中国企业的管理瓶颈
纵观中国企业管理中的十大弊病
纵观中国企业管理中的十大弊病（转载）WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。
导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
中国国有企业改革的瓶颈与突破
中国国有企业改革的瓶颈与突破近年来，中国的国有企业改革一直是一个备受关注的话题。
国有企业在中国经济中占有举足轻重的地位，但是长期以来其发展面临着种种问题。
如何破解国有企业改革的瓶颈，实现其可持续发展，已经成为当前中国经济发展的重要议题。
一、国有企业改革的状况国有企业是中国社会主义市场经济的重要组成部分。
改革开放以来，国有企业经历了多次改革，并且在经济的快速发展中发挥了重要的作用。
但是，国有企业也面临着种种问题。
一是管理不当。
这是影响国有企业发展的重要因素。
由于权责不分、利益分配不合理、决策不科学，导致人才流失、生产效率低下，影响国有企业的发展。
二是资金流向不畅。
现代企业都需要大量的资本支持，但是国有企业的运行方式对资金的需求量较大，资金缺乏是困扰国有企业长期以来的重要问题。
三是竞争环境的变化。
中国加入WTO后，竞争环境发生了很大变化，国外企业进入中国市场，对国有企业构成了极大竞争压力，也同时提高了国有企业改革和创新的必要性。
二、国有企业改革的瓶颈国有企业改革在不同的阶段中面临着不同的瓶颈，但是总体来说有以下几点：一是政治因素的影响。
国有企业作为中国经济的重要组成部分，其改革往往涉及到政治因素。
领导层可能担心改革带来社会动荡，可能会对改革产生抵触情绪。
二是人员问题。
国有企业的改革需要人员转换、培训等方面的支持，而人员问题难以避免，会导致改革推进不畅甚至陷入停滞状态。
三是资产转移问题。
国有企业改革涉及到资产的转移和重新分配，这涉及到各方面的利益，在推进过程中会有各种各样的问题。
三、国有企业改革的突破方向面对国有企业改革的瓶颈，中国需要探索出一条可持续发展的道路。
如何破解国有企业改革的瓶颈，实现改革的突破，以下突破方向值得关注：一是产权改革。
推进产权改革是加快国有企业改革的必要措施之一。
产权制度改革要使企业能够自主决策，实现各方面的资源有效管理和优化配置，从而提高企业运营效率。
二是系统性创新。
通过改善科技创新环境，鼓励创业，优化资金市场，打造更好的营商环境，从而创造更多的创新项目，并加强国有企业的技术合作，提高其竞争力。
战略管理专家李江涛：中国企业发展面临的“瓶颈”
目前的经济形势十分复杂，中国企业发展面临着一系列的难题。
下面根据企业家调查系统发布的相关调查报告，简要分析一下当前中国企业发展面临的几个“瓶颈”。
（1）发展势头迅猛，但是长不大关注中国企业的成长规律，大家会发现这样一个现象：为数不少的企业发展前景和增长势头都非常不错，可是就在大家都翘首期待它有更好的表现，一举成为世界级的大企业的时候，它却在人们的视线中表演起了“高台跳水”：在飞速成长之后失去控制，最终分崩离析。
大家回想一下当年的“旭日升”冰茶、“春都”火腿肠、“三株”口服液……现在基本上都成了历史名词。
为什么中国的很多企业都长不大？我们先来分析一下中国的企业为什么能发展起来。
中国的很多企业之所以能发展起来，往往是由于找到了一个好的切入点，找到了一个好的机会，在强大的市场需求面前，迅速发起来。
但是由于管理者的悟性有限，管理水平相对欠缺，而且很多企业与周围环境的关系是只索取、不付出，所以，发展到一定的阶段就会难以为继。
从总体上来说，与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。
我们的很多企业低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力又严重不足，同时技术创新能力也十分薄弱。
而且中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，企业缺乏持续增长能力，所以很难做到世界水平。
其实，企业就好比一棵树，就算它再长寿，终归有一定的寿限。
要想不断延长企业的寿命，就必须通过积极变通使企业获取新的生命，比如孕育新的企业，比如通过嫁接，进行基因转换，避免企业的某些先天性的弱点和缺陷。
当然，枝叶过于茂盛，有时候也是导致企业之树死亡的一个原因。
所以经营企业不能被表面的虚假繁荣所迷惑，该修枝剪叶，该打落过多的花朵、果实的时候要能狠得下心。
（2）研发和市场后劲不足，处于全球价值链的下游分析中国企业面临的问题必须分析中国企业在全球价值链中的地位问题。
“中国制造”一词大家都不陌生，它奠定了中国“世界工厂”的地位。
国有企业战略管理存在的问题及管理建议
国有企业战略管理存在的问题及管理建议随着中国经济的快速发展，国有企业在经济发展中扮演着非常重要的角色。
然而，国有企业的战略管理存在一些问题，这些问题阻碍了它们的发展和竞争力。
本文将探讨国有企业战略管理存在的问题及管理建议。
一、国有企业战略管理存在的问题1.战略思维不够国有企业人员普遍缺乏战略思维，缺乏对外部环境和内部资源的全面理解和分析。
他们不具备战略眼光和策略思考能力，容易固化思维，无法突破瓶颈，甚至陷入重复性的低效竞争中。
对于企业未来的发展，没有一些长远的规划和目标，也没有真正的战略定位。
2.管理体制僵化国有企业的管理体制相对比较官僚化和僵化。
在决策体制上，比如高层领导与下属之间沟通、意见汇聚等环节都需要通过“层层汇报”的方式进行，流程冗长、效率极低，信息传递也容易失真。
这会导致企业难以做出迅速、准确的决策，影响企业的反应速度和竞争力。
3.产权结构问题国有企业的产权结构层次复杂，股权多元化，股东难以协调。
这使得权力分配、管理决策等方面存在很多问题。
同时，国有企业的上市也涉及到了股权分离问题，包括股权结构是否合理，企业治理结构是否合理等方面。
这些问题将会影响到企业的发展及竞争力。
4.资源配置不当国有企业对资源的配置和利用能力不强。
他们通常过分依赖政府资源，占有大量资产，却并不善于利用资源创造价值，导致业绩不够稳定。
这也意味着，资源过度集中和分配不当，部分资源被摆脱使用，造成了巨大的浪费。
二、国有企业战略管理的建议1.提高战略层面的意识国有企业需要加强战略层面的意识，不仅要清楚自己的核心竞争力，也要清楚市场的需求和竞争对手的优势。
在市场的口号中，企业必须具备了竞争策略和战略的长远规划，以及敏锐的市场意识。
这取决于高层管理者的智慧和远见、管理模式和激励机制等方面的因素。
2.加强政府与企业之间的合作政府应该为国有企业提供支持和帮助，协调相关的利益关系和资源分配，并为企业提供必要的政策和法规支持。
同时，在产业政策制定时，政府应当不断完善相关法规和政策，为企业的发展提供更多支持。
我国企业成本管理的现状及对策研究
我国企业成本管理的现状及对策研究随着市场经济的深入发展，中国企业面临着日益激烈的竞争环境，成本管理已成为企业管理的一项重要内容。
对于企业来说，有效的成本管理可以提升竞争力，增强盈利能力，而成本管理方面的不足则将成为企业发展的瓶颈。
探索我国企业成本管理现状及对策研究，对于企业的发展具有重要的意义。
一、我国企业成本管理的现状1. 成本管理水平不高在我国企业中，存在着成本管理水平不高的现象。
一些中小型企业在成本管理方面并不重视，甚至没有严格的成本核算体系和成本控制机制，导致成本管理的混乱和低效。
而一些大型企业虽然有成本管理体系，但由于管理层对成本管理的投入不足，也导致成本管理水平不高。
2. 成本核算不精准成本核算对于成本管理至关重要，但是在我国的企业中，由于成本核算方法不当或者信息不准确，导致成本核算并不精准。
一些企业在成本核算中存在漏洞和错误，导致成本的真实情况无法清晰地呈现出来，从而影响后续的成本管理决策。
3. 成本控制困难随着市场竞争的加剧，企业面临的成本控制难题也在不断增加。
一方面，原材料价格、人工成本等外部成本的不断上涨使得企业的成本控制面临挑战；企业内部因素，如生产流程不畅、资源浪费等问题也使成本控制难度加大。
1. 建立完善的成本管理体系企业应该建立完善的成本管理体系，包括成本核算、成本分析、成本控制等环节。
通过建立科学合理的成本管理体系，使企业能够清晰地了解各项成本的构成和费用支出情况，为成本管理决策提供可靠的依据。
对于成本核算的精准度，企业应该重视起来。
通过引入现代成本核算方法，在核算过程中做到准确、全面，采用合理的成本分配原则，确保成本核算的精准性和真实性。
针对外部成本上涨和内部成本控制难题，企业要加强成本控制措施。
可以通过谈判、合作等方式，有效降低原材料采购成本；通过加强内部管理和流程优化，减少资源浪费，提高生产效率，在控制成本方面取得实质性成果。
4. 加大对成本管理的重视最重要的是，企业要加大对成本管理的投入和重视程度。
中国中小企业发展现状分析
中国中小企业发展现状分析随着中国市场的日益成熟和经济的蓬勃发展，中小企业的发展也越来越受到关注。
但是，与大型企业相比，中小企业面临着诸多问题和挑战。
本文将分析中国中小企业发展的现状，并提出一些解决方案。
一、中国中小企业发展的现状1.融资难题中小企业融资难，是制约其发展的最大瓶颈之一。
一方面，由于中小企业规模较小、业务范围不广，其发展需要的资本也相对有限；另一方面，由于中小企业的创新能力和市场适应能力相对较弱，银行等投资机构面临较大的风险，极具投资价值较小。
因此，中小企业很难获得足够的融资支持，导致发展受到限制。
2. 知识产权保护问题中小企业往往在技术研发方面缺乏资金和人才，针对这种情况，往往会采用仿制或者改良的方法，这就会面临知识产权保护问题。
当前，中国的知识产权保护法规也不够完善，中小企业的知识产权难以得到有效的保护，往往会被大企业侵权抄袭而无法维权。
3. 经营管理问题由于中小企业缺乏大企业的经验和资源，其经营管理方面的问题也比较明显。
中小企业的管理者往往靠个人的经验和管理能力来处理企业的日常事务，但是这种方式面临着信息不对称、人员流动和管理风险等问题，这也限制了中小企业的发展。
4. 市场竞争问题中小企业的市场竞争能力相对较弱，由于规模较小、客户资源相对有限、品牌知名度不如大型企业，中小企业在市场竞争中往往处于劣势地位。
因此，中小企业往往需要采取一些差异化的营销模式和策略，才能在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
二、针对问题的解决方案1. 创新融资模式针对中小企业的融资难问题，可以采用创新融资模式。
比如，建立股权众筹平台，让普通投资人参与到中小企业的融资中来，借助资本市场的力量来支持中小企业的发展。
另外，还可以建立专业的风险投资基金，寻找高成长性的中小企业，通过资本的加持，促使其实现快速扩张。
2. 加强知识产权保护为了有效的解决知识产权保护问题，政府可以加强知识产权法规的制定和推广，增加对中小企业的知识产权保护扶持力度。
制度滞后是中国企业发展的主要瓶颈
制度滞后是中国企业发展的主要瓶颈国内企业做大做强的最大阻力在于体制和制度的滞后，最大的动力也唯有依靠体制和制度的不断创新。
制度的重要性美国新制度经济学家诺斯把制度定义为“博弈规则”，认为“制度就是一个社会的游戏规则，也因此成为塑造经济、政治与社会组织的因素结构，它包括了正式规则(宪法、法律、规定)与非正式的限制(惯例、行事准则、行为规范)，以及上述规则与限制的有效执行。
”①谈论制度的重要性，一个典型的例子是辛向阳在《谁能当中国的企业家？》中提到的一个“分粥的故事”。
说是有7个平等的人组成的小团体，他们想通过制度创新来解决每天的吃饭问题――要在没有计量工具或有刻度的容器的状况下分食一锅粥。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。
大体说来主要有以下几种：制度1：指定一个人负责分粥事宜。
很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。
于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。
制度2：大家轮流主持分粥，每人一天。
这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。
虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。
大家认为这种办法造成了资源浪费。
制度3：大家选举一个信得过的人主持分粥。
开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
结果导致大家都挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
制度4：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。
公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争。
这样互相攻击扯皮的结果是，效率低下――等分粥完毕时，粥早就凉了。
最后，最简洁、高效、公平的制度5终于产生了：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
我国中小企业发展中遇到的瓶颈与对策
我国中小企业发展中遇到的瓶颈与对策内容摘要：中小企业是我国国民经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中具有重要地位，起到独特作用。
随着市场竞争的进一步加剧，中小企业的发展面临着前所未有的困难。
如何正确认识中小企业发展中存在的问题,并针对这些问题提出解决的对策，对中小企业的发展乃至整个国民经济的健康发展都有十分重要的意义。
本文从中小企业所面临的内外环境分析了其发展中存在的问题，并提出了相应的对策。
一、我国中小企业的发展现状分析中小企业在现代化的社会生活和国民经济的发展中具有十分重要的作用。
中小企业的活力不仅关系到整个社会经济竞争的能力，而且也关系到整个社会的繁荣与稳定，中小企业的发展问题是全社会都普遍关注的问题。
因为中小企业数量众多，是国民经济中最活跃的成份，是维持经济稳定发展的重要力量,是创造就业机会的主要渠道，是制度创新与技术创新的重要源泉；同时,由于中小企业规模小,又是市场竞争的弱者。
为了弥补市场缺陷、保护公平竞争，促进整个社会经济效率的提高，有必要对中小企业的发展问题进行研究.根据国家五部委局联合发布的《中小企业标准暂行规定》,统计资料显示，目前,我国中小企业已超过800万家，占全国注册企业总数的90％以上.其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%以上，并提供了约75％的城镇就业机会,从农村转移出来的约2。
8亿劳动力，大多数也在中小企业就业。
中小企业一方面为国家创造了税收来源，增加了财政收入;另一方面,特别是在当前就业压力较大的情况下,它们成为创造就业机会、吸纳城镇下岗失业人员以及转移农村剩余劳动力的主渠道,为确保社会稳定起着非常重要的作用。
中小企业所需投资较少，并能够充分利用各地分散的自然资源和丰富的劳动力资源，它组织结构简单，管理方式灵活,管理成本较低,适应市场的能力较强，并且有利于发挥从业人员的创造性。
中小企业的快速发展，还加快了区域特色经济的发展壮大,进一步加快了一批区域特色经济的形成和发展。
中国企业战略管理现状分析
中国企业战略管理现状分析中国企业战略管理现状分析篇11缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。
这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。
而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。
走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。
这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。
现实的情况可能是，当你返回原点的.时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。
局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。
很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。
所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。
当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。
否则将会严重制约企业的发展壮大。
2缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。
这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。
具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。
大型企业扁平化管理的三大瓶颈
●38中国经贸导刊2004年第21期经营管理自国资委提出中央企业减少企业管理层次的原则要求以来,中央企业开始了“扁平化管理”行动。
对央企来讲,要想实现扁平化管理的目标,必须跨越战略迷失、组织虚置和流程失控这三大瓶颈。
实际上,这三大瓶颈不仅仅是中央企业没有跨越的,对于广大民营企业集团而言,亦如此。
战略定位:走出扁平化指向的迷失一个现实、可行、明确的战略定位是扁平化的具体的指向,否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化,最终是“舍本逐末”。
战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程,即选择适合的经营范围,然后集中力量“做强”。
这也是所有优秀企业所经历过的。
韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业,必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出,并将原来管理体制的8个层次减少到4个层次甚至3个层次。
三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易,剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务,出售或取消了28家子公司,使子公司减少到45家。
目前,我国企业普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。
有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产,再到照明设备等等,涉猎十几个甚至几十个行业,而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司,形成了一些企业管理层次多达五层以上。
也难怪一个企业的老总在上任时惊叹,“怎么摆在面前的几百亿元资产,突然又找不到了,好像泥牛入海”。
事实上,我国企业在经历了疯狂的“跑马圈地”、“迅速做大”之后,就不得不重新思考“大”和“强”的问题了。
换言之,就是要从“战略迷失”中走出来。
但是,目前企业在战略定位上又普遍存在的“战略定位趋同”和“战略定位虚置”问题。
这似乎已经在为“扁平化”预示着什么。
可以说,“形式扁平化”已经初露端倪。
纵观一些企业的战略定位,不论是“三位一体”还是“四位一体”也好,大多数企业都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域,“趋同”的特征十分明显。
从简单逻辑上讲,这是没有错误的,这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。
中国企业突破目前增长瓶颈的管理思考与实施
增长瓶颈硇管理思考与
从战略管理的角度 ， 出了关于企业未来持 续增长的管理思路。 提 增长瓶颈 核 心竞争 力 管理 方式
从 西 方企 业 战 略 管理 理 论 的发展 所 关 注 的重 点 （ 视 角 ） 或 来
看， 其理论的演变存在着如此 的轨迹 ， 即关注企业 内部（ 强调战略 是一个计划 、 分析的过程 ） ——关注企业外部（ 强调产业结构的作 用） ——关注企业 内部（ 强调核心竞争能力的构建 、 维护与产业环
［ 关键词 ］ 中国企业
有重要 意义的新 的战略 思想和战略经营行为。以此为基础 ， 两位专 家提 出了创 新性的战略理论 ， 勾画 出能够解释过 去经营实践 ， 并能指导企 业未来战略 的理 论框 架。他们 的思想观 点对知识经济 时代参与 国际市场竞争 的企 业具有深 刻
的 指 导 意 义 。 本 文据 此 思 想 体 系 ， 目前 众 多 中 国 企 业存 在 的 增 长瓶 颈 问题 ， 对
成长来形容 ，而且指 出核心竞争能力的构成和关键
作 用 。并 由此 引 出以下 三个 重 要结 论 ： 一 ， 第 正是 由 于 核心 竞争 能力 在 企业 “ ” 中所 起 的最 基 础作 用 树 （ 根） 树 ，所 以他 们得 出企业 的特征 是企 业 的核 心竞 争 能力 的结 论 。 二 ， 谓企 业竞 争 领先 ， 第 所 是指 在 “ 竞 争力 生 成机 制 图” 中描 述 的三个 不 同层 次 皆领 先 的 状态 。 因此 ， 企业 的竞 争 力不 是最 终产 品市场 上竞争 优 势 的唯一 表现 。为 了建立 或 长期 保持 市 场领 导 地 位 ， 司要在 三个 层 次上 成 为赢 家 。第 三 ， 业 的竞 公 企 争力 是企 业 内外优 势 的表 现 。
我国企业发展的六大瓶颈
我国企业发展的六大瓶颈中国企业界，有这么一句话，说大企业长不了，小企业长不大，道出了中国的企业在发展过程中所普遍遭遇到的“通病”，而反观西方国家的一些企业，从做快餐的麦当劳、肯德基，到做饮品的可口可乐、百事可乐，都已有几十年甚至上百年的历史，那么，中国的中小企业为何做不大，或者说，为何做大了却长不了呢？笔者认为，除了企业的外部诸因素外，这主要是中国的中小企业普遍存在如下限制企业发展的“六大”瓶颈。
瓶颈一：目光短浅，缺乏战略眼光。
这是目前大多数中国中小企业存在的普遍性问题。
由于现在市场竞争的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏战略规划，生存的危机又迫使一些企业铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透支”企业信誉为代价，到头来，只能是搬起石头砸自己的脚，害人又害己。
笔者曾经接触过这么一个企业，该公司以生产饮品及方便食品为主，按理说，建厂已逾20年，应该会有更好的发展，可实际上则不然，由于企业的产品没有特色，价位高不成低不就，淡季疯狂压价，没有利润，一到旺季，产品走势稍好，就开始偷工减料，抬高价格，造成很多的“一锤子”买卖，再加上售后服务不力，在市场上，只要一提起该厂家，大部分经销商直摇头，说该厂家不敢恭维，以至公司“臭名远扬”，销售连年下滑，现在已朝不保夕，岌岌可危。
可有趣的是，同为该市的另一啤酒企业，建厂年数同该公司差不多，但由于产品质量稳定，企业信誉佳，已经发展成为拥有11家分公司，年产值超过10亿元的企业集团。
相比之下，让人惋惜。
瓶颈二：有“法”不依，管理混乱。
《细节决定成败》一书现在非常畅销，书中就说中国的企业内部制度不可谓不多，有些企业的规章条文也可以用“汗牛充栋”来形容，但真正能够认真执行的又有几条，挂在墙面上的多，落实执行的少,有的企业更是“一支笔，一言堂”。
这就造成一些中小企业也包括一些大型企业内部管理的混乱，混乱的结果是人浮于事，各种潜在的危机随时都可能爆发。
国内的一家糖酒周刊曾报道一大型食品企业，由于内部管理的混乱，以及下情不能及时上传，信息不畅，造成克扣或截留经销商的返利政策，欺上瞒下，贪污受贿，虚报费用等不良现象的盛行，严重败坏了企业的声誉，经销商怨声载道，纷纷向有关媒体投诉，造成了企业生存的危机。
中国企业管理的九大弊端
中国企业管理的九大弊端一、喜欢用过去的旧人；二、企业里是最大的人说了算；三、企业里三不管地带太多；四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；七、高层管理人员95%以上能力不合格；八、思维陈旧，不敢创新；九、从上到下不爱学习；国内企业管理模式面临的挑战初小湄 2009-5-30即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。
这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。
一、国内企业传统运营模式面临挑战企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。
因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。
企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。
企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。
这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。
这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
中国企业存在的几个主要问题
中国企业存在的几个主要问题一、公有制企业效率低下的问题。
公有制企业跟自己的过去比，是有很大的进步，但如果与西方发达国家的企业比，差距还不小。
首先从企业的盈利能力就可以看出来，比如制造乙肝疫苗的“天坛生物”，与美国的同类企业股票价格比，在美国股市的市盈率与我国股市市盈率差不多的情况下，股价相差几十倍上百倍，股价的差距当然也反映了盈利的差距。
还有国内某些垄断行业的企业，比如几大电力电网企业，发生大面积的亏损，行业垄断企业都亏损，在西方国家是不可想象的。
还有中科院办的企业，中科三环，也具有一定的行业垄断性，其盈利很少，股价很低，不到一美元；还有中科合臣，上海中科分院的企业，上市以来就没有什么盈利，亏损严重，差不多要换主了。
国有企业占尽市场垄断优势，融资优势，技术优势，却不能在盈利上反映出来，只说明一个问题——效率低下。
效率低下的结果是工人的工资低，中国普通工人的工资只相当于美国普通工人工资的百分之四，如此低的工资水平，如何能扩大内需呢？效率低下反映了企业结构和管理方面的问题。
企业结构方面人多而没有效率。
国有企业虽经朱总理时期抓大放小，国退民进，兼并重组，下岗分流，但企业人员的结构仍显“体态臃肿”，企业仍保留政工、宣传等组织，非生产人员非管理人员仍然过多。
以中国石油公司为例，它的员工有150万，比世界石油三强加起来的110万还多40万，而中国石油的销售收入只有世界三强的六分之一。
中国企业人多效率低，人多又有什么用？企业管理人员的选拔范围十分狭窄。
民营企业可以到人力资源市场去选聘职业经理人，而国企则不能，只能在没有淘汰机制的国家干部队伍里选拔管理人员，毫无疑问国企管理人员素质要比民企低一个或几个档次，优秀管理人才都跑民营企业和外资企业去了，其管理效率必然低下，管理效率低下，生产率必然低下，生产率低下当然是不赚钱的了。
公有制企业人多，管理不好，效率低下，这是一个不能视而不见的问题。
然而，我们政府的工作重心，什么时候才能转移到改善企业管理，提高生产率上来？美国在上世纪六七十年代在全国范围掀起提高生产率的运动，造就了全球生产率第一的地位，也造就了世界第一强国的地位，其方法值得我们借鉴。
企业做不大的5个瓶颈
企业做不大的5个瓶颈（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业发展的两大瓶颈
企业发展的两大瓶颈作者：舒化鲁社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业的市场竞争越来越成为全球范围的活动。
这种全球化的市场竞争，使企业的发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。
全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。
相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。
谁拥有了人才，提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上，叱咤风云，立于不败之地。
从现实中也可发现，新崛起的著名企业，没有哪一家不是靠人才、靠管理实现飚升发展的。
下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析：人才瓶颈社会经济的发展，进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。
不再是资本，而是知识信息。
进入新的千禧年之后，这一特征更加强化。
从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源。
这就使企业的发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。
一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展，积累充分多的物质财富。
根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。
老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。
从股票市场对企业市价进行分析，这一特征更是明显。
尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上，甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。
最典型的是微软、思科、戴尔。
微软集团的比尔盖茨、戴尔公司的戴尔、Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。
其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族。
企业发展的主导资源的转换，使企业对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶劲。
在世界经济一体化发展的程度越来越高的今天，市场竞争越来越激烈。
任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。
每个企业很难想象到他的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个市、哪一个地区。
中国管理制度落后
中国管理制度落后中国管理制度在很长时间内都处于落后状态，这主要是由于历史的原因以及文化传统的影响。
在中国传统管理制度下，权力高度集中，决策不够透明，管理手段单一，对员工的激励机制不足，很难适应现代企业的管理需求，因此，中国管理制度的落后问题一直未能得到有效解决。
一、中国传统管理制度的原因1. 历史原因中国的管理制度在相当长的时间内都是以封建专制为基础的，这导致了中国传统的管理思维就是强调个人权威和集权思维。
传统管理思维中，领导者的话语权是绝对的，员工的服从意识非常深厚。
这样就造成了企业中各级管理者的权力基本上都集中在高层领导手中，部分管理者往往以自己的私人利益为中心，对企业和员工的发展不够重视，因此企业在管理侧重于指挥而不是侧重于协调，造成了企业在内部管理所引发的许多问题。
2. 统治者的政治意图在上级对下级的压迫和恐吓之下，中层管理人员们在沿袭旧观念的同时，还不敢“犯错误”或者提出自己独特的观点，这样造成了企业的管理者在日常工作中缺乏创新和活力。
3. 企业的管理理念中国的企业在管理上要求顺从，忠诚，对上级的话不得不那是绝对顺从，这样使得体制内部的重要信息和建设性的建议被隐藏，有建议提出的人还担心会得罪上级，损害自己的发展前途。
二、中国传统管理制度的表现1. 领导权力集中中国传统管理制度中，领导者在企业中的权力非常集中，这样一来会造成企业内部决策权控制在少数人手中，而且也不符合现代企业的发展需求。
2. 行政效率低下在中国传统管理制度中，企业的管理者往往以权力为中心，而不是以效率和效益为中心。
企业内部决策不够透明，决策效率低下，管理者也缺乏与时俱进的精神。
3. 员工激励机制不足在中国传统管理制度中，员工往往缺乏在企业中的主体地位，企业管理者过于关注员工的服从和听从，而忽视了员工的创新和创造性。
4. 贪污腐败现象严重在中国传统管理制度下，权力高度集中，决策不够规范，缺乏监督机制，这就容易导致贪污腐败现象严重，使得企业内部不正当办事的现象严重，给企业发展和管理带来了很大困扰。
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董事会
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地进行“寻租”行为。
大量的民营企业和三资企业，虽然经营目标比较单纯，但也不得不面对以各级政府面目出现的各种势力集团，从而有可能偏离原有的经营目标。
组织结构。
相对扁平的事业部式的组织结构已被证明能够保证微观单位的活力，使上下的信息流通顺畅。
然而很多企业依然按行政级别划分事业单位，导致组织架构层次复杂，企业高层要么完全失控，要么不得不亲力亲为，陷入琐碎的事务之中。
这个问题在民营企业中会好一些，但民营企业的规模又使其在经营上具一定的随意性，从而导致组织结构的随意。
业绩反馈。
我相信这是中国企业与顶尖国际企业差距最大的环节之一，在这里，最大的挑战在于选择怎样的业绩衡量基准。
EVA 已经被大多数顶尖企业用来作为衡量业务单位的指标。
中国企业面临的最大问题是投资决定并不总是最为成本有效的（cost-effective）。
经营主体和经营目标的不一致，企业内部“社会主义”盛行，使得以投资资本回报率作为衡量业务单位表现的指标显得困难重重。
即使我们能找到适合的业绩衡量指标，基础设施的滞后（尤其是数据的缺乏）也使得正确的计算变得困难。
奖惩管理。
业绩反馈方面的滞后使得奖惩管理变得困难，即使企业准确地获知谁是表现不好的员工，传统文化也使得开除一个员工困难重重。
尤其是我们的社会保障体系系统尚未完全建立起来，将职工从企业抛向社会自然也会引起政府的不安，来自政府的压力是有形的。
除了这四个要素上的差异外，中国企业在选择管理手段方面也没有太大的空间。
在控制协调杠杆与激励杠杆之间，中国企业倾向于选择前者。
即使少数选择激励杠杆的企业，也侧重从价值、企业理念方面激励员工，缺乏多样性的薪酬奖励。
在给员工提供有区别的发展机会和发放股票期权或是准股票期权方面，中国企业确实没有什么选择。
这受制于中国资本市场的现状。
由于在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，这将严重削弱出现具国际竞争力企业的机会。
中国企业的管理瓶颈
由于在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，这将严重削弱出现具国际竞争力企业的机会
成为顶尖公司除了需要世界级的企业战略外，采用以价值创造为导向的管理模式也至关紧要。
仔细考察业绩优秀企业的成功案例，可以发现以价值为导向的管理模式有四个要素：非常明确且长期和短期兼具的企业经营目标；扁平式的组织结构，有明确的岗位责任和自主权；透明且参照合理的业绩反馈管理系统；明确迅速的对上对下皆备的奖惩管理。
为了实现创造价值这个理念，成功企业的管理层主要运用两组杠杆来达到目的：控制协调杠杆（包括人力资源控制、财务控制和规划、经营控制和规划）和激励杠杆（包括薪酬奖励、价值观和理念教育，及为员工提供足够的发展机会）。
不同的企业会有权重不同的侧重，但是控制和激励杠杆组合的选择却必须围绕着“创造价值”这一目的。
以微软为例，该公司首先有非常明确的企业经营信念──“为个人电脑设计软件，使人们在工作场合、学校和家中可以延伸自己的能力并丰富生活。
”以此为目标，微软公司将产品组合分解成100多个“支部”或“小组”，总裁在必要时可直接参与小组的运作，但各小组在一般情况下保持有足够的自主权；微软高层自上而下设定积极的业绩目标，比尔•盖茨本人甚至亲自审阅所有业务单位的业绩报告，并对大多数项目进行事后评估以吸取教训；而对不能完成业绩指标的部门及个人，微软采取“三击不中，即被淘汰”的奖惩管理制度。
在操作杠杆的选择上，微软偏重于使用经营控制和规划、薪酬奖励这两大杠杆。
相比之下，中国企业实施业绩管理时有什么瓶颈呢？
企业经营的目标和使命。
中国的企业家也许是全世界公公婆婆最多的，面对中央政府和地方政府税收及满足就业水平的殷切需求，面对社会中不同势力集团对企业提出的不同要求，许多企业的经营目标和使命不可能是价值最大化了。
毋庸置疑，来自政府的优惠政策和资金扶助的确支撑了许多企业的迅猛发展，然而这种支持本身也可能扭曲了企业的行为。
垄断性行业的企业可能因为政府的过度保护而迷失“经营是为了创造价值”的本质。
它们更可能在政府的保护下更容易
olumn 作者现任北京大学光华管理学院金融学和经济学教授, 博士生导师。
加州大学洛杉矶分校（UCLA）博士，曾先后任职麦肯锡及香港大学经济金融学院，并获香港大学终身教职
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