创新企业薪酬激励机制

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SHANGHAI ENTERPRISE

2009

企业的发展最为重要，最为关键的是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最为重要的一环就是薪酬的管理。薪酬管理作为人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。公平、合理的具有可操作性的薪酬激励机制是实现企业经营目标的重要保证。

一、薪酬理论释义

薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作得到预期的报酬。薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值和工作认同，还代表了员工个人能力、品行和发展前景。美国心理学家赫次伯格的双因素理论指出，单纯依靠增加薪金、改善工作条件等难以达到有效激励的目的，必须重视工作成就、任务性质和个人的发展等激励因素的作用。故此，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等以及参与决策、承担较大的责任、个人成功的机会、较大的工作自由、活动的多元化等等。这就是现

代薪酬理论的内涵。二、目前企业薪酬管

理存在的主要问题

1、内部薪酬分配不均衡。企业内部存在分配不均衡现象是一个常见的问题。主要表现为薪酬差距过大和过小两个方面。有些企业还常采取发“红包”等的秘密付酬方式，导致员工之间的相互猜测和怀疑，从而产生不满情绪，以至于消极怠工。随着市场经济的发展以及人们思想观念的转变和更新，绝大多数劳动者都希望能够按劳分配、多劳多得，实现真正的分配公平。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都将引起员工不满，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬政策实施方式往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任，从而削弱薪酬的激励作用。

2、薪酬水准与市场水准相差较大。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施和较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，

就很难避免员工流失，不利于内部的稳定，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。如果一个企业的薪酬水平远远高于市场水准，确实能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，因为工资缺少增长的余地，员工的干劲缺乏持久性。与此同时，高工资还无疑增加了企业的人力资本，最终将还会转移到产品价格中去，这就会导致该企业的产品在同类产品中价格偏高，因此竞争力降低，这势必会影响企业的效益以及企业的长期发展。

3、分配方式过于简单，缺乏长效激励。从目前来看，一方面许多企业分配制度上存在平均主义，奖惩机制不够完善，未能体现出绩效优先原则，使得奖勤罚懒、奖优惩劣的制度未能实现。另一方面企业的薪酬激励主要依靠奖金和绩效工资，而对资本要素，管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。虽然有一些企业采取了一些措施，使人力资本参与分配，但由于比重很小或者设计得不够合理，其作用也微乎其微。

4、物质奖励与精神激励的不对称。如果仅仅依靠物资来实施奖励，虽然这种形式在现实社会中较常见，但如果没有精神奖励，这种物质奖励像是一种施舍，不一定会达到预期目的，

激励徐惠民

人力资源

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目的。在激励中物质奖励固然重要，但精神激励它是更高一层的管理方式。马斯洛的需要层次理论强调已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力，生理与安全需要得以满足以后，就会期待更深层次的需要。现代社会讲究实际，物资的刺激固然必不可少，但它在人的精神上的刺激与鼓励显得单薄，而精神激励才是长久的，有效的。

三、产生问题的原因

上述问题产生的原因有企业人力资源管理系统的缺陷，也有薪酬政策与企业自身特点不符等问题，但本文以为，薪酬管理机制自身的缺陷是主要原因。

薪酬分配不合理，其表现有两种：一种情况是薪酬制度的不连贯、不系统，企业薪酬制度改革过频，或改革不是对现有制度的完善，改革的变化大、差异大；另一种情况是薪酬制度的方向性错误。如有的企业在奖金分配上较多的倾向于资历，这样做的后果就会使新员工，特别是新加入的高级人才有不被重视的感觉而丧失工作热情甚至离职。薪酬体系结构设计不合理。薪酬体系主要指薪酬的构成。其结构设计不合理主要表现在：一是固定工资比例偏高，缺乏弹性，不能体现出公平与效率。二是浮动薪酬浮而不动，流于形式，成为一个固定值而使激励无效。三是所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。四是绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资，使员工失去信心与工作积极性。五是长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。

四、薪酬激励创新思路与措施

企业管理者应充分重视薪酬激励的战略作用。企业高层管理者必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励，而且也包含了精神方面的奖励，它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，需要管理者高度重视深入研究。通过薪酬激励的创新将企业目标与个人目标相融合来激励员

工，可以消除管理者与员工之间的对立情绪，增强企业凝聚力，使员工的才能得到充分发挥和提高。

1、建设具有本企业特点的薪酬文化，树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。良好的企业文化氛围会为合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。而且建立一种绩效导向文化氛围，贯彻优劳优酬、优绩优酬的分配原则，有利于帮助员工树立与企业的发展目标保持一致的薪酬价值观，使企业的薪酬管理制度和薪酬激励战略能够顺利实施。

2、建立完善有效的薪酬激励机制。在过去的30多年里西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的发展变化，而以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系成为薪酬管理的核心。因此在进行各项薪酬制度变换时我们必须特别重视基础性工作。一是建立完善的薪酬结构。薪酬管理的根本目的在于充分利用经济杠杆作用调动员工的积极性和创造性。而我国许多企业的薪酬结构不合理，没有根据人的需要来设计薪酬结构，其中最为突出的问题就是不重视内在薪酬的设计。外在薪酬体现在工资，奖金，福利等项目上，而内在薪酬则是一种非经济报偿，这种非经济报偿表现在工作能给员工以挑战、成就感等。不管一个员工在企业里的职位高低，要想留住人才，就必须使其能够从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境（包括与同事、上司的人际关系）具有好感。要达到这一点，就有赖于对员工有效的精神激励。重视外在薪酬而忽略内在薪酬，员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神，为员工拓展发展的空间，使员工由过去只走纵向职位攀升提升薪酬等级转向多种提升方式，如走横向的提高技能、绩效从而提高薪酬等级之路。二是建立灵活的奖励和福利保险制度。灵活的奖励制度的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多不需要提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，同时根据员工表现变化，随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有

危机感。在福利保险方面，员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。在形式上，企业可以提供自助式福利保险体系，由员工特别是稀缺人才自由选择各自所需要的福利和保险计划。在激励方式上也可用短期激励和长期激励相结合的方式，为经理人设计经理股票期权计划或为员工提供股权激励。员工持股，可以唤起员工对期望目标的向往与追求，并激发员工的上进心，促使员工对自身社会价值的认识，能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆在一起，员工持股后就成了企业的股东，他就会着眼于公司的成长而尽忠职守，从而更大的激发员工工作的积极性，以增进员工与企业的生死与共的联系，并切实做到员工与企业利益共享，风险共担。三是实行公开化的薪酬支付制度。在企业制定和执行薪酬方案的时候，让员工参与决策无疑是其中相当关键的一环。秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相诋毁，引起员工不满情绪；公开化的薪酬支付才能让员工体会公平，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。

3、建立监督和沟通机制，确保薪酬激励战略有效实施。建立监督体制，可以有效地避免薪酬管理系统运行中的不合理因素，减少人为的操作行为。事实上，最好的监督就是员工的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责。而薪酬沟通能更好地发挥员工监督作用，保障企业薪酬制度和薪酬激励战略得以公正的执行。注意与员工进行薪酬沟通，让员工明白企业为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬分配的透明化，同时也是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人有其高的道理，薪酬低的人也有其低的原因。同时，要注意收集员工具有建设性的改革意见，以利不断完善企业薪酬分配制度和有效实施企业薪酬激励战略。

(作者：徐惠民，锦江国际集团)

责任编辑：杨杰

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