如何有效地进行人才管理(ppt 35页)
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人力资源的内部控制ppt课件
良好的人力资源管理制度和用人机制有助于实现以下目标： （1）促进企业生产经营活动事得其人，人尽其才； （2）加强对人力资源的组织、协调、控制和监督； （3）提高人力资源利用率，增强企业竞争力； （4）提高员工的工作生活质量和工作满意感。
6
（三）人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 1、人力资源规划与企业战略的关系
12
人力资源内部控制流程示例
13
（一） （二）
（三）
目标设定 风险评估
控制环境
1.1 建立科学的人力资源制度，不断优化人力资源结构，合理引进和开发人 才，实现人力资源合理配置；
1.2 建立良好的人力资源管理机制，明确人力资源的招聘、培训、使用、薪 酬待遇、业绩考评、晋升、辞退等管理要求；
1.3加强对人力资源工作的监督，促进人力资源激励约束机制健全有效。
9
三、人力资源管理控制环节
（一）人力资源的引进与开发
1、高管人员的引进与开发
高管人员公开选拔、竞争上岗的一般流程（如图）：
10
2、专业技术人员的引进与开发
专业技术人员引进主要采取外部招聘方式进行。外部招聘的主要形式有：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟 人推荐法、网络招聘法等。专业技术人员引进的一般流程如图所示。
2.1人力资源政策违反国家法律法规，人员需求计划不合理，岗位职责安排不 科学；
2.2 招聘员工的程序流程不健全，对应聘人员的考察不全面；
2.3 新员工对规章制度不了解，业务能力和道德素养无法胜任岗位职责; 2.4 管理层不了解员工的胜任能力，可能导致企业用人不当; 2.5 干部任免不符合规定程序，可能导致舞弊风险的产生; 2.6 人力资源激励政策和薪酬制度不合理，可能挫伤员工积极性; 2.7 离职员工的交接工作不到位；离职员工在职期间的工作存在问题未被发 现
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（三）人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 1、人力资源规划与企业战略的关系
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人力资源内部控制流程示例
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（一） （二）
（三）
目标设定 风险评估
控制环境
1.1 建立科学的人力资源制度，不断优化人力资源结构，合理引进和开发人 才，实现人力资源合理配置；
1.2 建立良好的人力资源管理机制，明确人力资源的招聘、培训、使用、薪 酬待遇、业绩考评、晋升、辞退等管理要求；
1.3加强对人力资源工作的监督，促进人力资源激励约束机制健全有效。
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三、人力资源管理控制环节
（一）人力资源的引进与开发
1、高管人员的引进与开发
高管人员公开选拔、竞争上岗的一般流程（如图）：
10
2、专业技术人员的引进与开发
专业技术人员引进主要采取外部招聘方式进行。外部招聘的主要形式有：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟 人推荐法、网络招聘法等。专业技术人员引进的一般流程如图所示。
2.1人力资源政策违反国家法律法规，人员需求计划不合理，岗位职责安排不 科学；
2.2 招聘员工的程序流程不健全，对应聘人员的考察不全面；
2.3 新员工对规章制度不了解，业务能力和道德素养无法胜任岗位职责; 2.4 管理层不了解员工的胜任能力，可能导致企业用人不当; 2.5 干部任免不符合规定程序，可能导致舞弊风险的产生; 2.6 人力资源激励政策和薪酬制度不合理，可能挫伤员工积极性; 2.7 离职员工的交接工作不到位；离职员工在职期间的工作存在问题未被发 现
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
新时期人才工作理念和工作方法(ppt31张)
二、为什么要抓好人才工作
（3）坚持推进改革创新。政府人才管理职能向创造良好环境、提供优质公 共服务转变。 （4）统筹开发利用国内国际两种人才资源。做好人才“引进来”和“走出去”工 作，加强人才和人才开发国际交流合作，有计划引进一批能够突破关键 技术、发展高新技术产业、带动新兴学科的战略科学家和创新创业领军 人才。（案例：黄大年） 4、创新载体。抓重大人才政策和重大人才工程。 5、加大投入。较大幅度增加人力资本投资比重。要积极推进人才发展投入 多元化，通过税收、金融等政策，鼓励引导社会、用人单位、个人投资 人才资源开发。 6、营造环境。大力表彰和广泛宣传优秀人才的事迹。各级领导干部特别是 主要负责同志要带头做好培养、发现和使用人才的工作，当好人才的“后 勤部长”，努力营造良好的社会环境、工作环境和制度环境。
（三）创新工作方法
1、注重柔性引才 2、搭建平台聚才 3、实施多举育才 4、坚持合理用才 5、优化服务人才
四、当前主要的人才工作
总体要求
尽快熟悉 掌握政策 信息共享
争取更多的支持 共促发展
明晰任务
健全人才工作队伍和完善人才信息库；实施“五个一批”人才工作计 划和人才五百工程；健全和完善乡土人才超市，完善本地区、本系统 、本单位人才规划纲要及本单位实施细则；对照年初目标任务查漏补 缺；创建全市人才优先发展试验区和人才服务基地；塑造并宣传“归 巢创业”先进典型人物；做好人才工作调研信息上报和氛围营造等 认真梳理本地区、本系统、本单位人才工作现状，分析存在的主要 问题，查找问题存在的原因，向单位领导提出切实可行的解决问题 的措施。
一、什么是人才工作
一、什么是人才工作
2、已表彰命名的 人才类别
科技拔尖人才、学术技术带头人、人才示 范点（村、岗）、名教师、党政人才中优 秀领导干部和优秀公务员，即将命名的十 佳优秀青年人才，优秀人才服务基地，今 后即将实施的名医生、文化名家、社工行 家等。
怎样做一个合格的管理者(PPT36张)
当你成为主管和部门经理后，你必 10 、锻炼自己的协调能力 须具备一定的协调能力，那你需要进行 哪些方面的协调工作呢？首先你要协调 你自己，要把你自己自身的精力、体力、 脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是 自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。 再就是要协调自己部门和其他部门的关 系，协调自己下属之间的关系，如果这 些关系协调不畅，你的工作阻力会很大， 也会大大影响你工作的成效。
6、合格的管理者要让上级领
的尊敬和配合外，管理者应该以身 作则，积极主动地为领导分忧。多 动手（做 ）、多动脚（ 跑）、多动 眼（看 ）、多动脑（思 ）、多用心 （学 ）。有了这五“多”，相信我 们的工作就能实现困难少一点，成 绩多一点。
5、合格的管理者必须严于律己，有自律精神 “正人必先正己”，身为管理者，要在团 队中起到先锋模范作用，处处以高标准严格 要求自己，工作中要注意“以理服人、以德 服人”，客观、公正地对待每一位同事，先 调查了解，在发言决断，时刻提防自己以老 眼光看人，以老经验办事。同时，我们还必 须在工作中不断反省，坚持批评与自我批评， 不断总结经验教训，以提高自己的业务能力 和管理水平。
1、专业人才； 2、沟通和协作； 3、做员工的良师益友； 4、甘当伯乐； 5、自律； 6、甘做绿叶； 7、顾大局； 8、利益观； 9、正确判断； 10、协调 ； 11、指挥； 12、应急能力； 13、政治头脑；
第一章
您应具备的基础条件
1、合格的管理者应该力争做一个出色的专业人才。 打铁得靠自身硬，管理者并不是单
何摆正自己的利益地位，如何摆正 自己部门的利益位置，这些是很 重 要的。如果一个主管和部门经理把 自己个人的利益考虑过重，你在工 作进行的过程中就容易失去心里平 衡，从而导致你的下属和你的上级 对你的不满。
如何做好人力资源管理ppt
养老
公司 个人
医疗
公司 个人
失业
公司 个人
生育
公司 个人
工伤
公司 个人
住房 公积金
公司 个人
20%
8%
7%
2%
2%
1%
1%
0
1.1%
0
8%
8%
28%
9%
3%
1%
1.1%
16%
WanpyR
顽皮走向世界
薪酬福利
HR部门：
实施职位评价程序，决定各职位相对价值； 开展薪酬调查，了解同行近似职位的社会薪资水平； 提出薪酬计划建议； 与各部门协商开发福利和服务项目。
WanpyR
顽皮走向世界
E、职业规划
– 基本原则； – 近期目标； – 中远期目标；
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顽皮走向世界
（一）职业规划基本原则
• • • • • • • 1.创新发展 2.规范科学程序化 3.公开、平等、竞争、择优 4.德才兼备、任人唯贤 5.专人指导与全程跟踪 6.按需施教与讲究实效 7.奖惩严明与能上能下
WanpyR
顽皮走向世界
D、教育培训
1、培训目标、职责 2、培训方式 3、培训流程
WanpyR
顽皮走向世界
（一）培训目标
• A、达成对公司文化、价值观、发展战略的了解 和认同。 • B、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。 • C、提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发 展。 • D、提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。 • E、改善工作态度，提高员工的工作热情，培养 团队精神
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顽皮走向世界
（二）培训方式
• • • • • • 公开课 脱产培训 业余培训或学习 出国考察 岗前培训 内训
公司 个人
医疗
公司 个人
失业
公司 个人
生育
公司 个人
工伤
公司 个人
住房 公积金
公司 个人
20%
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8%
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28%
9%
3%
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顽皮走向世界
薪酬福利
HR部门：
实施职位评价程序，决定各职位相对价值； 开展薪酬调查，了解同行近似职位的社会薪资水平； 提出薪酬计划建议； 与各部门协商开发福利和服务项目。
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顽皮走向世界
E、职业规划
– 基本原则； – 近期目标； – 中远期目标；
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顽皮走向世界
（一）职业规划基本原则
• • • • • • • 1.创新发展 2.规范科学程序化 3.公开、平等、竞争、择优 4.德才兼备、任人唯贤 5.专人指导与全程跟踪 6.按需施教与讲究实效 7.奖惩严明与能上能下
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顽皮走向世界
D、教育培训
1、培训目标、职责 2、培训方式 3、培训流程
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顽皮走向世界
（一）培训目标
• A、达成对公司文化、价值观、发展战略的了解 和认同。 • B、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。 • C、提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发 展。 • D、提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。 • E、改善工作态度，提高员工的工作热情，培养 团队精神
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顽皮走向世界
（二）培训方式
• • • • • • 公开课 脱产培训 业余培训或学习 出国考察 岗前培训 内训
人才培养方案开发与实施 ppt课件
PPT课件
20
ห้องสมุดไป่ตู้
✓ 学习领域课程模式
学习领域课程把学习理解为理论和实践一体化的职业能力发展过 程，为学生提供一个能对理论和实践进行整体化链接的综合性 工作任务和工作过程。在学习领域课程中，学生不再像学科课 程那样按照知识系统性来认识社会、技术与个人的关系，而是 通过理论实践一体化的“学习内容的载体”，从工作世界的整 体性出发，认识知识与工作的联系，从而获得对综合职业能力 形成过程极为重要的“工作过程知识”和“背景意识”，实现
PPT课件
23
实践专家访谈会
PPT课件
24
➢工作文件
✓ 典型工作任务（职业行动领域）分析表 ✓ 学习领域开发分析表 ✓ 学习领域课程方案（教学进程表） ✓ 学习领域课程方案总体知识、能力结构 ✓ 课程方案开发专家评价意见表
PPT课件
25
➢学习领域课程开发示例
✓课程设计理念
以综合职业能力为重点
与企业合作共同开发
✓ 课程内容选择标准：以过程性知识为主，以陈述性知 识为辅；或者说以经验的策略知识为主 ，以事实概念、 论证的知识为辅；或者以“怎样做”和“怎样做更好” 的知识为主，以“是什么” 理论上的“为什么”的知 识为辅。
✓ 课程内容的排序：工作过程系统化，即按照工作过程 来进行排序，指向工作过程的要素，即关于工作的对 象、内容、方式方法、组织、工具及环境的历史发展。 （排序的问题实际上是一个知识结构和重构的问题）
PPT课件
10
三、××专业现状调研 1、××专业点分布情况 主要统计设置该专业的学校数 2、××专业招生与就业岗位分布情况 统计该专业近三年来在校生数和招生数，以及近三年来该专业毕业 生就业的岗位分布情况。 3、××专业教学情况及存在的主要问题 包括课程设置、教材使用、实训条件、考证率、师资情况等。 四、××专业教学改革建议
第一章人力资源管理导论ppt课件
人力资源概念
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
人才管理PPT培训课件讲义
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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人才管理的目标是吸引、激励和保留人才 ，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的 成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
13
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
12
人力资本管理（人才管理）
人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关 键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。
职业发 展体系
人才的 招聘和 选拨
绩效 管理
能力模型
培训和 发展
薪酬和 激励
说明
基于“80－20法则”，每个企业中的大部 分价值是由少数的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。
人才管理
华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零三年
1
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
2
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
3
关于华信惠悦咨询
11
资料来源：《经济日报》 2002 年 6月19日。
如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一
如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问 题之一。
人才看重的关键因素
- 个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会 - 企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁 - 整体薪酬福利待遇
以下是近期我们服务过的部分相关客户。
• 中国移动（香港）有限公司 • 中国平安保险
• 中国建设银行 • 中国工商银行
• TCL集团
• 鹏华基金
• 华润万佳超市有限公司（隶属华润 集团）
• 太平洋保险产险分公司
• 欧莱雅公司
• 上海银行 • 方正科技有限公司 • 上海赛科石油化工有限公司
7
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
名称
典型案例表现
吸引留学人才， 英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25% ；德国计划将外国留学生比例提
收割人才
高到20% ；日本计划招收10万名外国留学生。
兼并购买企业， 美国思科公司在9年度的时间里，成功收购80多家新兴小型技术企业，其真正的目标是他们
连锅端才
的技术人才。
雇佣猎头，专猎 据不完全统计，世界上70% 以上的高级人才通过猎头调整工作，90% 以上达大企业利用猎
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
8
人才的重要性
“如果把我们最优秀的 20名员工拿走，我可以 说微软将变成一个无足 轻重的公司。”
比尔•盖茨 微软公司前CEO
9
人才的定义
现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品， 而更多的是员工掌握的知识
聚集英才
职者利用网络，其中求职的学生90% 拥有自己的电子信箱。
领导出国访问， 顺手牵才
许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员发出到本国工作的邀请。
合作办学设奖， 培养人才
微软“技能2000”计划的重要内容就是与世界各地350所大学合作，大举培养高技术人才； 北京大学400万元奖学金当中，外企占了300万元，包括摩托罗拉,宝洁，奔驰，菲利浦等。
2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美工作，签证限额从11.5万人提高到1 9.6万人，美国政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科级人员直接到美国定居
西门子，微软等都展开了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初 中“高材生”。
利用网络通道， 全球500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的45% 。在日本，30.9% 的求
高才
头择取人才。
国外设立机构， 就地取才
寻机趁火打劫， 抢掠人才
修改移民法规， 开门迎才
启动特别计划， 超前揽才
朗讯贝尔实验室北京研究中心有400多人，其中拥有博士，硕士学位的达96% ；微软中国研 究院60多人，其中20位研究员有留学背景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。
20世纪60年代，美国趁古巴革命，引进1300名古巴医生，相当于古巴医生总数的25% ；前 苏联解体，不少科研人员移居国外，累计达到1.5万名。
14
入世后中国人才资源面临挑战!
15
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的 管理人才
新兴行业对专才的需求 巨大
人才流动性增加 外企、民营企业、国有
企业人才争夺激烈
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主 权、个人价值实现机会增加
企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦咨询公司致力于从人力资 源管理方面帮助客户提高营运绩效
华信惠悦公司在全球29个国家拥有超过6,200名顾问。公司总部设 在英国Reigate以及美国华盛顿
华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立，以确保我们优质服务的 承诺。
为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，在19个地区拥有超过 600名顾问。
4
华信惠悦的全球资源 - 全球咨询网络
加拿大 5个分公司 美国 32个分公司
南美洲 5个分公司
欧洲/非洲 26个分公司
亚太区 19个分公司
பைடு நூலகம்
5
华信惠悦公司的主要服务领域
领导力和职 业发展
沟通策略
6
相关项目经验
华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在 许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验同时，我们坚持每年 在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总 及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考。
由于企业的文化和核心能力很难复制，人才是企业竞争优 势的主要来源
什么是人才
➢ 企业高绩效的创造者 ➢ 拥有一项或多项有价值的技能和知识 ➢ 承担企业关键岗位的工作,承担关键使命 ➢ 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 ➢ 是企业未来的领导者
10
人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成为国家 和企业重要的投资之一
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的 成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
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今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
12
人力资本管理（人才管理）
人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关 键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。
职业发 展体系
人才的 招聘和 选拨
绩效 管理
能力模型
培训和 发展
薪酬和 激励
说明
基于“80－20法则”，每个企业中的大部 分价值是由少数的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。
人才管理
华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零三年
1
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
2
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
3
关于华信惠悦咨询
11
资料来源：《经济日报》 2002 年 6月19日。
如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一
如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问 题之一。
人才看重的关键因素
- 个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会 - 企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁 - 整体薪酬福利待遇
以下是近期我们服务过的部分相关客户。
• 中国移动（香港）有限公司 • 中国平安保险
• 中国建设银行 • 中国工商银行
• TCL集团
• 鹏华基金
• 华润万佳超市有限公司（隶属华润 集团）
• 太平洋保险产险分公司
• 欧莱雅公司
• 上海银行 • 方正科技有限公司 • 上海赛科石油化工有限公司
7
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
名称
典型案例表现
吸引留学人才， 英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25% ；德国计划将外国留学生比例提
收割人才
高到20% ；日本计划招收10万名外国留学生。
兼并购买企业， 美国思科公司在9年度的时间里，成功收购80多家新兴小型技术企业，其真正的目标是他们
连锅端才
的技术人才。
雇佣猎头，专猎 据不完全统计，世界上70% 以上的高级人才通过猎头调整工作，90% 以上达大企业利用猎
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
8
人才的重要性
“如果把我们最优秀的 20名员工拿走，我可以 说微软将变成一个无足 轻重的公司。”
比尔•盖茨 微软公司前CEO
9
人才的定义
现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品， 而更多的是员工掌握的知识
聚集英才
职者利用网络，其中求职的学生90% 拥有自己的电子信箱。
领导出国访问， 顺手牵才
许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员发出到本国工作的邀请。
合作办学设奖， 培养人才
微软“技能2000”计划的重要内容就是与世界各地350所大学合作，大举培养高技术人才； 北京大学400万元奖学金当中，外企占了300万元，包括摩托罗拉,宝洁，奔驰，菲利浦等。
2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美工作，签证限额从11.5万人提高到1 9.6万人，美国政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科级人员直接到美国定居
西门子，微软等都展开了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初 中“高材生”。
利用网络通道， 全球500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的45% 。在日本，30.9% 的求
高才
头择取人才。
国外设立机构， 就地取才
寻机趁火打劫， 抢掠人才
修改移民法规， 开门迎才
启动特别计划， 超前揽才
朗讯贝尔实验室北京研究中心有400多人，其中拥有博士，硕士学位的达96% ；微软中国研 究院60多人，其中20位研究员有留学背景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。
20世纪60年代，美国趁古巴革命，引进1300名古巴医生，相当于古巴医生总数的25% ；前 苏联解体，不少科研人员移居国外，累计达到1.5万名。
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入世后中国人才资源面临挑战!
15
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的 管理人才
新兴行业对专才的需求 巨大
人才流动性增加 外企、民营企业、国有
企业人才争夺激烈
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主 权、个人价值实现机会增加
企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦咨询公司致力于从人力资 源管理方面帮助客户提高营运绩效
华信惠悦公司在全球29个国家拥有超过6,200名顾问。公司总部设 在英国Reigate以及美国华盛顿
华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立，以确保我们优质服务的 承诺。
为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，在19个地区拥有超过 600名顾问。
4
华信惠悦的全球资源 - 全球咨询网络
加拿大 5个分公司 美国 32个分公司
南美洲 5个分公司
欧洲/非洲 26个分公司
亚太区 19个分公司
பைடு நூலகம்
5
华信惠悦公司的主要服务领域
领导力和职 业发展
沟通策略
6
相关项目经验
华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在 许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验同时，我们坚持每年 在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总 及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考。
由于企业的文化和核心能力很难复制，人才是企业竞争优 势的主要来源
什么是人才
➢ 企业高绩效的创造者 ➢ 拥有一项或多项有价值的技能和知识 ➢ 承担企业关键岗位的工作,承担关键使命 ➢ 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 ➢ 是企业未来的领导者
10
人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成为国家 和企业重要的投资之一