运营管理部2016年工作总结及2017年工作思路

运营管理部2016年工作总结及2017年工作思路
2016年工作总结
2016年，运营管理部认真贯彻落实各项会议精神，围绕部室核心职能，积极开展各项工作，取得了一定成效。

现将主要工作开展情况汇报如下：
一、优化绩效考核体系，助推经营转型升级。

（一）组织开展各类考核。

一是及时组织各业务部室对省联社综合业务发展计划、以及普惠金融定性定量指标进行讨论研究，结合本行发展实际，有针对性下达年度和季度各项业务考核指标。

同时设置多维度权重，对全辖支行开展分类，在考核内容、分值比重上做了较大调整，以“分类考核”的理念，重点在发展指标、质量指标等方面上体现差异化。

二是抓好通报督促工作进度。

对每季度经营目标责任制考核，做到按月通报完成进度；对年度经营目标责任制考核，做到按季通报完成进度。

三是及时组织开展“走千访万”劳动竞赛活动，合理下达任务，按月通报拓展进度，并组织各职能部室开展分析，分层管控督查，取得了一定成绩。

（二）统筹全行绩效考核工作。

自绩效考核中心设立后，原信贷管理部的客户经理业绩考核、人力资源部的个人岗位责任制考核、办公室的部室责任制考核已移交我部室，工作量进一步加大，为此部室通过规范各级考核流程，提升自下而上负责的管理模式，督促、协调各职能部门、各支行的相互协作，努力做到按季完成部室责任制、员工个人岗位责任制进度考核，按季度做好客户经理存量贷款转贷奖金的兑现工作。

同时抓好各类专项活动的考核工作，年度内已开展“走千访万”劳动竞赛、迎新春业务营销专项活动、全员营销季度考核、“清欠息、控不良”劳动竞赛、夏季贷款劳动竞赛等5项考核工作。

（三）抓好亮牌管理运用。

通过《诸暨农商银行亮牌管理考核办
法（试行）》制度的出台，对年度内各业务发展指标、阶段性重点工作任务和省联社综合发展计划主要指标实行过程性考核，被亮牌的单位要求积极采取措施，对存在问题进行有效整改，并按下发的“亮红（黄）牌”支行追赶措施管控表抓好工作的跟踪落实和过程管控，进一步补齐短板。

且在2016年第三季度、第四季度以及全年的经营目标责任制考核中已顺利运用，接下来部室将突出抓好第2017年各季度重点业务指标和年度业务指标的亮牌考核工作，努力做到分析更具针对性、通报用语更加标准规范，后续措施管控紧密到位。

（四）抓好重点业务和事项的过程管控。

通过下达任务分解书、工作联系单、内部沟通等多种形式，督促相关职能部室共同协作抓好工作。

一是按月抓好综合发展计划完成进度管控，结合绍兴农信兄弟行社完成实绩，及时向行领导和职能部室通报。

二是抓好提升基层网点竞争力、主要经营指标排名进位、源头上控制信贷风险应对措施等三项重点工作任务的管控，确保措施执行到位。

二、强化巡查评估和新增授信检查二项工作，从源头上遏制风险。

（一）开展“巡查评估”，抓好过程管控。

为全面了解、掌握全行重要行务工作完成情况，强化监督管理，提升全行执行力。

由我部牵头建立了由各条线上业务精、工作责任心强、综合素质好的员工组成的巡查评估工作小组成员库，按季对支行开展巡查评估工作。

今年，不断调整、完善检查思路和检查方式，完成对9家支行、1个部室的巡查评估工作，通过员工谈话、查看员工笔记、开展客户座谈会、查阅监控、查看OA流程等方式，对发现的问题及时沟通协调，提升支行管控意识、执行力建设，推进支行各项业务健康发展。

（二）牵头做好“新增授信”检查，遏制源头风险。

为了对支行放贷是否合规合法进行过程管控，由我部牵头，抽调各支行（部）业务骨干，按季对全行新增授信及用信情况进行检查。

今年，档案检查1495户，共查出常规性问题117笔，违规、以及需收回整改的问题贷
款22笔，共下发整改通知书49份。

三、牵头抓好网点规划工作，优化整合渠道建设。

（一）做好网点布局建设工作。

2016年，我行位于人民南路、南门菜场、湄池中学、铭仕广场的四家新增自助银行正式开业，同时斗门分理处成功筹建，从时间和空间维度上推动金融服务全覆盖。

另外及时修改渠道建设管理委员会议事规则，对相关事项进行了进一步明确。

（二）对网点标准化建设进行管控。

一是出台《2016年网点及自助银行布局实施方案》，共涉及17家网点、5家自助银行建设，完成5家网点的建设规划（3家装修、2家网点用房购置，即完成福田分理处、姚公埠分理处、斗门分理处的装修工作，完成山下湖支行营业部、大桥分理处营业用房购置工作）。

二是在网点标准化建设上，引入上海汉室设计公司，我部协同办公室积极与其进行对接，来我行对样板网点实地调研，重新设计网点标准形象，尽快落实网点转型的升级版。

三是修改完善网点装修管理实施细则，根据新消防出台，将装修网点开展分类划分，另外重点明确了装修网点初验、消防及安全验收、竣工验收等环节的工作流程及要求，做到进一步规范完善。

（三）积极做好网点歇业推广工作，经过前期安平分理处和暨东分理处推行双休歇业，结合辖内网点位置布局实际情况和实地调研研究，从客户量、业务类型、客户年龄结构、就近同业竞争、内外勤办公室结构等因素考虑，把网点歇业进行全面推广。

目前，全行共有6个网点实行双休，11个网点实行单休，该项工作推广至今，整体业务运营平稳，且人力资源配置得到进一步优化。

四、加强运营分析，推动全行各项业务顺利开展。

一是按季开展全行运行情况分析，加强各项业务的数据分析，编制行社动态参阅期刊，为我行业务发展和领导决策献计献策。

及时完成季度金融形势分析会汇报材料、季度综合发展计划重点监测联系点
汇报材料、绍兴市办社区银行推进季度总结报告，同时积极与上级管理部门对接，确保各项工作顺利开展。

二是做好《诸暨农商银行“十三五”发展规划》编制工作，正式发文并要求全行组织学习未来几年我行的总体发展规划。

2017年工作思路
一、以考核机制优化为核心，保障各项业务均衡发展。

我行一直对支行实施年度、季度经营责任制并重的考核体系，突出年度注重质量、季度侧重增量的模式，对业务发展起到了很好的推动作用，但近几年来，随着上级部门要求及转型发展需要，考核指标“膨胀”加速，以2016年为例，年度考核共31个指标，每季度指标平均也在25个左右；同时年度与季度指标重复率较高（26%），考核导向作用减弱。

为此重点要做好以下几点：
（一）优化调整支行年度经营责任制考核办法。

一是突出年度考核分值权重，从原300分增加到600分。

二是突出年度考核指标的发展导向作用，围绕省联社综合发展计划、本行业务转型发展二个中心，在坚持考核指标适度“瘦身”基础上，重点向模拟利润、有效客户新增、客户交叉销售等关联指标倾斜。

三是抓好年度考核指标的季度考核运用，参照省联社考核模式，按季度设定任务完成率及相应分值权重，从而督促引导基层支行抓好业务拓展。

（二）改变支行季度经营责任制考核模式。

在考核总分值仍维持400分不变基础上，调整目前每季度经营责任制考核指标“大而全”的模式，要根据各季度区间特点，重点突出阶段性目标导向，如一季度相应是存贷业务营销旺季，考核指标就完全可向存贷业务倾斜。

考虑到不良贷款化解任重道远，二、三季度考核指标就重点向资产质量控制倾斜。

计划通过此类模式，强化考核的指挥棒作用。

（三）强化绩效考核的分析导向作用。

绩效中心在抓好各个考核层面的数据日常通报工作的基础上，要加大对各类考核情况结果及成效的分析工作，依托季度支行长例会、月度部室经理行务会议，以亮牌运用为抓手，抓好支行、职能部室二个层面的督促工作，考核结果切实提到台面上来倒逼支行加强业务拓展、倒逼职能部室加大条线指导及管控力度。

同时要通过分析相关考核项目成效，及时向各职能部室下发考核指标调整优化建议书，真正发挥好绩效中心的决策支持职能。

（四）强化绩效考核的科技支撑。

目前的经营责任制、个人岗位责任制、全员营销等核心考核几乎均有手工计算得出，过程繁琐，缺乏大数据平台支撑。

明年计划加大与科技信息部的对接力度，探索开发相应考核软件，尽可能使所有考核数据得到科技支撑，缩减考核链条，弱化考核工作中的人工因素，提升绩效考核的可执行性。

二、以运营分析为落点，为业务发展和领导决策提供充分依据。

通过跟踪了解外部宏观、微观形势变化、同业动态、全行业务运行情况，开展定期专题综合分析，为决策提供支撑职能，是运行分析的核心所在，今年该项工作已有所启动，但在深度和广度上尚存在较多问题，为此明年重点要做好以下几点：
（一）抓好金融同行间联动。

是及时了解系统内特别是绍兴同系统内各核心数据，掌握最新发展态势。

落实专人了解市域内各金融机构存贷款等主营业务数据，重点要抓好与市经信局、人行和银监部门的对接力度。

通过相关数据的对比分析，确保运行分析落到实处。

（二）抓好部室间联动，对各业务部门对外报送的材料进行掌握。

各业务部室对外报送的调研文章、交流分析及汇报材料等资料需同步反馈一份至我部，我部将结合月度管控进度及时掌握各部室最新动态，组织协调业务部门间的联动分析，推动本行内部资源的共享与整合。

对存在问题提出对策措施，为指导业务发展和领导决策提供依据。

三、以网点布局规划为抓手，抓好零售转型建设深度。

前期我行因网点标准化手册已在稳步推进，2017年，待二个标准化样板网点正式落地后，网点建设必须提速，为此重点要抓好以下几点：（一）抓紧对网点进行分类管理。

根据网点层级、业务定位及网点提供的整体金融功能类型，将我行网点细分为旗舰型网点、综合型网点、交易型、社区型网点四类，并根据网点存贷款规模、客户数量、中高端客户数量、业务量等的差异性，实施差异化定岗。

（二）创新实施网点运营模式。

一是开展主题活动模式，今年我行已落地营销转型项目，明年计划引入活动策划能力的辅导，即通过开展社区游园活动、网点主题活动、网点沙龙活动等形式，不断创新客户增值服务。

二是开展跨界服务模式，结合网点标准化建设的推进，根据辖内实际，计划通过打造老年人主题、美食主题、咖啡主题等载体，切实提升客户体验，从而有效融入当地社区。

（三）开展网点运行评估分析。

为加快社区银行转型建设步伐，强化转型运营基础。

计划对城区15个网点（不含宜东分理处）开展评估分析，加强各职能部室对接力度，设置标准化测算模板，对评估后低效甚至亏损的网点，进行精简整合，实施撤并、瘦身，从而实现业务结构和盈利模式的调整。

（四）加强社区银行转型建设。

一是抓好与电银部的协调对接，构建线上和线下渠道网络。

线上渠道依托网上银行、手机银行、电话银行、微信银行、网上商城、社区O2O等不同渠道，重点抢占移动端客户；线下渠道以打造“丰收驿站”品牌金融便民服务点为抓手，有效整合各类社会资源，为所在地一定范围内的城乡居民、小微企业和其他经济组织提供小额存取款、缴费充值、转账汇款、网上代购代售、社区生活商圈、快递收发、代购车票、便民健康、信息咨询等服务。

二是抓好与信贷部的协调对接，加快网格化管理推进力度，稳步推进数据采集及授信评级工作。

四、以巡查评估工作为抓手，切实增强过程管控。

2017年，我部将进一步深化巡查评估工作。

一是拓宽信息收集渠道。

将巡查评估工作与常规性检查相结合，可以将各类检查中发现的问题作为突破口对支行进行巡查评估，多渠道、多维度解决问题。

二是加深巡查评估深度。

不断改进巡查评估手段，使其真正起到强化监督管理，提升全行执行力的作用。

三是定期与各部室开展交流，重点了解阶段性工作开展情况，从而进一步强化过程管控环节，为该项工作的推进提供更好地意见和建议。

五、持续加大业务学习力度，提升员工综合素质。

为切实发挥出运管部的核心岗职工作，必须打造一支理论素养高、业务精通的团队，为此，运管部计划在前期集中学习的基础上，进一步强化该做法，结合每月二次例会的开展外，每月在工作时间外至少集中学习一次，主要是省联社和绍兴市办的各类考核办法，银监和人行等相关管理部门重点性文件精神，本行月度内重要文件、各类考核办法，尤其是要深刻领会各职能部室出台的阶段性考核办法，必要时可邀请相关部室来讲解。

2017年1月23日。