率低下和 组织阻塞； 可能限制某一业务满足其特定顾客要求的能力； 声誉共享可能产生正负良方面的影响
（3）核心能力 组织里的集体学习，特别是如何协调不同的这些 资源和能力通过管理和技术方面的技能、经验和智慧把多 元化企业的不同业务联系起来； 多元化的新增业务选择首选拥有竞争优势的业务，和原有 业务共享相同的资源和能力且能够保持这些资源和能力的 业务成为首选；能使多元化战略在多种业务上成功经营的 资源和能力就是核心能力
8、非相关多元化的局限性 只能实现降低风险、税收优势、开发市场势力、扩大公司 规模，但缺乏开发经营性范围经济、培养核心能力、提高 资本配置效率、多点竞争
三、多元化和可持续竞争优势
1、稀缺性 不依赖于多元化本身，依赖于和多元化战略相关的特定 的范围经济的稀缺性 2、模仿性 （1）复制：共享活动、降低风险、税收优势、薪酬策 略容易复制；核心能力、内部资本配置效率、多点竞争、 开发市场能力难以复制 （2）替代：单独发展和扩大各项业务，不从开发跨业 务间范围经济中获取优势；建立朕略联盟，获取多元化 业务所包含的范围经济
（2）多元化和降低风险 企业可以通过投资不完全相关的多项业务来降低总体风险； （3）多元化和税收优势 可以利用债务和亏损来抵消利润，降低税务总额；多元化 能够增加企业的融资能力
5、通过多元化来开发反竞争性范围经济 （1）多点竞争 能促进相互克制的特殊类型的隐性共谋的发生 （2）多元化和市场势力 交叉补贴，以掠夺定价等方式驱逐竞争对手，形成多元化 的深口袋模型
6、公司规模和雇员追求多元化的动机 以销售收入为基础的企业规模决定管理人员的薪酬 7、多元化动机和类型 相关多元化公司业务之间的经营性联系是范围经济的来源； 如果所有业务共享相同的的活动或建立在相同的核心能力 之上，就是追求相关约束多元化；如果不同的业务共享不 同的活动或建立在不同的核心能力之上，就是追求相关联 系多元化