战略管理第11章讲解
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(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化和领导
二、行使战略领导权力
➢对事物运行的现状保持通晓 ➢培养一种支持战略的风气和文化 ➢使内部组织具有反应力和革新精神 ➢对付公司中的政治学 ➢强化道德行为 ➢领导纠正性调整过程
(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化与领导
一、创建一种支持战略的公司文化
➢公司文化来自哪里？ ➢文化的力量 ➢强有力的和软弱的文化 ➢低业绩的或不健康的文化 ➢适应性的文化 ➢在战略和文化间建立匹配关系
第十一章 实施战略：文化和领导
➢在战略和文化间建立匹配关系 ➢在文化中建立道德标准和价值观 ➢在文化中建立高绩效的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ神
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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战略管理PPT第11章全球化国际化
国际市场的局面已经显现 仅仅依靠国内市场很难生存
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
管理会计第十一章 战略管理会计
三、战略管理会计的主要方法
（一）竞争对手分析会计 1.竞争对手分析会计的定义 竞争对手分析会计是通过提供和深入分析竞争者成本资源 、成本结构、产品研发、市场份额、经验策略等财务与非 财务信息，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优 势，获取超额报酬的一种管理会计方法。
（三）战略实施阶段的战略管理会计
战略实施阶段是根据企业已经选定的战略，设计具体的实 施方案，从而确保战略目标的实现的过程。在这个阶段， 需要用到战略管理会计中的作业成本法、质量成本法、战 略投资决策会计、产品组合战略会计、战略预算管理等方 法。
（四）战略评价与调整阶段的战略管理会计
在这一阶段，企业主要运用战略管理会计中的战略业绩评价系统，对 企业战略实施的效果进行评价。该评价系统包括平衡计分卡、标杆法 等。这些方法综合了财务和非财务指标，能对企业战略实施效果进行 全面的评价。 在战略评价的基础上，企业还将根据内外部环境的变化对战略进行调 整，保证战略与环境的匹配性。
二、战略管理循环 战略管理是个动态的循环过程，可以分为 四个环节：战略分析、战略选择、战略实 施、战略评价和调整。
（一）战略分析阶段 在这一阶段，企业应做好各种因素的分析，在这种分析的 基础上明确企业的经营宗旨并制定企业的远景规划。这些 分析主要包括以下三个方面。 1.企业外部宏观环境分析 2.行业市场分析 3.企业内部环境分析
（二）战略管理会计的特点 尽管“战略管理会计”一词已被广泛使用，但关于战略管理会计的概 念、内容、方法等仍未形成一个统一的理论框架。区别于传统的管理 会计，战略管理会计体现出下列特点： 1.整体性 2.外向性 3.长期性 4.信息的多元化 5.方法的多样性
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
第11章会展危机管理
强劲的经济发展推动会展经济的发展。经济快速发展产生对会展的巨大 需求。中国经济的发展保持了良好的态势，可以预计，中国经济会在今 后很长时期内保持高速发展。国际经验表明，一国会展业的实力是与该 国综合经济实力及经济总体规模相适应的。所以我国经济的高速发展， 必将带动会展业的发展。
经济全球化将加快会展业的发展。经济全球化的实质就是经济资源在全 球范围内的重新组合和配置。越来越多的世界厂商意识到中国的发展潜 力，把中国作为巨大的消费市场和制造基地。当前，我国具有劳动力优 势，世界制造业大量向中国转移。而制造业的发展需要整个产业链的共 同发展，同时也需要健全的企业生态环境。这就要求发展金融、会展、 保险等服务性产业。中国将逐步成为世界的工厂会促使我们进一步发展 我们的配套服务，对会展业来说，这是一个绝好的机会。
32
危机管理计划的实施----原则、影响要素
危机管理计划的实施需要遵循以下几个原则： 1）时间第一原则 危机的突发性和紧迫性决定了危机管理的实践第一
的原则，因此一旦危机爆发，企业必须在尽可能短 的时间内采取果断措施，从而能减缓或者消除危机 的蔓延。 2）保障利益相关者权益原则 危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益， 出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权 益要求。
19
中国会展企业的机遇和挑战
首先，规模化、专业化的展览会很少，具有国际影响品牌的展 览会更是凤毛麟角。由国内机构主办、获得国际展览联盟认可 的展会仅有14个。而且大量的展会主题重复，展览水平普遍不 高，整体表现就是“规模小、质量差、秩序乱”。会展提供的 是服务产品，与有形的产品相比，服务产品具有不可感知性， 消费者的接受服务之前，很难判断服务的品质。所以，品牌对 于展会这样的服务产品来讲，更为重要。无论是参展商、采购 上，还是一般观众，他们对展会的任职，对展会的置信度，都 主要来自对展会品牌的认识。展会没有品牌就没有竞争力，特 别是当同质的展会充斥市场而又良莠不齐时，一旦遭遇洋品牌 的输入或者其他国际化的竞争，国内展会的命运难免岌岌可危。
经济全球化将加快会展业的发展。经济全球化的实质就是经济资源在全 球范围内的重新组合和配置。越来越多的世界厂商意识到中国的发展潜 力，把中国作为巨大的消费市场和制造基地。当前，我国具有劳动力优 势，世界制造业大量向中国转移。而制造业的发展需要整个产业链的共 同发展，同时也需要健全的企业生态环境。这就要求发展金融、会展、 保险等服务性产业。中国将逐步成为世界的工厂会促使我们进一步发展 我们的配套服务，对会展业来说，这是一个绝好的机会。
32
危机管理计划的实施----原则、影响要素
危机管理计划的实施需要遵循以下几个原则： 1）时间第一原则 危机的突发性和紧迫性决定了危机管理的实践第一
的原则，因此一旦危机爆发，企业必须在尽可能短 的时间内采取果断措施，从而能减缓或者消除危机 的蔓延。 2）保障利益相关者权益原则 危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益， 出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权 益要求。
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中国会展企业的机遇和挑战
首先，规模化、专业化的展览会很少，具有国际影响品牌的展 览会更是凤毛麟角。由国内机构主办、获得国际展览联盟认可 的展会仅有14个。而且大量的展会主题重复，展览水平普遍不 高，整体表现就是“规模小、质量差、秩序乱”。会展提供的 是服务产品，与有形的产品相比，服务产品具有不可感知性， 消费者的接受服务之前，很难判断服务的品质。所以，品牌对 于展会这样的服务产品来讲，更为重要。无论是参展商、采购 上，还是一般观众，他们对展会的任职，对展会的置信度，都 主要来自对展会品牌的认识。展会没有品牌就没有竞争力，特 别是当同质的展会充斥市场而又良莠不齐时，一旦遭遇洋品牌 的输入或者其他国际化的竞争，国内展会的命运难免岌岌可危。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
战略管理第十、十一章(战略选择与实施)
又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施
1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价
一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法
《战略管理》第2版教案第11章 国际化战略 教案
第11章国际化战略第一部分本章概要1.1重要概念1.国际化战略（international strategy）:指让企业在本国市场以外的市场销售产品或服务的战略。
2.规模经济（economies of scale）：是大规模生产导致的经济效益的简称，指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
3.区位优势（location advantage）:指一个特定区位给所在地企业带来的天然优势。
4.多国化战略（multidomestic strategy）:指企业将战略和业务决策权分配到各个国家或地区的战略业务单元，从而使得每个单元有机会提供当地本土化产品。
5.全球化战略（global strategy）:由企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略业务。
6.跨国化战略（transnational strategy）:使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
7.出口（exporting）:是一种企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式，是小型公司普遍采用的进入模式。
8.特许经营（licensing）:指将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场或者别国市场制造和出售本公司的产品。
9.战略联盟（strategic alliance）:指企业为了进入一个或多个国际市场，采取与其他公司合作的策略。
10.跨国收购（cross-border acquisition）:指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
11.绿地投资（greenfield venture）:指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
12.政治风险（political risk）:指跨国企业因为东道国、本国或国际环境变化等政治力量或者事件导致企业分裂的风险。
13.经济风险（economic risk）：指一个国家或地区经济中的弱点，给公司成功实施国际化战略带来不利影响的风险。
【战略管理】第十一章价格策略
– 禁止价格垄断：
– 《价格法》第十四条第一款规定，经营者不得 “相互串通，操纵市场价格，损害其他经营者 或消费者的佥权益”。
– 禁止价格欺诈《价格法》第十四条第四款规定： “经营者不得利用虚假或者使人误解的价格手
段，诱骗消费者或其他经营者与其进行交易”。
6
第二节 定价方法
• 一、以需求为导向的定价方法 • 需求导向定价法是以消费者的需求为中心
出需求方面的差异；第二企业不致因为细分市场而
增加开支；第三，采用差别定价不会招致消费者的 误解或反感。
10
二、竞争导向定价法
•
竞争导向定价法是以竞争为中心的、以竞争对手的
定价为依据的定价方法。具体有：
• 1.随行就市定价法
• 即企业根据行业的平均价格为标准制定本企业的商 品价格。在竞争激烈的情况下，是一种与同行和平共处、 比较稳妥的定价方法，可避免风险。
3Hale Waihona Puke • 2.成本•一般来说，在产品价格构成中，成本所
占的比重大，是定价的基础。
• 3.其他营销组合因素
• 产品
产品有独特性价格可高
• 销售渠道 不仅考虑消费者愿意支付的 价格，还要考虑中间商的利益
• 促销 因素
促销费用是价格构成的重要
•
4
二、影响价格决策的外部因素
•
1.市场和需求
•
成本是制定价格的下限，而市场和需求却是制定价
本点的距离；如低于保本定价点，企业无疑是亏损的。按此 方法正常定价：
• 产品价格＝（固定成本＋总利润）/预期销售量＋单位产 品变动成本
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第三节 价格策略
• 一、新产品定价策略 • 1.撇脂定价策略 • 2.渗透定价策略 • 3.中间定价策略
第11章战略控制ppt
4.控制系统应提供关于发展趋势的 定性的信息。能够有助于管理者更快地 发现问题并采取行动。
5.控制系统应有利于采取行动。控 制系统提供的信息必须传递给企业中那 些根据这些信息而采取行动的人。
6.控制系统应当是简单的。有效控 制系统的关键在于它的实用性，而非复 杂性。
作业
•P327 1、2、3、4
战略控制过程有三项基本要素： • 确范，它用来确定战略措施或计划是否达 到战略目标。 • 评价工作成绩：将实际成绩与确立的评价 标准相比较，找出实际活动成绩与评价标 准的差距及其产生的原因。 • 反馈：对通过评价工作成绩所发现的问题， 必须针对其所产生的原因采取纠正措施。
• 无论哪一种类型的控制，控制的过程 基本上是一样的，即将实际工作成绩 与评价标准进行对比，如果二者之间 的偏差没有超过容许的范围，则不采 取任何矫正行动；反之，如果实际工 作成绩与评价标准的偏差超出了规定 的界限，则应找出发生偏差的原因并 采取纠偏措施，以使实际工作成绩回 到标准界限之内。
二、控制过程的三要素
四、控制系统必须满足的几个 基本要求
• 为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几 个基本要求： 1.控制系统必须是节约的。能够最经济地产生各 部门所需要的最低限度的信息。 2.控制系统应该是有意义的。控制必须与企业的 关键目标相联系，能够为各阶层管理人员提供真 正需要和有价值的信息。 3.控制系统应当适时地提供信息。信息能够及时 提供给管理者使用。
第11章 战略控制
• 一个完整的战略管理过程就必须 具有战略控制，以保证实际的成 果符合预先制定的目标要求。
本章要点
• 企业为什么需要战略控制？ • 控制的类型 • 控制过程的三要素 • 常见的控制方法有哪些？
一、控制类型与控制过程
企业战略管理课件 第十一章 战略与战略领导力
响的调整三种功能
战略领导力涉及一个对引导组织综合性战略的形成、 实施的战略方向及目的的整体性感知；战略领导者负 责随环境、组织资源和管理态度的变化而持续调整的， 从形成、实施到绩效，然后再返回到形成阶段的综合
性战略过程
对战略领导力领域研究进行回顾后，将战略领导力定 义为领导者在系统分析利益相关者、自我和战略情境
4.心理素质 1）行为上的主导型：思维能力 强，具有较强开拓创新意识， 善于思考，敢于出点子； 2）性格上的外向型：性格开朗、活
泼，善于交际，敢于冒险、挑战； 3）品质上的果敢型：
5.身体素质 没有一个好的身体素质，什么事情都无从谈起。
（一）战略领导力的概念
①更加强调企业的长远目标； ②更加注重企业组织的整体平衡水平； ③更加强调领导者的榜样力量； ④更加注重结果而非过程； ⑤更加注重战略情境的控制而非影响。
南加德（L,Nanjad） 雷曼（B.C.Reimann） 萨默（H.Summer）
霍斯莫（L.T.Hosmer）
中国科学院领导力课题组
战略领导力就是驱动变化和获得结果
战略领导力作为一个多层次的概念，涉及将社会伦理 融入到组织伦理，领导角色理念、社会角色理念和组 织角色理念的形成和校准，组织随公共权力和社会影
战略领导者就是聚焦战略的领导者海因特哈勃hhinterhuber战略领导力是领导者确立愿景塑造榜样并为公司创造价值的能力是把愿景转化为结构的艺术和科学弗雷德里奇safriendich克罗思安mcrossan维拉dvera在不确定性不断增加的动态环境中战略领导力等同于卓越领导力一个卓越领导者就是能够实现自我领导领导他人和领导组织的战略领导者南加德lnanjad雷曼bcreimann战略领导力就是驱动变化和获得结果萨默hsummer战略领导力作为一个多层次的概念涉及将社会伦理融入到组织伦理领导角色理念社会角色理念和组织角色理念的形成和校准组织随公共权力和社会影响的调整三种功能霍斯莫lthosmer战略领导力涉及一个对引导组织综合性战略的形成实施的战略方向及目的的整体性感知
战略领导力涉及一个对引导组织综合性战略的形成、 实施的战略方向及目的的整体性感知；战略领导者负 责随环境、组织资源和管理态度的变化而持续调整的， 从形成、实施到绩效，然后再返回到形成阶段的综合
性战略过程
对战略领导力领域研究进行回顾后，将战略领导力定 义为领导者在系统分析利益相关者、自我和战略情境
4.心理素质 1）行为上的主导型：思维能力 强，具有较强开拓创新意识， 善于思考，敢于出点子； 2）性格上的外向型：性格开朗、活
泼，善于交际，敢于冒险、挑战； 3）品质上的果敢型：
5.身体素质 没有一个好的身体素质，什么事情都无从谈起。
（一）战略领导力的概念
①更加强调企业的长远目标； ②更加注重企业组织的整体平衡水平； ③更加强调领导者的榜样力量； ④更加注重结果而非过程； ⑤更加注重战略情境的控制而非影响。
南加德（L,Nanjad） 雷曼（B.C.Reimann） 萨默（H.Summer）
霍斯莫（L.T.Hosmer）
中国科学院领导力课题组
战略领导力就是驱动变化和获得结果
战略领导力作为一个多层次的概念，涉及将社会伦理 融入到组织伦理，领导角色理念、社会角色理念和组 织角色理念的形成和校准，组织随公共权力和社会影
战略领导者就是聚焦战略的领导者海因特哈勃hhinterhuber战略领导力是领导者确立愿景塑造榜样并为公司创造价值的能力是把愿景转化为结构的艺术和科学弗雷德里奇safriendich克罗思安mcrossan维拉dvera在不确定性不断增加的动态环境中战略领导力等同于卓越领导力一个卓越领导者就是能够实现自我领导领导他人和领导组织的战略领导者南加德lnanjad雷曼bcreimann战略领导力就是驱动变化和获得结果萨默hsummer战略领导力作为一个多层次的概念涉及将社会伦理融入到组织伦理领导角色理念社会角色理念和组织角色理念的形成和校准组织随公共权力和社会影响的调整三种功能霍斯莫lthosmer战略领导力涉及一个对引导组织综合性战略的形成实施的战略方向及目的的整体性感知
邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施
11.1.6 企业战略实施的主要任务
◆ 1.政策落实
◆ 2.组织调整
◆ 3.资源分配与财务决策
◆ 4.人力资源管理
◆ 5.企业文化重塑
11.1.7企业战略资源的内容
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应 战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直 接影响到战略目标的实现。 企业的战略资源
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
11.1.5
战略管理四方式
战略管理的方式
高 层 经 高 理 的 参 低 与 程 度
自由企业家式管理 混乱式管理
低 董事会的参与程度
合作式管理 木偶式管理
高
1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企 业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负 责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权， 而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战 略管理，并且在这一过程中积极合作。
影响资源分配的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性 战略资源的分配的主要工作 按照战略计划分配资源 明确资源与战略的关系 制定有关政策 下放一定的资源分配权
第11章 战略管理(MBA学生版).
单位结构
战略的前导性和结构的滞后性
战略的前导性：企业战略的变化通常快于组织 结构的变化
结构的滞后性：组织结构的变化通常慢于企业 战略的变化（新旧结构正常交替的时间；组织 结构的惯性）
战略实施的组织保证
总指挥：CEO 常设机构：发展规划部（或战略规划部、企划
部等）
制度设计
制度设计是战略实施的动力保证。 基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收
益挂钩。
企业文化
企业文化：战略制订、实施、控制的推动力 优势来源：不易模仿的战略优势来源
惠普发展之路
1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻 的发明家比尔•惠利特(Bill Hewlett)和戴维• 普卡德(Dave Packard) 开始了创业之路。
拥有全面的IT产品线，惠普打印机、服务器、 个人电脑处于全球领先地位。
缺点：资源可能向善于表达的部门倾斜。 具有一定的普遍适用性。
战略实施模式（4）：文化型
让基层的一般员工参与制订与实施战略。 要求员工具有较高的素质，受过良好的教育。 员工对企业文化具有较强的认同感。
战略实施模式（5）：内部自主增长 型
高层管理者鼓励中下层管理人员制订与实施各 自的战念衍生出来的政策和行动， 这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并 能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境， 他们一定能成功。
——比尔•惠利特
惠普：独特的走动管理计量器
在美国惠普公司，人力资源经理为了强调走动 管理的重要性，决定对其进行量化考核。
每个部门的员工都收到一些特殊的木头硬币， 每枚硬币上都刻着：“可以享受10分钟高质量 的走动管理。”
少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌， 倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王； 丢了一个国王，亡了一个国家
战略的前导性和结构的滞后性
战略的前导性：企业战略的变化通常快于组织 结构的变化
结构的滞后性：组织结构的变化通常慢于企业 战略的变化（新旧结构正常交替的时间；组织 结构的惯性）
战略实施的组织保证
总指挥：CEO 常设机构：发展规划部（或战略规划部、企划
部等）
制度设计
制度设计是战略实施的动力保证。 基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收
益挂钩。
企业文化
企业文化：战略制订、实施、控制的推动力 优势来源：不易模仿的战略优势来源
惠普发展之路
1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻 的发明家比尔•惠利特(Bill Hewlett)和戴维• 普卡德(Dave Packard) 开始了创业之路。
拥有全面的IT产品线，惠普打印机、服务器、 个人电脑处于全球领先地位。
缺点：资源可能向善于表达的部门倾斜。 具有一定的普遍适用性。
战略实施模式（4）：文化型
让基层的一般员工参与制订与实施战略。 要求员工具有较高的素质，受过良好的教育。 员工对企业文化具有较强的认同感。
战略实施模式（5）：内部自主增长 型
高层管理者鼓励中下层管理人员制订与实施各 自的战念衍生出来的政策和行动， 这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并 能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境， 他们一定能成功。
——比尔•惠利特
惠普：独特的走动管理计量器
在美国惠普公司，人力资源经理为了强调走动 管理的重要性，决定对其进行量化考核。
每个部门的员工都收到一些特殊的木头硬币， 每枚硬币上都刻着：“可以享受10分钟高质量 的走动管理。”
少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌， 倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王； 丢了一个国王，亡了一个国家
(11)【王建民编著《战略管理学(第二版)》第十一章】(0917)精品PPT课件
高等教育“十一五”国家级规划教
12
▪ 案例运用叙事的表述方式，激发学生参加讨论的
兴趣，并为可替代行动方案的构建和为认识现实 世界的复杂性和模糊性提供资料（实证的和过程 的材料）。这对于一个特殊情景的分析所必需的。
2020/10/20
高等教育“十一五”国家级规划教
13
▪ 11.1-3 教学案例和案例教学
▪ 到1910年，所有一流的法学院都使用案例方法教
学。随后，在第一次世界大战中和第一次世界大 战之后，案例教学成为哈佛大学商学院的重要教 学手段。
2020/10/20
高等教育“十一五”国家级规划教
16
▪ 到20世纪30年代和40年代，案例方法已在工商
管理教育中得到普及。在此期间，公共管理学院 也在开始了案例教学实践。以后的几十年里，其 他专业领域也开始广泛采用案例教学法。
——杰夫·伊梅尔特（GE CEO）
2020/10/20
高等教育“十一五”国家级规划教
3
主要内容
◆什么是案例 ◆案例分析：选择与准备 ◆案例分析：过程与收益 ◆战略管理案例分析：步骤与重点
2020/10/20
高等教育“十一五”国家级规划教
Байду номын сангаас
4
核心概念
▪ 案例（case） ▪ 法律案例（case in law） ▪ 医学案例（case in medicine） ▪ 工商企业案例（case in business） ▪ 教学案例（teaching case） ▪ 案例教学（case teaching） ▪ 紧急决策型案例（decision-forcing case） ▪ 政策制定型案例（policy-making case） ▪ 确认问题型案例（problem-defining case） ▪ 概念运用型案例（concept-application case） ▪ 说明型案例（illustrative case） ▪ 战略管理案例（case in strategic management）
(11)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第十一章】(2006-09-17)
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
2
你应该终你一生进行学习。如果你想有所作 为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人 们所期望的成长得更快；如果你想成为一个中国 大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就 要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业 绩。 ——杰夫 伊梅尔特（GE CEO） 杰夫·伊梅尔特 杰夫 伊梅尔特（ CEO）
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
16
20世纪30年代和40年代 世纪30年代和40年代， 到20世纪30年代和40年代，案例方法已在工商管 理教育中得到普及。在此期间， 理教育中得到普及。在此期间，公共管理学院也 在开始了案例教学实践。以后的几十年里，其他 在开始了案例教学实践。以后的几十年里， 专业领域也开始广泛采用案例教学法。 专业领域也开始广泛采用案例教学法。
2011-1-22
高等教育“十一五”国家级规划教 材
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ10
法学院和商学院都运用案例教学， 法学院和商学院都运用案例教学，但教学的目的 不同。 不同。 法律案例分析的目的是了解法律原则，工商案例 法律案例分析的目的是了解法律原则， 分析的目的， 分析的目的，是帮助学生掌握理解和解决工商业 活动中典型问题的方法。 活动中典型问题的方法。
2011-1-22
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7
医学案例（ medicine） 医学案例（cases in medicine）与法律案例的一 点不同之处，是法律案例构成了一个判例， 点不同之处，是法律案例构成了一个判例，具有 权威性，而医疗案例中的“ 权威性，而医疗案例中的“记录是虚幻的和抽象 没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑， 的……没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑， 没有人对医生的问诊和检查技能提出质疑 而且没有人就医生对患者所作相关观察提出质疑。 而且没有人就医生对患者所作相关观察提出质疑。
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第3页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 （二）20世纪80年代和90年代的调整 1．反多元化势头出现 2．引起调整的原因 (1)企业的目标由增长回归到盈利； (2)波动的经营环境使多元化公司表现出明显的不足； (3)管理思想出现了新的倾向。
课程名称：《企业战略管理》
第27页
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
课程名称：《企业战略管理》
第12页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 市场势力理论是由Corwin Edwards（1955）首先 提出的。 Edwards后经济学家们认为企业可以通过三种方式 实现市场力量：交叉补贴 、共同克制 、互惠购买。 美国学者Gribbin发展了市场势力理论。
第20页
第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析 二、多元化的动因
（一）追求股东利益的动机 1．实现范围经济,有两种途径： (1).实现共享活动; (2).转移核心能力。 2．增大市场力量 3．实现财务经济性
课程名称：《企业战略管理》
第21页
第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析 二、多元化的动因
课程名称：《企业战略管理》
第19页
第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 （二）多元化的弊端 1．多元化形成管理上的冲突 (1).管理观念上的冲突; (2).管理操作上的冲突。 2．新业务面临进入壁垒风险和筹资风险 3．原有产业面临削弱的市场风险
课程名称：《企业战略管理》
课程名称：《企业战略管理》
第4页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 （二）20世纪80年代和90年代的调整 1．反多元化势头出现 2．引起调整的原因 3．多元化得到发展的原因 (1).管理技术和组织形式的新进展； (2).管理理科学新理念的形成； (3).组合计划技术的发展； (4).企业动机的转变。
课程名称：《企业战略管理》
第26页
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 3．相关多元化战略 4．不相关多元化战略 (1).不相关多元化战略的特点 (2).不相干多元化战略的实施方式 资产被低估的公司； 财务困难的公司； 增长前景光明但缺少投资资本的公司。
企业战略管理
第十一章 多元化战略
课程名称：《企业战略管理》
第1页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 1．美国的多元化 (1). 19世纪80年代至90年代的兼并高潮 (2). 20世纪20年代的兼并高潮 (3). 20世纪60年代到80年代的兼并高潮 (4). 20世纪80年代开始的兼并高潮
课程名称：《企业战略管理》
第9页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 所谓横向战略是对既相互区别又相互联系的各业务单 元目标和政策的统一协调，包括协调现有业务单元和 基于与现有业务单元的关联，从而选择进入新产业。 横向战略是对以竞争优势为基础的集团、部门和公司 战略的综合。 迈克尔· 波特 ：“没有横向战略，多元化经营企业的 存在就缺乏令人信服的理由……” 。
课程名称：《企业战略管理》
第8页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 丹尼尔· 内桑斯等认为，如果多元化经营是为了实现 范围经济，则经营业务必须与如下两个方面中的任何 一个方面相关： 公司能够通过出售类似的产品（类似的生产技术） 或在类似的市场中出售（类似顾客）。 另外一种观点表明，多元化经营可以实现范围经济是 因为“杰出的通用管理逻辑”的存在。
课程名称：《企业战略管理》
第23页
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 (1).吸引力标准; (2).进入成本检验； (3).状况改善检验。
课程名称：《企业战略管理》
第24页
第三节 多元化战略的组织与实施
课程名称：《企业战略管理》
第14页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 （五）多元化与资源理论 资源理论基于Edith Penrose（1959）的《企业增 长理论》。 企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源 决定。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度
（一）多元化程度的定量描述 多元化程度的定量描述存在一定困难： 不能完全统计每种产品到底有多少种规格； 每个规格的每种产品，它们的价值也不大相同， 相差甚远； 每种产品的产量在各企业之间也存在很大差别。 杰拉尔德· 戴维斯等三人曾称：《企业战略管理》
第7页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 成本节约的范围经济程度（SC） SC=[C(Q1)+ C(Q2)-C(Q1, Q2)]/C(Q1, Q2) C(Q1)—生产Q1的产出所耗费的成本； C(Q2)—生产Q2的产出所耗费的成本； C(Q1, Q2)—生产两种产出所耗费的联合生产成本。 SC>0 ,范围经济；SC＜0 ，范围不经济。 多元化经营是为了实现范围经济。
（一）追求股东利益的动机 （二）追求管理层利益的动机 1．动机的特点：追求的是管理者的目标，而不是公司的 目标；维护的是管理层的利益，而不是股东的利益。 (1).实现共享活动; (2).转移核心能力。 2．形成管理层动机的范围 (1).代理问题; (2).管理层的私利。
课程名称：《企业战略管理》
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课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业 更为兴旺发达，这不是因为多元化经营企业比单一经 营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入 了集聚状态。
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 一是外部思路； 二是内部思路； 三是核心能力思路。
课程名称：《企业战略管理》
第25页
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 3．相关多元化战略 (1).相关多元化战略的特点是进入与现有业务有战略 匹配关系的新业务； (2).相关多元化战略的优势在于存在很多将战略匹配 关系转变为竞争优势的机会； (3).相关多元化的通常操作方式。
课程名称：《企业战略管理》
第2页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 1．美国的多元化 2．多元化的总体特征 (1).单一业务公司不断减少； (2).现代企业在美国大量出现 ； (3).知名大公司大多都是多元化经营的主。
课程名称：《企业战略管理》
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 1．关于多元化战略地位的总体观念 (1).多元化战略不总是一个必要的战略; (2).多元化战略能成为一个好的战略。 2．选择进行多元化时机的一般原则 3．识别实施多元化的前提条件: (1).企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余，能 保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模 起点上进行; (2).发散型的行业技术特性; (3).行业生命周期三阶段:新兴、成熟和衰退。
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 1．协同效应 2．分散风险 3．增强市场力量，多元化企业可以通过三个机制来实施 市场力量 4．形成内部资本市场与人力资源市场 (1).实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市 场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足 各业务领域的资金需求。 (2).多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场 来促进人才流动并节省费用。 5．有利于企业的继续成长
课程名称：《企业战略管理》 第15页
第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 1．协同效应 种类： (1).管理协同 (2).市场营销协同 (3).生产协同 (4).技术协同