对商业银行客户经理绩效考核优化的思考
关于加强商业银行绩效考核的思考
业 和 谐 发 展 ， 行 了探 讨 。 进
业 绩 的稳 定 ， 喜欢 吸 收定 期存 款 ， 总行 以价格 杠杆 引 更 与 导业 务 发展 的初 衷背 道而驰 。 出现激励 导 向偏差 。 关 键 词 ： 业 银 行 绩 效 考 核 商 １４ 收入 分配 的公平 性 受到质 疑 ． 近年 ， 随着 国 内商业 银 行 机 构 扁平 化 的推 进 ， 层 伴 基 由于 现 有 “ 买单 制 ” 覆盖 范 围有 限 ， 层机 构 大量 的工 基 机 构 业务 大量 上 移 ， 综 合 管理 职 能 日益 弱化 ， 致 绩 效 其 导 作 内容并 未 纳入 到激励 范 围以 内。 别是 中后 台员工 的工 特 考核 的能力 明显 不足 ， 乏科 学合 理 的考核 评 价体 系。 产 缺 作 尚缺 乏统 一 的量化 标 准 ， 以实现 与产 品奖 一样 的激 励 难 品 买 单制 的广 泛 推 行 ，虽 在 一定 程 度 上 调 动 了员 工积 极 形 式。因此 ， 层机 构在 二 次分 配时 ， 果简 单地按 营销 产 基 如 性 ， 进 了业 务发 展。但 由于 “ 促 买单 制 ” 自身 的局 限性 ， 也导 品进 行 分配 ， 中后 台员工 几乎 无绩 效可 拿。目前 ， 遍 的做 普 致 经 营过 程 中 出现 “ 激励 过 度 ” “ 与 激励 不足 ” 存 的现 象 。 并 法是调 剂 平衡 ， 即把 产品 激励 的一 定 比例调 剂给 中后 台人 笔者 就 目前 基层 机 构绩 效 考核 中存 在 的 问题 进行 了 分析 ， 员。 但 这种平 衡 操作 常 常受 到两 方面 的 同时质 疑 ， 台员 前 并 就 如何 提 高基 层机 构 绩效 考核 的科 学性和 合 理性 ， 进 促 工 认 为后 台 员工侵 占 了他 们 的绩效 ， 后 台员工 则 抱怨 自 而 国内 银行业 和 谐发展 ， 行 了探讨 。 进 己的工 作得 不到应 有 的尊 重和 体 现 ， 收入 分配 的公平 性 受 １基 层机 构绩 效考 核 中存在 的不 足 到质 疑 ， 定程 度上造 成 了岗位 之 间的 矛盾和 冲突。 一 １１ 考 核管理 能力偏 弱 ． ２ 关 于改进 基层 机构 绩效 考核 的建 议 近年来 ， 随着 商业 银 行城 区机 构 扁平 化 管理 和 网点 转 ２ １ 建 立统一 的员工绩 效考核 框 架 ． 型 的深 入 推进 ， 层机 构 营 销 服 务职 能 明 显增 强 ， 管 理 基 而 我 们 考 虑 按 照 “ 则 全辖 统 一 ， 数 各 行 自定 ” 规 参 的原 职 能则 相 对 弱化 。原 有 的部 分管 理职 能和 后 台保 障职 能 ， 由上级 行逐 步统 一 基层 机构 员 工绩效 考核 框 架。所 谓 如 ： 公用 品购 置 、 证 配送 、 办 凭 会计 核 算 、 事后 稽核 等 事项 ， 则 ， “ 则 全辖 统一 ” 是 指基 层 员工 绩效 考核 的整 体框 架 保持 规 ， 逐 步 移 交 到分 行 后 ， 层 机 构 的 日常 工作 大 大减 少 ， 销 基 营 致 ， 绩 效 考核 的构 成和 分 类 方面 为基 层机 构搭 建 一个 在 能 力得 到充 分释 放。但随 之 而来 的 问题 是 ， 员数量 缩减 ， 人 坚 固的平 台。 所谓 “ 参数 各 行 自定 ” 指 具体 的考 核参 数 ， ， 部 分机 构不 足 １ ０人 ： 织结构 简 化 ， 组 内部 管理 粗放 。 机 构 某 产 具体 考 核项 目 负 责人 只 能把 主要 精力 放在 营销 上 ， 当“ 席客 户经 理 ” 如 ： 项 指标 分值 多少 、 品买单 价格 多 少、 充 首 等 ， 由支行 自行安 排 ， 均 提供 充 分 的“ 灵活 性 ” 。一 方面 ， 可 的 角 色 ，缺 乏足 够 的精 力 和 能 力组 织 严 密 的员 工 绩 效 管 集 理 。同时 ， 机构 之 间考核 办 法差 异很 大 ， 别机 构 尤其是 以把 基层 机 构 负责人 从 繁琐 的基 础性 工作 中解 放 出来 ， 各 个 另 统 些 网点 支行 甚至 没 有 成文 的考核 办 法 ， 次分 配很 不规 中精 力 考 虑 发展 问题 ； 一 方面 ， 一 的规 则也 为行 际 间 二
关于商业银行客户经理绩效评价体系的研究
关于商业银行客户经理绩效评价体系的研究【摘要】商业银行客户经理绩效评价体系是一项至关重要的管理工具，能够帮助银行有效评估客户经理的工作表现并激励其提升服务质量。
本文通过对客户经理绩效评价体系的研究，探讨了其概述、影响因素、实施情况调查、改进建议和政策推荐等方面。
研究发现，客户经理绩效评价体系的建立可以提高银行的服务质量和竞争力，为银行业发展提供重要支持。
未来，应进一步完善评价体系，使其更加科学合理，促进银行和客户经理共同发展。
这项研究为银行业提供了宝贵的参考和指导，有助于提升客户经理的工作效益和银行的整体运营水平。
【关键词】商业银行、客户经理、绩效评价体系、研究、影响因素、实施情况调查、改进建议、政策推荐、重要性、成果总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍商业银行客户经理是银行与客户之间的桥梁和纽带，承担着重要的业务拓展和客户关系维护的工作。
客户经理的绩效评价体系是评价其工作表现和贡献的重要标准，对于激励员工、提高服务质量、促进业务发展具有重要意义。
在实际工作中，很多商业银行客户经理绩效评价体系存在不合理、不科学的问题，严重影响了银行的经营和服务水平。
随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，如何建立科学合理的客户经理绩效评价体系，成为商业银行亟待解决的问题。
本研究意在通过对商业银行客户经理绩效评价体系进行深入研究，分析其影响因素，调查实施情况，提出改进建议和政策推荐，从而为商业银行提升客户经理绩效评价体系的科学性和有效性提供理论支持和实践指导。
通过本研究的开展，有助于促进商业银行客户经理绩效管理的规范化和具体化，提高客户满意度和银行的竞争力。
1.2 研究意义商业银行客户经理绩效评价体系是商业银行管理中非常重要的一环，直接关系到客户经理的绩效奖金以及工作稳定性。
所以，建立科学合理的客户经理绩效评价体系对于商业银行的发展至关重要。
具体来说，研究客户经理绩效评价体系的意义包括以下几个方面：1. 提升服务质量：客户经理绩效评价体系的建立可以督促客户经理更加积极主动地为客户提供优质服务，提高客户满意度，有利于提升服务质量。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考首先，邮储银行针对信贷客户经理的职业特点，建立了全方位、多元化的考核体系。
考核重点不仅仅局限于客户经理的业务完成率，还包括对客户的服务质量、信贷审核的准确率、客户的满意度等等多个方面。
而且，银行还对不同阶段的客户经理设置了不同的考核指标。
比如针对新进客户经理，主要考核其拓展市场的能力，而老客户经理则更加注重其维护客户业务的能力。
这样，在全面考核的基础上，加强个性化的考核，能够更好地发掘客户经理的长处和潜力。
其次，邮储银行通过优化绩效考核方式，激发客户经理的工作激情和创造力。
银行不仅设置了经济奖励，如月度绩效奖金、年度优秀客户经理等多种奖励方式，还注重精神激励方面，比如开设车辆够买、业务游学等多种活动，让客户经理感受到银行对他们的重视和支持。
此外，银行还为客户经理提供完善的培训体系，让他们在工作中不断学习和成长。
这些激励方式能够让客户经理不断提高其工作质量和效率，从而取得更好的绩效。
最后，邮储银行通过科技手段，不断提升客户经理工作的智能化和信息化水平。
银行引入智能化客户关系管理系统，客户经理可以通过该系统获取客户资料、掌握客户需求、随时掌握业务进展等信息，从而更加便捷地开展业务工作。
同时，银行还注重大数据的应用，通过对客户信息的分析，为客户经理提供更加精准的客户推荐方案，提高客户经理服务质量和工作效率。
综上所述，邮储银行通过建立全方位的、多元化的考核体系，激发客户经理的工作激情和创造力，以及提升客户经理工作的智能化和信息化水平，不断优化信贷客户经理绩效考核。
这一举措为银行招聘、管理和发展更好的客户经理提供了保障，也为客户提供更加优质的金融服务。
银行如何优化绩效考核机制
银行如何优化绩效考核机制在当今竞争激烈的金融市场中，银行要想保持竞争力并实现可持续发展，优化绩效考核机制至关重要。
绩效考核不仅是对员工工作成果的评估，更是激励员工积极工作、提升银行整体绩效的重要手段。
然而，当前许多银行的绩效考核机制存在着一些问题，如指标设置不合理、考核过程不公正、结果应用不充分等，这些问题严重影响了绩效考核的效果和员工的工作积极性。
因此，银行需要对绩效考核机制进行优化，以适应市场环境的变化和自身发展的需求。
一、当前银行绩效考核机制存在的问题1、考核指标单一许多银行在制定绩效考核指标时，过于注重业务指标，如存款、贷款、中间业务收入等，而忽视了员工的工作质量、服务水平、团队合作等方面的考核。
这种单一的考核指标体系容易导致员工为了完成业务指标而忽视工作质量和服务水平，从而影响银行的长期发展。
2、指标设置不合理部分银行在设置绩效考核指标时，没有充分考虑市场环境的变化和业务发展的实际情况，导致指标过高或过低。
指标过高会使员工感到压力过大，难以完成，从而产生消极情绪；指标过低则无法激发员工的工作积极性，达不到绩效考核的目的。
3、考核过程不公正在绩效考核过程中，一些银行存在着考核标准不明确、考核方法不科学、考核人员主观因素影响较大等问题，导致考核结果不公正。
不公正的考核结果会使员工对绩效考核机制产生质疑，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
4、结果应用不充分一些银行在绩效考核结束后，没有充分应用考核结果，如没有将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，导致绩效考核失去了应有的激励作用。
二、优化银行绩效考核机制的原则1、战略导向原则绩效考核机制应与银行的战略目标相一致，通过绩效考核引导员工为实现银行的战略目标而努力工作。
2、全面性原则绩效考核指标应涵盖员工工作的各个方面，包括业务指标、工作质量、服务水平、团队合作等，以全面评估员工的工作表现。
3、合理性原则绩效考核指标应根据市场环境的变化和业务发展的实际情况进行合理设置，既要有挑战性，又要具有可实现性。
商业银行客户经理绩效管理存在的问题与对策研究
商业银行客户经理绩效管理存在的问题与对策研究高一龙摘要：商业银行客户经理制已成为现代银行业的基本营销制度，客户经理绩效管理制度是否科学合理，将深刻影响到商业银行业绩。
目前，商业银行绩效管理制度普遍存在考核指标众多、未突出以效益为中心、缺乏以人为本理念等问题，本文通过分析问题发生的原因并提出补充完善绩效管理制度的解决对策，特别是提出了“考核积分制”这一考核工具，并就实践案例中的运用成果加以举例说明，以期为商业银行提升自身竞争力提供参考借鉴。
关键词：绩效管理；商业银行；客户经理一、商业银行加强客户经理绩效管理的重要性我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经济效益为目标”的市场经营理念，并推出了客户经理制，经过多年的实践，取得了良好的效果。
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，已成为现代银行业的基本营销制度。
商业银行客户经理是在商业银行内从事市场分析、客户管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员。
商业银行客户经理通过集中银行内部各种可用资源，向目标客户营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系的桥梁，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。
个人绩效水平决定着部门绩效水平，部门绩效水平又决定着企业的绩效水平。
客户经理是各商业银行经营活动的主力军，能否建立一套公平科学的客户经理绩效管理制度，对于充分调动广大客户经理的积极性，实现奖优罚劣，从而推动全行业务的健康快速发展，具有至关重要的意义。
此外随着客户经理职责不断增加，涉及市场营销、产品设计、风险控制等领域，对客户经理综合素质提出了较高要求，通过对客户经理的绩效管理和建立考核体制，有助于促进客户经理积极提高业务能力和工作态度，不断加强专业化知识的学习，更好地为银行的客户服务，从而提升商业银行的整体效益。
二、商业银行客户经理绩效管理的现状和存在的问题（一）商业银行客户经理绩效管理的现状商业银行客户经理绩效管理通常围绕着其经营计划任务的存款、贷款、中间业务收入、客户等关键绩效指标（KPI ）等维度，辅之以贷后管理等其他管理指标进行绩效考核（评价）。
城市商业银行客户经理绩效管理探讨
总而言之 ， 在市场经济 中， 债务 是财 务人员为企业和股 东谋 取利益
的有利工具 ， 同时它又给企业 带来了风险， 但 企业要想在一 定风险程度
为 了克服危 机， 企业会产 生许多额外 的成本负担 ， 致使企 业价值下 降 。 因此 ， 在衡量负债 比率大小 时， 要考 虑负债 增加， 先 利息费用税前扣 除，
替 企业带来 多少 边际利润 ， 因负债 比率 上升 ， 务杠杆增 加 ， 险上 和 财 风
下获得最大赢利， 或者在一定赢利水平 上冒最小的风险 ， 企业财 务人员
就必须掌握负债经营 的方法 。负债经营 的方法主要是负债经 营条 件 的
升 ， 生财务危机成本 的可能性加大会给企业价值 带来多少损 失。如果 产
对四川我省城商行 的调查 显示，城商行对客户经理实施 绩效管理 还局 限于对客户经理的绩效考核， 具体情况如下 ：
经理绩 效考 核的结果， 计算客户经理 的绩效工 资和 资金， 有的干脆直接 按客户经理给银行 带来的收益乘 以一定 的提奖 比例直接 计算该客户Байду номын сангаас
理 的绩效工资或奖金 。 调查显示 ，许 多城商行 没有将绩效沟通贯穿于客户 经理绩效考 核
没有统一模式 ， 因企业 的 经营 性质 和 投资 形 态 不 ｖ ／ ｛ 同而 各异。如果企业的经 营风险大 ， 负债 应相应 减
／
率 越 高 企 业 价值 越
／
／ 一＼
Ｖ 彗
鑫
大。如下 图所示 ： 但是， 财务杠杆 增加 ，税 盾 效 应 增 加 ，风 险 也 同 时增
篷
城商行客户经理绩效考核指 标设计从指标的种类看 ，有 业务规模
指标 、 财务指标 、 工作态 度、 工作效率指标 ； 从数量看 ， 单项指标、 有 多项 指标 。考核 的程序 是： 被考核者填写考核表 （ 个人 自评） 被考 核者所在 、
对做好客户经理绩效考核的思考
《 经济师｝００ ２１ 年第 ７ 期
分配方案 。 使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸 大其订 货量 ， 从而抑制了牛鞭效应。 （） ４ 制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售 商小批量进 货并减少预购的定 价策略 ， 那么供应链中的牛鞭效应也可 以 得到抑制。这种定价策略包括： 价格折扣从基于单次定购量向基 于累计 定购量转变 、 平稳价格定价策略 。数量折扣从基于单次订购转 为总量折 扣， 在以批量为基础的数量折扣策略下 ， 零售商通过扩大其批 量规模 ， 以 充分利用折扣 的优惠； 以累积订购量 一总量为基础的数量折扣 消除 了 而 零售商扩大批量规模订货的动机 ， 导致小批量订货 ， 从而降低 了供应链 订单的变异程 度。平稳价格定价策略 ， 供应链管理者还可以通过减少促 销活动并奉行“ 天天低价定价法” 来抑制牛鞭效应 。供应链 内促销的减 少， 可减少零售商 的超前采购， 从而使订货量与需求趋于一致 。 若制造商 出于实现营销 目标之 目的 ， 须进行促销活动 ， 必 那么还可 以采用一种变 通 的做法 ， 即限购 。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产 品数 量， 并将之与各零售商的销售历史记录相联系。 五 、 束语 结 以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需 求信息 ． 从而抑制牛鞭效应： 供应链各成员的决策激励平衡 。 使得个体理 性（ 优化１ 行为与供 应链整体优化决策相一致。 四种协调途径 ， 在技术层面上实施起来并不 困难 ， 当然 ， 中某些途 其
２ ０ ０ ０ —
供应链成 员 目标不一致引起的供 应链管 理难 点就是每个供应链节 点企业有 自己各 自的利益 。如果供应链不 同阶段属于不 同的所有者 ， 则 不同阶段 的目标有可能发生 冲突。 因此每个阶段都努力追求 自身利益的 最大化 。 如果这样就会导致失调 ， 从而使整体供应链绩效降低 。 在这里 ， 需要解决的是采 购 、 库存 、 、 生产 运输 和分 销之间的协调 ， 因为每个 阶段 的最优化 目 的都有可能相 冲突。 比如 ， 管理者希望通过过量采购或超前 采购而从制造商获得数量折扣 ， 但是这种采购却引起库存 的增加 ； 而对 于运输与分销 环节 ， 供应商 总希望通过运 输的规模经济来降低运输成 本， 但由此却引起了库存成本 的上升和顾 客服务水平的下降。但是如果 各个阶段在最优化 自身的计划 时， 并未与其他阶段进行必要协商 ， 则供 应 链会 失调 。 ３ 应链协调策略。 ． 供 （） １使激励与 目标保持一致。设置 良 的激励并使其 与 目 好 标保持一 致， 可以通过两种途径来实现： ， 其一 根据契约理论与博弈论来构建一个 恰 当的契约或博弈机制 ， 即是本文所讨论 的契约问题。这个 契约既应能 保证供应链的运营最优 ， 又能保 证供需双方的 自身利益方 向一致 ， 使供 需双方都没有偏离供应链 最优轨迹的意图。其二 ， 契约里难以涉 及（ 在 某 些 条款 达成成本过高） 或难 以操作 ， 或难 以处理 的意外事件 时 。 按某种 “ 默契” 或行 动准则等进行运营 ， 从而使供应链整体最优 。
对完善商业银行二级分支机构公司业务客户经理绩效考核体系的思考
《西部金融》2008年第4期对完善商业银行二级分支机构公司业务客户经理绩效考核体系的思考锁安升摘要:公司客户经理绩效考评是商业银行二级分支机构员工绩效考评体系中的一部分,但目前还很不科学。
本文通过对普遍运行现状进行分析,找出了考核体系制约业务发展的问题所在,有针对性地提出了对公司客户经理考核体系完善的相关建议。
关键词:客户经理;商业银行;绩效考核体系中图分类号:F830.48文献标识码:B 文章编号:1674-0017-2008(4)-0017-02收稿日期3作者简介锁安升(6),安康人,本科学历,会计师,现供职于中国建设银行安康市分行。
(中国建设银行安康市分行,陕西安康725000)目前,各商业银行二级分支机构公司业务客户经理绩效考核体系基本都是以一级分行下达的存量存款及存款新增、贷款发放及贷款回收,中间业务等收入计划为核心,按季度或按月计算出各岗位各项指标任务完成率,评价每位客户经理的工作绩效,并作为绩效工资兑现依据,考核的绩效工资来源一般为切块给公司业务部门的绩效工资总额,其目标就是完成上级行下达的经营计划。
然而,随着各国有商业银行股份制改革的不断深入和垂直化、扁平化进程的逐步推进,目前公司业务客户经理绩效考核体系已不能完全适应当前工作需要,对业务发展形成一定制约,急需完善。
一、公司业务客户经理绩效考核体系不能完全适应当前工作需要的主要表现(一)考核办法挫伤了公司客户经理的积极性现行考核办法,把二线服务部门与一线营销客户经理一样对待,没有充分体现公司客户经理的作用和价值。
管理者对公司客户经理的重要性,对公司客户经理绩效考评内涵及构建科学合理的客户经理绩效考评体系的重要性认识不到位,在分配全行绩效工资时,将绩效工资按部门人员多少平均划分,把现在的绩效工资当作过去的奖金进行分配,挫伤了公司客户经理的工作积极性、主动性。
(二)指标权重的确定具有较强的主观随意性实施绩效考核有诸多功能,其中导向功能最为重要。
商业银行客户经理绩效考核的优化方法
商业银行客户经理绩效考核的优化方法我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了银行客户经理制。
经过几年的实践，取得了较好的效果。
它不仅拓宽了银行的客户和市场，优化了客户结构，而且使银行员工的观念得到更新，推动了商业银行经营机制与管理方式的创新。
但是，在我国银行客户经理制毕竟是一个新型制度，建立银行客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对银行客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理（个人）的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷（1）以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
（2）以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
（3）以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
（4）使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
于铠宁——黑马企业导师！黑马企业导师、快营销创始人，深圳市人力资源和社会保障部特聘专家，上市公司高级顾问，“极速成功价值型企业”总设计师国内实战营销专家，企业执行运营高级教练！二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考随着我国经济的不断发展，金融行业的竞争也变得越来越激烈。
客户经理作为银行中的重要岗位之一，其岗位绩效的优化对于银行的发展具有重要的意义。
邮储银行作为国内一家颇具实力和声誉的银行，其信贷客户经理的绩效考核优化也被人们所关注。
首先，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的绩效考核方式，提高其工作积极性和工作效率。
一般而言，银行对信贷客户经理的绩效考核主要考虑三个方面：业务量、质量和服务。
邮储银行可以对绩效考核进行差异化，将客户经理的特长和个性化需求纳入绩效考核体系当中，从而在考核时更加精准、合理地衡量客户经理的工作绩效。
另外，邮储银行还可以将客户经理的服务品质考核向客户方向转移，从客户满意度的视角出发，去测试客户经理的服务质量，以此提高客户经理的服务质量和满意度，从而改善客户与银行之间的关系和信任度。
其次，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的培训和考核流程，提高其工作水平和专业素质。
为了提高客户经理的工作水平和专业素质，邮储银行可以通过严格的培训和考核流程来提高其工作标准。
在培训中，银行可以对客户经理的业务素质和服务能力进行深度测评，制定符合实际工作需求的科学培训课程，全面提升他们的专业知识、销售技能和沟通能力。
在考核中，银行可以设置考试、案例分析、模拟营销等多种考核形式，以追求更高的考核标准和考核效果，从而提高客户经理的整体工作水平和综合素质。
最后，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的激励机制，激励其积极性和创造力。
客户经理的激励机制主要包括工资、奖金、股权和岗位晋升等方面。
银行可以通过调整工资、奖金策略，根据客户经理的绩效表现给予相应的奖励，激发其积极性和创造力。
同时，银行还可以通过股权分红或者岗位晋升等方式，增加客户经理的职业发展空间，鼓励他们在银行中实现更高的发展目标。
总之，优化信贷客户经理的绩效考核是邮储银行实现银行业务升级和发展的关键举措。
通过改善客户经理的工作积极性和效率，提高其工作水平和专业素质，激励其积极性和创造力，银行可以不断提升自身的竞争力和市场占有率，从而实现更大规模和更高效率的发展。
银行城关中心支行客户经理绩效考核方案优化
考核周期
根据银行业务特点和客户经理工 作实际情况，合理设置考核周期 ，如按月、按季度或按年度进行 考核。
考核流程
明确考核流程，包括数据收集、 审核、汇总、分析等环节，确保 考核过程规范、透明。
反馈与改进
及时向客户经理反馈考核结果， 针对存在的问题和不足，提出改 进意见和建议，促进客户经理不 断提升业务水平和综合素质。
展望
未来绩效考核方案的发展将更加注重定量和 定性考核相结合，建立更加科学的考核指标 体系，同时加强考核结果的反馈和应用，促 进客户经理的工作积极性和工作质量的提高 。此外，随着科技的发展和应用，未来绩效 考核方案将更加注重数字化和智能化，提高
考核的效率和准确性。
THANKS
谢谢您的观看
实施步骤和实施计划
制定详细的实施计划
明确考核目标、考核周期、考核内容、考核 方法等，确保考核方案有明确的实施步骤和 计划。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训，确保他们了解考核方 案、掌握考核方法，保证考核的公正性和准确性。
确定考核周期
根据业务需要和实际情况，确定合理的考核 周期，确保考核的及时性和有效性。
绩效考核方案优化内容
优化指标设置
客户满意度
增加客户满意度指标，通过客户反馈和调查问卷等方式收集数据， 反映客户经理的服务质量和业务水平。
业务完成量
根据客户经理完成的业务量，如贷款、存款、理财等业务，设置相 应的考核指标，鼓励客户经理积极拓展业务。
风险控制能力
增加风险控制能力的考核指标，如不良贷款率、风险准备金等，确保 客户经理在拓展业务的同时，能够控制风险，保障银行资产安全。
效果评估方法和评估周期
效果评估方法
采用定量和定性相结合的方法，对客户经理的工作绩效进行评估。定量指标包 括业务量、客户满意度等，定性指标包括工作态度、团队合作等。
商业银行客户经理绩效考核制浅析[Word文档]
![商业银行客户经理绩效考核制浅析[Word文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/c170660ba200a6c30c22590102020740be1ecd61.png)
商业银行客户经理绩效考核制浅析关键字：商业银行,商业,银行,行客,客户经理,客户,经理,绩效考核,绩效,考核,浅析商业银行客户经理绩效考核制浅析本文为Word文档，感谢你的关注！摘要：客户经理制是现代银行经营中广泛采取的有效管理方式和经营方式，它具有扎实和广泛的制度基础和市场基础。
本文以客户经理制的绩效考核为出发点。
首先论述和分析我国商业银行客户经理绩效考核制的基本现状，简要说明客户经理制的基本内容及我国商业银行实施客户经理绩效考核制以来的实际情况；其次，以建设银行A支行作为案例，介绍该行实行客户经理业绩考核的实践过程，并对该行的客户经理绩效考核制进行评价；然后结合该行的实际情况和参考文献，提出一个新的考核方案，包括绩效考核的目的、原则、考核权重的确立及考核指标等。
最后，提出相关的对策建议。
本文联系该行经营发展实际，深入研究客户经理绩效管理考核体系，最大限度地发挥客户经理的作用，对促进建设银行各项业务的发展具有极其重要的现实意义。
关键词：商业银行；客户经理制；绩效考核一、商业银行客户经理绩效考核制的基本现状客户经理制是目前国际上大中型商业银行塑造企业形象和开展营销业务的一种通行制度，是西方社会银行业在市场经济中发展的必然产物。
为了应对国际资本市场的挑战和有效快速地发展我国商业银行业务，我国商业银行开展客户经理制势在必行。
而商业银行客户经理绩效考核又在此起着怎样的作用呢，为此，我们需要对客户经理制和绩效考核的相关内容进行必要的梳理和分析。
（一）客户经理制的基本内容1.商业银行客户经理制的渊源，客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品、为客户提供全方位金融服务的经营管理模式。
2.我国商业银行客户经理制实施的必然性。
国内银行业的产品和服务能力相对于稀缺的资金和优质客户就显得过剩了。
买方市场特征的逐步显现使得银行开始真正把客户摆在上帝的位置上，开始关注市场和客户需求的变化。
《G银行客户经理绩效管理体系优化研究》范文
《G银行客户经理绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益加剧，银行业务的复杂性和多样性不断增加，客户经理作为银行与客户之间的桥梁，其绩效管理显得尤为重要。
G银行作为国内一家重要的金融机构，其客户经理的绩效管理体系直接关系到银行的业务发展和客户满意度。
因此，对G银行客户经理绩效管理体系进行优化研究，具有重要的现实意义。
二、G银行客户经理绩效管理体系现状目前，G银行的客户经理绩效管理体系主要包括以下几个方面：1. 绩效考核指标：以业务量、客户满意度、风险控制等为主要考核指标。
2. 考核周期：通常以季度和年度为考核周期。
3. 考核方法：采用定量与定性相结合的方法，包括业绩分析、客户反馈、内部评价等。
然而，在实际运行过程中，G银行的客户经理绩效管理体系存在以下问题：1. 绩效考核指标设置不够科学，过于注重业务量，忽视长期客户关系维护和价值创造。
2. 考核周期过于固定，缺乏灵活性，不能及时反映市场变化和客户需求变化。
3. 考核方法主观性较强，缺乏客观、公正的评价标准。
三、G银行客户经理绩效管理体系优化策略针对G银行客户经理绩效管理体系存在的问题，本文提出以下优化策略：四、优化策略1. 优化绩效考核指标：在保留业务量的同时，增加对客户关系维护、客户价值创造等长期效益的考核，使考核指标更加科学、全面。
2. 灵活调整考核周期：根据市场变化和客户需求变化，灵活调整考核周期，可以引入月度考核或项目考核等方式，及时反映客户经理的工作成果。
3. 引入客观评价标准：采用更加客观、公正的评价标准，如客户满意度调查、客户反馈等，减少主观性评价的比重，提高评价的准确性和公正性。
五、结论通过对G银行客户经理绩效管理体系的优化研究，可以更好地激发客户经理的工作积极性和创造力，提高客户满意度和业务效益。
同时，优化后的绩效管理体系将更加科学、全面、灵活和客观，有助于G银行在激烈的市场竞争中取得更好的业绩。
商业银行客户经理绩效考核优化
商业银行客户经理绩效考核优化作者：刘瑜来源：《财经界·学术版》2012年第01期摘要:客户经理制是商业银行对客户关系进行管理和维护,从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
对银行而言，客户经理的工作业绩表现是影响银行业绩最直接和最重要的因素，因此建立科学合理、公平公正，既能激发客户经理工作激情，又能有效防控风险的客户经理考核机制，一直是商业银行运作的核心问题。
本文从现有商业银行客户经理绩效考核现状及存在的问题分析入手，提出优化客户经理绩效考核的对策和进一步发展方向。
关键词:商业银行客户经理绩效考核引言客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段，已成为现代银行业的基本营销制度。
客户经理作为商业银行业务代表，可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了客户经理制，经过几年的实践，取得了较好的效果。
但是，随着国内外经济形式的不断变化，客户经理的职责不断增加，既要负责采购又要负责营销,既要拓展市场,又要控制风险,这就对客户经理的素质提出了较高的要求，也是对银行客户经理的激励和管理机制提出了更高的要求。
国内商业银行建立客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到考核整体运作成效的核心问题。
一、商业银行客户经理绩效考核现状及存在问题(一)商业银行客户经理绩效考核现状以在杭商业银行客户经理绩效考核调研情况进行分析为例，商业银行客户经理绩效考核主要分为两大类：一类是国有及国有控股商业银行（工农中建交）为代表，基本延续传统的二级考核体系；二类是其他各股份制商业银行，基本上是实行业绩与个人收入挂钩的考核办法，并最终体现在费用上，只是具体考核方式、比例上各有不同。
银行客户经理绩效考核总结（精选11篇）
银行客户经理绩效考核总结（精选11篇）银行客户经理绩效考核总结（精选11篇）总结就是把一个时段的学习、工作或其完成情况进行一次全面系统的总结，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，快快来写一份总结吧。
那么如何把总结写出新花样呢？以下是小编收集整理的银行客户经理绩效考核总结（精选11篇），欢迎大家分享。
银行客户经理绩效考核总结1时光如逝，岁月如梭，弹指一瞬间，20xx年将要成为历史，回首这不平凡的一年，有欢笑，有泪水，有成长，有不足，细细想来，感慨颇深，在新的一年缓缓开启时，有必要将自身去年一年的工作做一个简单总结，这样才能轻装上阵，在20xx年奋勇争先。
在面对经济形势下行压力，不良贷款集中暴露，竞争环境不断恶化，内外部管理持续深入的形势下，我行立足自身特点，恪守了守土有责，锐意进取的责任，发扬了不畏艰辛，勇于开拓的精神，创造了双线达标，完美收官的成果。
在这一过程中，在支行行长和各位领导同时的关心指导下，自己收获颇多，主要体现在以下几方面：一、深入学习各项产品知识，不断提升自身综合素质在前三季度，在行长室及条线领导的带领下，我在坚持做好自身工作的同时，坚持学习我行的现行金融指导策略、政策和有关规章制度的要求，不断提升自己合规经营的行为，提高自身合规的操作意识。
认真学习和贯彻上级的政策要求，在管理中求生存，在竞争中求发展。
为此，我还制定了详细的学习计划，坚持每周学习最新的金融理论和某种特定产品的有关政策、文件，使理论水平、业务能力明显提高。
做到了知识更新、业务更新，在办理客户业务的时候就能够准确把握该笔业务的难点及风险点，能够及时发现，尽早补齐，做到事半功倍。
四季度能有幸转入公司部学习对公业务的相关知识，对我来说十分感恩。
由于之前两年的个金工作经验形成了一定的定性思维，在公司业务上存在很多不同之处，所以刚开始有些不适应，但是随着对公司业务的逐步了解，也能发现其中的规律。
只不过公司业务是一项更为庞大，更为系统的工程，它所涉及的是一家银行的核心，创造的价值是银行的利润支柱，所以它的产品很丰富，业务操作更规范且全面。
商业银行客户经理绩效考核优化思考分析
商业银行客户经理绩效考核优化思考分析摘要：银行间的竞争正在演化为优质客户的竞争，能否得到客户的信任与支持，是否与客户取得了良好的合作关系，这些问题影响着商业银行的后续发展。
作为与客户对接的重要单位，客户经理必须不断了解客户、适应客户，在掌握与客户沟通的基本技巧的同时，站在客户需求的角度上规划新的服务方案，帮助商业银行在竞争活动中站稳脚跟。
本文针对商业银行中客户经理的职能定位展开论述，思考如何针对商业银行客户经理做好绩效考核优化工作。
关键词：商业银行；客户经理；绩效考核；优化我国商业银行在20世纪90年代便已经引入了“以客户为中心、以市场为导向、以经营效益为目标”的市场经营理念。
在进入新时期之后，争夺优质客户、扩大客户群体已经成为商业银行所必须完成的首要任务。
当市场金融格局不断发生变化，商业银行开始承担金融、投资等功能，客户必然要对银行和客户经理的服务能力提出新的要求。
针对客户经理建立绩效考核的新标准，围绕绩效考核、工作能力管理下功夫，重新掌握绩效考核重点，将在一定程度上提升商业银行客户经理的竞争力，提升商业银行的可信度。
一、商业银行中客户经理绩效考核的短板问题分析（一）考核标准片面要提升商业银行客户经理的工作积极性，必须建立更为成熟的绩效考核机制，加强对客户经理能力、素质的综合管理。
在客户服务过程中，不仅要要求客户经理引入大量客户，更要及时发现并吸引优质客户，构建多标准的考核制度。
现行的商业银行客户经理绩效考核机制多从“财务考核”入手，以客户的规模为考核的第一标准，量化的考核制度下，绩效考核的内容并不全面，导致业务营销活动无法顺利开展：针对有投资能力、理财欲望的客户，客户经理无法提供相应的项目服务；针对消费能力一般的客户，却大肆推荐银行的特色理财产品[1]。
这种考核机制下，客户经理看似掌握了业务服务、客户服务的有关要求，但开拓市场的成本在不断提升，且有可能引发新的业务风险问题。
盲目追求“量化”，客户经理以“推销理财产品”“提供投资服务”为第一任务，导致社会评价严重下滑，商业银行的可信度下降。
商业银行客户经理绩效考核优化设计
商业银行客户经理绩效考核优化设计从商业银行客户经理制的本质出发,结合我国商业银行的实际情况,对客户经理绩效考核的指标体系进行了系统的分析与设计。
标签：客户经理;绩效考核1 客户经理制的本质客户经理是商业银行产品销售与管理的专职人员,他们代表银行发展客户关系,了解客户需求,及时协调行内资源,按照优质、高效、便利、快捷的原则,为客户提供一揽子综合服务。
而客户经理制,是商业银行有关客户经理建设、管理、考核与激励等的制度体系的总称。
2 客户经理营销中存在的主要问题分析2.1 考核内容单一目前我国商业银行对客户经理的绩效考评只有人力资源部一个部门,内容也多是笼统的概念,具体表现在:(1)对不同职级岗位和类别的客户经理的考评标准没有区分,而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
(2)在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标),未能体现商业银行经营的特点,特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中;此外,绩效考评的结果没有成为客户经理的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据,绩效考评往往流于形式,偏离了商业银行的经营目标。
2.2 考核方法缺乏针对性,主要表现为(1)我国商业银行尽管在考核方法运用上几乎涵盖了当前所有的考核办法,但其尚未把细分客户和实行差别化管理作为对客户经理的重点考核内容。
(2)现有的绩效考核通常从德、能、勤、绩、体等几个主观条件方面进行考核指标的分解,没有充分考虑主观条件及客观条件之间的相互影响作用,把因素之间的相互作用忽略掉了,这大大降低了考核的信度和效度。
(3)目前采用的几种绩效考核的方法普遍存在着考核维度不够全面的问题。
还有,就某些考核指标而言,并不是所有的考核主体都有发言权。
2.3 对客户经理绩效考核体系的优化设计我国商业银行对客户经理的绩效考核的主要内容包括办理的业务笔数、金额大小、工作质量以及客户满意程度等。
考核的结果作为银行客户经理晋级、参加高级培训和是否继续聘用的主要依据。
商业银行客户经理绩效管理论文
商业银行客户经理绩效管理论文商业银行客户经理绩效管理论文一、我国商业银行客户经理绩效管理流程优化(一)绩效考评指标优化由于绩效是企业经营的结果和过程，因此绩效考核指标的设计应该兼顾员工的工作结果和工作过程两个方面。
我国商业银行绩效考核指标的设计存在的一个明显问题即是突出业务盈利类的结果指标而忽略如工作态度及个人素质等方面的驱动指标也即过程指标。
因此，笔者通过把客户经理的绩效指标分为结果指标和过程指标并分别进行优化以提高客户经理绩效考核指标的全面性和公平性，实现全面改进客户经理绩效的目的。
在优化过程中结果指标的设计主要体现财务类、客户类、内部运营及学习与成长四个层面，指标的设计应坚持少而精的原则。
首先，工作成果指标包括客户盈利贡献度、贷款增长额、存款增长额、成本费用率等财务指标，可以反映出银行在当时的经营业绩和业务发展的主要趋势。
其次，工作成果指标还包括市场份额、有效客户数等客户层面的指标。
再次，在内部运营层面，工作质量及业务创新等指标对于银行的内部控制及客户经理的业务操作水平起着有效的评估作用。
最后，针对员工的'学习与成长，设置了信息系统完善程度及员工满意度等结果指标，既可以督促客户经理坚持学习与教育，努力提高业务水平，又有助于客户经理的长远发展，为其提供归属感。
我国商业银行客户经理的绩效指标存在的最明显的一个问题即只关注结果而忽视过程。
因此，本文针对过程指标加强优化。
客户经理的工作过程指标首先包括完成的客户日志数量、客户信息档案创建率等客户层指标，有助于客户经理关注客户需求。
其次，银行的内部控制水平体现了管理层的经营管理水平，决定了为客户提供的产品质量和成本,而工作差错次数及违规次数等过程指标的设置有助于考察客户经理的工作态度及纪律意识，侧面反映了银行的内部控制水平。
再次，包括员工学历教育及行业敏感度等指标在内的过程指标可以有效考评员工的学习创新意识及对于行业环境的灵活把控能力。
最后，银行的核心竞争力即是它的风险把控能力，因此，设置内部风险及外部风险等指标便于有效监督在银行的经营过程中的内部管理风险及资产质量好坏，可以大大降低银行的风险隐患。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
些商业银行在经营管理 中 ，管理者 习惯 于从 上之下分派任务 ，盯 指标看结果 ，不重视对客户经理的辅 导支持 和沟通评 价。绩效沟通 与辅 导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小 的利润创 造单 元 的行 为与企 业 的经营发展方 向渐行渐远。同时 ，对客户经理进行考核时 ，没有 充分 考虑客户经理所管理的客户数量 、贷款余额 ，以及客户所处 的行 业 、面 临的市场 以及其他 因素 ，且我 国商业银行的产品营销属于典型的 “ 关系 营销 ” ，一些拥有社会 资源 和关 系的客户 经理能 争夺 到一些 重要 客户 。 这种 “ 一刀切” 的考核模式在 打分 和权重 设置 上还 存在 主观 因素 ，因
“ 量” 与 “ 质 ” 的平衡 ，存在滞后性 ，这 种 “ 规模 导 向” ，导致客 户经 理过分关注考核期业务规模 ，而忽视潜在的业务风险 ，且不惜成 本拓展 市场 的潜 能 ，偏离 了以效益为核心的企业总体 了财务指 标与员 ＿ Ｔ 个人成 长和发展 的平衡 ； 也忽视了员工绩效结果 与绩效行 为的平衡 ，存在重结果 、轻 过程 、重数 字 、轻行 为的现象 ， 使绩效考核结果 的准确度 、 效度 和可 信度下降 。绩 效考核指标存在片面性 ，将不利于银行 的长期稳定发展 。
本 文 在 深 入 分 析 这 些 问 题 的基 础上 ，提 出相 应 的 改进 建 议 ， 以期 实现 银 行 成 长 与 个 人 成 长 的 双 赢 局 面。 关键词 ：商业银 行 ；客 户经理 ；绩效考核
一
、
引 言
随着我 国经济增速进人 “ 新 常态”、房地产市 场下行 、互联 网金 融 快速发展 、存款利率上浮扩大等一系列来 自市场环境 的挑战加 大 ， 商 业 银行的利润增速下滑 ，银行间的竞争 目趋激烈 ，优质客户的竞争更 是进 入 白热化阶段 。自我 国商业银行 从 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 引 人 “ 以客户 为中 小 ，以市场为导 向，以经营效益为 目标 ” 的市场 经营理念 ，客 户经理 制 已然成为商业银行争夺优质客户 、扩大优质客户群体的首要策 略。然而 随着金融市场格局的不断变化 ，金融产品创新的 日益加速 ，市场 和客户 都对银行和客户经理 的服务理念和方式提 出了更高的要求 。商业银 行如 何优化 现有 的客户经理绩效考核制度 ，促使客户经理不断去适应 客户新 情况 、掌握新 知识 、提高新技能 、谋求新发展 ，是商业银行 在未来竞争 中占领 “ 制高点” 的重要基石 。现 行 的客户 经理 绩效考 核 制度仍 然存 在一些问题 ，如没有 形成全 面的考核体 系，考核指标 的重点不明确 ，绩 效考核的方法 设 计 不合 理 等 ，导致 绩 效 考 核 的 结 果不 公 平 ，考 核不 明确。 二、 商 业银 行 客 户 经 理 缝 效 考 核 存 在 的 问题 １ ．绩效考核指标体 系存在 片面性 现行商业银行考核客户经理的绩效 没有结 合客户经 理的 岗位职 责特
此可能会在银行组织 中造成 紧张气氛 ，引发道德风 险 ，容 易引起管 理层 与客户经理之间以及客户经理 之间的相互 猜忌 和摩擦 ，影 响组织 士气 ， 削弱绩效考核体系作用 的发挥 。
３ ．绩 效考 核 结果 应 用 欠合 理
商业银行的绩效考 核结果狭 义地 限定成 为客户经 理薪 酬评定 的主要 依 据 ，这种 “ 直接 挂钩 ” 的做 法并 不可 取。它 虽然 直接体 现 出薪酬 激 励对绩效提升 的核心 作 用。但这 种客 户经 理 “ 个 体 化 ” 的考 核方 式 ， 也弱化 了其他激励 ，如忽略了团队合 作的力 量。而且 商业银行 的绩 效考 核过于注重结果而忽略过程控制 ，绩效 考核绝不 是 “ 秋后算账 ”，而应 该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。
２ ．绩 效考 核 过程 欠 沟通 与 公 平
客户经理 的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程 ，而应该是 管理 者与客户经理持续双 向的沟通过程 。在管理者与客户经 理 良性循环 的双向沟通 的基础上 ，强化绩效 的诊断 、辅导 与反馈 ，帮 助客户经理制 订绩效 发展 目 标 ，对客 户经理 的绩效能 力进行辅导 ，帮助 客户经理不 断 实现绩效 目 标 。从 “ 管 理者 中心型” 向 “ 双 向沟通型 ” 的科学 企业 文 化发展 ，定能实现企业成长与个 人成 长的双赢局面 。 ２ ．确 立 清 晰 、合 理 、 高效 的 绩 效 考 核 办法 真正清晰 、合理 、高效的绩效考 核办法是 要做到公 平公 正的评 估 ， 对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业 银行可以建立平衡记 分卡的 方式开展绩效评估 ，结合银行 自身 的发展战略 ，在公开 透明 的原 则下 ， 着重考核财务 、客户 、内部运营 、员工发展等多方面 内容 ，将定 量考核
绩效考核过程欠沟通与公平度上和组织上完善考核制度转变经营管理理念做到考核指标设计合一些商业银行在经营管理中管理者习惯于从上之下分派任务盯理考核过程公平公正发展双向沟通的企业文化实现商业银行绩效指标看结果不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价
对 商 业银 行 客户 经 理 绩效 考核 优 化 的思 考
三 、改 进 商 业 银 行 客 户 经 理 绩 效 管 理 的 建 议 １ ．树 立 正 确 的 绩 效 考核 管 理 理 念
点进行企业战略责任和任务的赋值 ，仅从 “ 规模考核” 为主 的量化 的财 务指标进行考核 ，考 核 维度 不 全 面 ，忽 视 了客 户 经 理业 务 营销 结 果
邓 利 勇
摘 要 ：随着银行 间的竞争 日 趋激烈 ，优质客 户的竞争更是进入 白热化阶段。商业银行如何优 化现有 的客 户经理绩效 考核制度 ，促使 客户经理不断去适应客 户新情 况、掌握新知识 、提 高新技 能、谋求新发展 ，是商业银行在未来竞争 中占领 “ 制 高点” 的重要 基石。现行 的 客户经理绩效考核制度仍然存在 一些问题 ，如绩效考核指标体 系存在 片面性 ，绩 效考核过 程欠 沟通与公平 ，绩效考核 结果应 用欠合理 等，