公司理财案例思考与讨论---(习题)

资金时间价值与价值评估思考与讨论一、应接受哪个公司的投标岭南矿业公司决定将其一处矿产开采权公开拍卖，因此它向世界各国煤炭企业招标开矿。

已知甲公司和乙公司的投标书最具有竞争力，甲公司的投标书显示，如果该公司取得开采权，从获得开采权的第1年开始，每年末向A公司交纳10亿美元的开采费，直到10年后开采结束。

乙公司的投标书表示，该公司在取得开采权时，直接付给岭南矿业公司40亿美元，在8年后开采结束，再付给60亿美元。

岭南矿业公司要求的年投资回报率为15％。

【思考与讨论题目】岭南矿业公司应接受哪个公司的投标？为什么？二、一次支付还是分次支付许先生下岗后不久，看到在附近的城市中一种品牌的火锅餐馆生意很火爆，他也想在自己所在的县城开一个火锅餐馆，于是找到业内人士进行咨询。

花了很长时间，他终于联系到了火锅餐馆的中国总部，总部工作人员告诉他，如果他要加入火锅餐馆的经营队伍，必须一次性支付50万元，并按该火锅品牌的经营模式和经营范围营业。

许先生提出现在没有这么多现金，可否分次支付，得到的答复是，如果分次支付，必须从开业当年起，每年年初支付20万元，付3年。

三年中如果有一年没有按期付款，总部将停止专营权的授予。

假设许先生现在身无分文，需要到银行货款开业，而按照许先生所在县城有关扶持下岗职工创业投资的计划，他可以获得年利率为5％的货款扶持。

【思考与讨论题目】许先生应该现在一次支付还是分次支付？为什么？风险与收益思考与讨论二、削峰平谷，稳健经营包玉刚爵士1918年生于浙江宁波。

其父包兆龙是一个经营纸厂的资本家。

在兄弟中排行第二的包玉刚当年因抗日战争爆发而弃学，到当时的中央信托局所属的机构工作，不久被任命为重庆工矿银行经理。

日本投降后，他当上了上海市银行的副总经理。

1949年上海解放前夕，包玉刚举家迁往香港。

包玉刚初到香港时，在华人行成立了一家进出口公司，经营中国土产，规模不大，获利甚微。

不久，包玉刚便向父亲提出要搞航运业。

而包兆龙则想集中资金，搞一些房地产生意。

于是，包氏父子对于经营何种企业产生了分歧。

包玉刚认为房地产是死的，受制很大，只能收地租，且容易被人夺去；反之，船却是活的，船务是经济、政治的奇异的混合体，是世界性的业务，资产可以移动，随时可以移到世界各地去，而且船务牵涉的范围特别广泛，从财务、科技、保险、经济、政治、贸易，以至于造船等多种行业，几乎无所不包，是一项具有广阔发展前景的国际性活动。

父子俩几经争执，直到1955年，父亲包兆龙才勉强做出让步。

时年37岁的包玉刚用70万美元买下了一条使用了20多年的8700吨位的旧烧煤货轮，命名为“金安”号，租给了日本一家船运公司，从印度运煤到日本。

从此，对航运业并不熟悉的包玉刚以孜孜不倦的实干家的精神，全力以赴地投入到这个对他来说全新的船运事业。

“金安”号使包玉刚赚了不少钱，他用这些钱购买了其他船只。

到1956年底，他已拥有7艘船。

1961年，包玉刚与日本签订了第一份造船合同。

此后，日本造船商承包了包玉刚属下90％以上的船只，包玉刚的船运事业从此蒸蒸日上。

1967年以后，由于中东石油运输的需要，包玉刚的船队进一步发展，并成立了环球航运公司。

这个公司除了在香港设立代理公司外，在百慕大、纽约、伦敦、东京、新加坡、里约热内卢等地设立了十几家子公司或代理公司，所属船只还在利比里亚、巴拿马、英国或香港注册。

该公司的商队与美国德士古石油会司、英国壳牌石油公司以及日本航运公司等财政殷实、信誉卓著的企业之间有着长期稳定的租船合同。

功夫不负有心人。

1981年，包玉刚的环球航运公司已拥有船210艘，总吨位达2 100万吨，超过美国、苏联所属船队的总吨位，压倒了世界各地的航运公司，自然而然地戴上了“世界船王”的桂冠。

因此，包玉刚被英国女王封为爵士，比利时国王、巴拿马总统、日本天皇都曾授予他勋章或高级奖章。

包玉刚的平地崛起，宣告了洋人垄断国际航运界历史的终结。

包玉刚的成功，除了某些天时地利因素之外，很重要的一条就是他在经营方法上，采取了“削峰平谷”的投资谋略。

一般来讲，航运界的风险是比较大的。

然而，包玉刚却凭其“削峰平谷”的经营谋略，几十年来，在波涛汹涌、风云莫测的汪洋大海中，指挥他的船队如履平地。

“宁可少赚钱，也不去冒风险”，包玉刚的座右铭正是对“削峰平谷”这一谋略的绝好注释。

20世纪50年代，当包玉刚初创环球航运公司，步入船队经营生涯的时候，世界航运界通常按照船只航行里程计算租金，实行单程包租，经济景气，单程运费收入高，一条油轮跑一趟中东可赚500多万美元。

一般船东通常是尽量把握市场上升的大好时机，敢于冒无生意可做的风险，把自己的全部船只留用单程租用或散租。

但包玉刚不为暂时的高利润所动，坚持遵循长期稳定的方针。

他认为市场变化多端，一时的景气与繁荣过后，随之而来的可能是萧条与危机，搞航运不能贪图一时的高利润，而要立足于长远。

因此他尽可能不承接风险较大的单程包租，宁愿承接较为重要的几个月租期的定期包租。

这样收入虽平淡无奇，却很稳当。

这种做法曾一度被同行们讥讽为“初出茅庐的傻瓜之举”，但时间一长，他们就看到了这种长租的好处。

因为当航运市场下跳的时候，只有像包玉刚这种长租办法才能获胜。

但这并不是说包玉刚是一个惧怕风险、死守小摊的人。

正好相反，他怀有宏大的发展目标，那就是迅速扩大船队，不断壮大自己。

多年的银行业生涯，使包玉刚摸透了银行家的心理，这时用在发展航运业上，简直是如鱼得水，得心应手。

他知道，要想扩大自己的船队，就必须争取到银行低息长期贷款。

而这种长期贷款的取得，首先要争取到银行的信任，这种信任与否的很大程度则来自于航运公司能否与租船户保持长期稳定的合作，因为银行要看到贷款者有长期稳定收入才肯发放贷款，而靠高额收取租船费是不能争取到长期合同的。

因此包玉刚以低船租的方法先找好大量的长期租船户，以大量合同让银行家放心；拿到贷款、买进船只后又尽快投入运输，这就避兔了船只的空置，白赔利息，因而他的信誉也越来越高，形成了一个极有利的良性循环。

汇丰银行正是看上了包玉刚“削峰平谷”这种稳健的经营方式，觉得跟他合作不会担风险，才对他的企业比较放手。

早在20世纪50年代，汇丰银行对支持买船生意的兴趣不大，认为太冒险。

该行和中国船东的少数生意往来，主要是由英国公司做中间人进行的。

1956年，包玉刚断定自己所需要的资金支持已超过了自己家族的力量时，毅然去找汇丰银行的董事长桑达士。

他告诉桑达士，他有机会以100万美元买一艘7 200吨的船，并把它租给一家日本航运公司5年。

那家公司急欲用船，还愿出面请银行资助他，他想那家银行会开一张75万美元的信用证给他，该数额略等于他租船给该公司的第一年租金收入，也是他想跟汇丰银行借贷的数额。

他对桑达士说，他以这75万美元信用证作抵押，汇丰不会有任何风险。

桑达士相信这笔生意不会出差错，但他不相信包玉刚能得到信用证。

包玉刚立刻动身前往日本拿到了信用证。

此后，汇丰银行便一直支持包玉刚。

1968年，包玉刚成了汇丰银行第一亚洲董事，不久，成为副董事长。

而汇丰银行在包玉刚的企业中占有约5 000万美元的股份。

包玉刚的事业既然与汇丰银行联系在一起，人们对他能立于不败之地也就深信不疑了。

日本人和包玉刚的关系也十分密切。

包玉刚85％的船只都是租给日本人的，有的是连船带船员一起租，有的只租船。

日本人不仅租用包玉刚的船，还为他造船。

而造船始终是在日本最上算，无论价格、质量还是交货日期，很难有其他船厂可以和日本船厂相比。

包玉刚从1961年开始向日本订船，这些年一直如此。

日本人与包玉刚似乎不管船运市场情况怎样，总是在做生意。

1970年，船运市场好转，大家激烈争取在日本造船，船厂几乎不肯接单，包玉刚却始终有办法在日本造船。

后来，市场受日美经济衰退、通货不稳等情形的影响，情况极差，许多船都闲着，在建造中的新船总吨位也在下降，可是包玉刚仍然不断向日本订船。

不论怎样，日本人似乎都非常乐意和包玉刚做生意，因为包玉刚随时愿意以最低的价格把船租给日本人，所以日本人也竭力给予包玉刚方便。

1955年包玉刚买进一艘3 300吨的货船，租给一个香港商人。

当租约到期时，正值苏伊士运河关闭，引起运输费大幅度上涨，这位商人愿以高一倍的租金继续租借，这对包玉刚来说是图利良机，但此时他了解到此人善搞投机生意，还是一个嗜酒如命的酒鬼，又没有基本运货合同，就断然拒绝续借要求，而将此船租借给租费低得多、租期长得多的一家可靠的日本航运公司。

不久以后，那位商人负债累累，宣告破产，租给他船的无不蒙受损失。

相反，此时苏伊士运河重开，运费下跌，包玉刚由于与日本公司有租约在先不仅未受影响，还稳稳当省地赚了一笔。

20世纪70年代中期的石油危机也证明了包玉刚“削峰平谷”经营方针的正确。

当时挪威船王瑞斯坦在国际上的名声很大，他拥有10余条巨型油轮，但石油危机一来，他一条船也租不出去，几乎破产，而包玉刚却顺利地渡过了难关。

面对商业经营中的高峰和低谷，一般会出现两种人，一种人是急功近利，急于做弄潮儿，他们有可能在高峰时捞一把，但却在低谷中又跌了回去，甚至赔光血本；另外一种人则是任凭风浪起，稳坐钓鱼船，不为近利所动，而是向着自己的既定长远目标一步步奋进。

包玉刚就是深谙“削峰平谷”之道的后一种类型的人。

【思考与讨论题目】1.百川汹涌澎湃，山顶从高处崩塌下来，高岸低陷变成深谷，深谷隆起变成山陵。

“削峰平谷”这一自然界的现象用于企业经营投资，其深刻的寓意是什么？2.“削峰平谷”谋略，在经济不景气时容易被经营者所接受。

但在经济旺盛时期，坚持“削峰”方针，你认为经营者必须具备什么潜质？如果是你，会在经济旺盛时期选择“削峰”谋略吗？为什么？3.管理到了一定的层次以后就是管理哲学的问题。

你认为本案例的管理哲学是什么？从中你能得到哪些启示？营运资金管理思考与讨论一、西门子公司的现金管理方式德国工业巨头西门子公司的发展历史已达150余年，在中国的历史也逾120年。

其业务领域涉及家电、电子、电力、信息与通信网络等。

目前在世界190个国家和地区拥有约550个制造厂商，可以说遍布全球。

西门子在世界电气行业排名第三，仅次于通用电气（GE）、IBM。

在中国17个城市有办事机构，39个合资企业，约15 000名员工。

为了满足不断扩张的业务需要，加强企业集团的资金管理，1997年底，西门子公司把整个集团的金融业务从原来的集团中央财经部分离出来成立了西门子金融服务集团（Siemens Financial Services，SFS），作为其诸多营运集团（包括能源、工业、信息和通信、运输、健康医疗、照明、元件制造）中一个新的业务集团。

2000年4月，SFS从职能部门发展成为一个独立法人。

SFS的成立，不仅承担了西门子内部银行的职能，还承担着为所有西门子成员公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，它进行资金管理、项目和贸易融资、财务控制等工作，办理西门子公司全球范围内的结算、信贷、票据清算、外汇买卖、融资、年金管理等业务。