营销模式商业模式的价值逻辑

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商业模式的逻辑

商业模式的逻辑客户细分目标客户群大众市场比如微信，上到99，下到刚会走农夫山泉，扩展面比较广泛可口可乐等利基市场年龄教育产品保健产品等支付能力家庭形态房子不同的偏好个人购买力SK2 珊珂家庭形态偏好区隔化市场同样产品不同宣传功效创可贴 1，邦迪 2，云南白药（宣传我是个有药的创可贴）多元化市场小米手机中国，印度双边或多边市场单边市场我是个卖白菜的，我只担心我的白菜卖的销量咋样，卖家也只会担心能不能买到好白菜双边市场我及不卖白菜，也不买白菜，我搭建一个菜市场，提供场所淘宝，百度，今日头条，饿了么，美团价值主张客户购买，或者使用的理由。

新颖--科技端的潮流尝鲜者：苹果手机性能--：小米定制化：定制家具把事情做好设计品牌/身份地位价格成本控制风险抑制便利性什么是好的价值主张关注对客户最重要的痛点和收益，只需要解决一点，就可以给客户带来很大改善，帮助客户更有效，更成功典型的案例：滴滴打车只解决了一点，就是方便了你打车区别于竞争对手所关注的客户痛点与收益，至少在一个方面远远超过竞争对手，很难被复制能成为自己，团队，企业的持续指引，提供方向感和使命感渠道通路如何沟通接触他的目标客户群，并传递给客户价值主张B2B客户类别大型客户中型客户小型客户客户描述财富500强类的大型公司非跨国公司年收入小于1亿美元服务方式大客户经理制（一名大客户经理负责一个大客户）大客户经理制（一名大客户经理负责多个大客户）通过战略联盟伙伴经过培训和认证的渠道和销售代表提供服务电话营销服务按行业划分教育业建筑业制造业服务业银行证券业数据处理咨询业保险业非盈利性组织政府专业服务卫生保健宾馆饭店其他B2C自有实体渠道自营店铺自有电子渠道呼叫中心APP客户端微信服务号网站自助终端社会渠道全国或省级代理商指定专营店连锁卖场特约代理异业合作店铺网点搜索引擎微商城社交媒体社群内容镶入比如网红，比如硬件里面智能硬件镶入客户关系个人助理有道云笔记、美颜相机顾问/教练专属会员航空公司客群共创/众包马蜂窝社群收入来源广告电视台百度今日头条等等租赁费房子，可用东西交易佣金资产销售卖一套房子订阅费互联网电视会员费授权费高通使用费会员费基础设施服务费阿里云关键业务产品开发与制造客户服务持续创新平台运营技术研发融资团队招募与能力提升客户关系与合作拓展客户洞察与商业反思核心资源人力资源资金/信用资源渠道资源生产线资源原材料资源数据资源知识/版权资源品牌资源合作关系资源重要伙伴供应商战略联盟微软&英特尔竞合房地产行业：联合拿地及竞争又合作生态伙伴资本纽带成本结构营销/推广成本技术授权/版权成本生产成本运营成本财务成本固定成本人力资源成本研发成本实际案例余额宝客户细分个人用户（拥有支付宝账户的存量个人用户价值主张会赚钱的钱包（着力为客户提供高收益，强流动，低门槛，好体验的余额理财服务让理财走进生活）；便利性与功能性一身的现金管理工具（直接购物，转账，缴费等现金服务，购房，购车，分期消费等）渠道通路APP客户关系自助服务；在线支付的生态圈收入来源平台服务费（为基金公司直销提供客户和结算平台等）关键业务搭建理财平台，数据挖掘与获客，资金筹措与运用核心资源支付宝平台，支付宝客户，知识资产，创新技术，人力资源等重要伙伴支付宝，天弘基金，银行及其他金融机构成本结构平台维护费（软硬件的购买，升级、技术研发、账户安全等）；合作推广投入；银行划筹手续费、垫资成本等；公司运营成本（人力及其他日常成本等）；夏洛特烦恼电影客户细分喜剧电影爱好者，剧场话剧爱好者价值主张好口碑：开心麻花接地气，追求大众的喜爱好内容：精彩故事情节、喜剧智慧（包袱和幽默）、动人情怀、（追忆青春爱情、老歌联播）正能量好演员：追求极致、千场打磨渠道通路朋友圈“自来水”（开心麻花迷口口相传预告发布）客户关系让最普通的人走进剧场，走进电影院，开心麻花成为喜剧人才大本营收入来源票房、电影衍生商品（服务）售卖、投资收益关键业务优质内容创作、宣传活动、前期话剧铺垫、核心资源团队--编剧、开心麻花演员、电影制作团队及基础设施重要伙伴制片公司、发行机构、影迷组织、电影产业链相关企业、自媒体（软文）成本结构公司运营、票务中介费用、演员佣金、音乐产权今日头条-双边运营客户细分有个性化阅读偏好的个人用户希望能准确影响目标用户群的企业价值主张基于个性化偏好的新闻信息聚合与推荐引擎分类的、标签化、偏好暴露的用户群渠道通路APP客户关系最“懂我”的智能助理收入来源广告关键业务数据积累与挖掘信息（资源）汇聚核心资源面向推荐的信息系统构架媒体合作重要伙伴媒体、政府、企业、自媒体成本结构公司运营、技术升级、资源整合阳光保险老板安心险2017年度获得保险产品卓越创新奖产品背景：商业逻辑客户细分从事餐饮、娱乐、健身、中介、商超、美发、旅馆等服务行业，其资产规模在500万以内的中小私营企业主。

商业模式概述

商业模式的构成模型
企业价值
业务系统
关键资源能力
盈利模式
现金流结构
运行机制
定位
魏朱WeiZhu六要素商业模式模型
商业模式的基本概念
价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值价值主张确认公司对消费者的实用意义消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体这些群体具有某些共性;从而使公司能够针对这些共性创造价值分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径这里阐述了公司如何开拓市场它涉及到公司的市场和分销策略客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系价值配置：即资源和活动的配置核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述收入模型：即公司通过各种收入流Revenue Flow来创造财富的途径
多边平台或多边市场服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体
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多元化市场经营业务多样化;以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体
消费者目标群体Target Customer Segments：即公司所瞄准的消费者群体这些群体具有某些共性;从而使公司能够针对这些共性创造价值定义消费者群体的过程也被称为市场划分MarketSegmentation
无形资源
技术商誉文化品牌知识产权专利
客户关系
客户中的威信客户接触面和接触途径能与客户互动参与客户需求的产生忠实的用户群
公司网络
公司拥有的广泛的关系网络
战略不动产
相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说;战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势;以便更快增长如已有的设备规模方便进入相关业务的位置等

四种商业逻辑的概述

四种商业逻辑的概述商业逻辑1：直接面向用户售卖某种商品或服务进行变现这样的公司/产品，商业模式和逻辑是最为直接的，它们赚钱的方式就是把某些商品或服务直接销售给精准的目标用户，并从中获利。

这类公司典型如品牌电商网站、各种O2O上门服务、某些To B 企业服务公司，乃至你自己在路边开的小饭店等，都可以算。

这类业务的核心在于：是否能找到足够好、足够多的商品或服务，以足够低的成本、足够顺畅地将其售卖出去，并确保整体售卖流程的顺畅程度和可规模化。

按照这个逻辑，为了实现利益最大化，逆推回来，该类商品需要运营端具备的核心能力就是：•商品和货源的选择和拓展能力（即，要有能力找到更优、更多的可售卖商品）；•—商品包装和营销能力（即，能否以尽可能低的成本把商品卖出去）；•—供应链全程服务能力（即，从用户产生下单行为到最后完成消费的全过程服务能力，其中有可能包括仓储、配送、服务交付人员管理等环节）。

例如，部分品牌自营电商公司，运营侧往往会被划分成几个子团队：•品类运营：该团队决定网站内会上线哪些商品分类，以及每一阶段主推哪些商品分类，偏策略。

•商品运营：该团队主要负责商品的选品、定价、定量、上下架（即决定某段时间内库存中该商品的储备数量，备货太多会占据仓储，备货太少可能影响销售收入）。

•供应链团队：该团队主要负责涉及供应商对接、仓储、进出库、物流、配送等相关的所有环节。

•营销团队：该团队主要负责定期策划各种大型促销活动和制定相应促销策略，周期性拉动站内销售额的上升。

类似双11、6·18前后，这个团队是最忙的。

商业逻辑2：免费+增值服务变现该类公司/产品的商业逻辑是：我为用户免费提供一部分产品或服务，在此基础上通过一部分付费增值服务获得赢利。

这样的产品在互联网世界里是颇为常见的，比如各类效率工具类产品、视频网站、游戏等。

它们往往通过免费提供某种服务从而赢得大量用户，之后再通过提供付费增值服务的方式实现赢利。

其核心在于：是否能获取到足够多的用户，是否能够让用户对产品形成依赖，以及是否可以更顺利地撬动用户为增值服务买单。

商业模式概念(2)

1.商业模式概念：是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的。

通俗地说，就是企业如何赚钱的。

（商业模式是一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

）2.商业模式创新概念：是改变企业价值创造的基本逻辑以提升顾客价值和企业竞争力的活动。

既可能包括商业模式多个构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。

3.商业模式的特点：（1）逻辑起点—客户价值。

注重从客户的角度思考设计企业的行为从根本上“客户价值最大化”是商业模式主观追求目标；（2）系统性——商业模式创新表现的更为系统和根本。

它不是单一因素的变化。

它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新；（3）动态性——没有不变的模式。

客户的需求在变化，市场的竞争环境在变化，技术在发展，竞争者在努力等等，注定了企业的商业模式也要及时做出调整。

4.商业模式的未来发展：复杂程度越来越高；更多的虚拟产品；知识产权保护；更高的透明度5.构建商业模式学科的基础性问题：第一，什么是商业模式，即商业模式的定义；第二，如何描述商业模式，即商业模式的构成要素；第三，如何设计商业模式，即商业模式的创新工具6.商业模式与企业战略：企业战略包括战略布局、战略目标和竞争策略，是方向、目标和方法三个方面，属于宏观范畴——发展形态；商业模式包括企业价值、顾客价值和价值逻辑，是价值创造、交换、转移三个方面，属于微观范畴——内在本质。

企业战略告诉企业该做什么，商业模式告诉企业该怎么做。

战略定位是确定企业进入哪些产业、经营哪些业务；商业模式是为实现这些业务的企业价值和顾客价值，各主体之间价值创造、交换、转移的关系。

7.商业模式与商业计划：商业模式包括企业价值、顾客价值和价值逻辑，是企业经营的核心理念，在此基础上，才能制定商业计划。

商业模式价值逻辑的要素、框架及演化研究回顾与展望

商业模式价值逻辑的要素㊁框架及演化研究:回顾与展望朱明洋1,2,李晨曦2,曾国军1(1.中山大学旅游学院,广东广州510275;2.南开大学商学院,天津300071)收稿日期:2020-08-31 修回日期:2020-11-17基金项目:国家自然科学基金面上项目(41571129,71974214)作者简介:朱明洋(1988-),男,江苏宿迁人,博士,中山大学旅游学院助理研究员,研究方向为商业模式创新与企业成长;李晨曦(1993-),女,内蒙古赤峰人,南开大学商学院硕士研究生,研究方向为营销战略与品牌管理;曾国军(1977-),男,湖南华容人,博士,中山大学旅游学院教授㊁博士生导师,研究方向为战略管理㊁饮食文化与酒店管理㊂摘要:当前,在商业模式领域,研究视角多元化是一个突出特征,学者们积极发掘新视角来认识商业模式㊂随着价值概念导入商业模式领域,基于价值视角的商业模式研究开始兴起,众多学者积极从价值角度解读商业模式,意图揭示商业模式背后的价值逻辑,价值主张㊁价值创造㊁价值分配㊁价值传递㊁价值获取等相关概念频繁地出现在商业模式研究中㊂通过对现有研究进行系统梳理,阐释商业模式领域关于价值㊁价值主张㊁价值创造及价值传递等相关概念的特定内涵,分析不同概念间逻辑关系,并在此基础上,提炼商业模式价值逻辑框架㊁演化动因及方式,从而促进对商业模式价值逻辑思维的理解与关注,特别是对商业模式研究新进入者起到一定引导作用,为企业管理实践提供有益启示㊂关键词:商业模式;价值主张;价值层级;价值创造;突破式演化D O I :10.6049/k j j b yd c .2020080844 开放科学(资源服务)标识码(O S I D ):中图分类号:F 274 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2021)01-0149-12E l e m e n t s ,F r a m e w o r k a n d E v o l u t i o n o f V a l u e L o gi c i n B u s i n e s s M o d e l :L i t e r a t u r e R e v i e w a n d P r o s pe c t s Z h u M i n g y a n g 1,2,L i C h e n x i 2,Z e n g G u o ju n 1(1.S c h o o l o f T o u r i s m M a n a g e m e n t ,S u n Y a t -s e n U n i v e r s i t y ,G u a n gz h o u 510275,C h i n a ;2.B u s i n e s s M o d e l R e s e a r c h C e n t r e ,N a n k a i U n i v e r s i t y ,T i a n j i n g 300071,C h i n a )A b s t r a c t :A t p r e s e n t ,i n t h e f i e l d o f b u s i n e s s m o d e l ,t h e d i v e r s i t y o f r e s e a r c h p e r s pe c t i v e s i s a p r o m i n e n tf e a t u r e .S c h o l a r s a r e a c t i v e l y e x p l o r i ng s o m e n e w p e r s p e c t i v e s t o u n d e r s t a n d b u s i n e s s m o d e l .S i n c e th e c o n c e pt o f v a l u e w a s i n t r o d u c e d t o b u s i n e s s m o d e l ,b u s i n e s s m o d e l r e s e a r c h b a s e d o n t h e v a l u e p e r s p e c t i v e h a s b e gu n t o r i s e .A l o t o f r e s e a r c h e r s a r e a c t i v e t o i n t e r p r e t b u s i n e s s m o d e l f r o m t h e p e r s p e c t i v e o f v a l u e ,a n d t r y t o r e v e a l t h e v a l u e l o gi c b e h i n d b u s i n e s s m o d e l .T h e c o n c e p t i o n s ,s u c h a s v a l u e p r o p o s i t i o n ,v a l u e c r e a t i o n ,v a l u e d i s t r i b u t i o n ,v a l u e d e l i v e r y ,v a l u e c a p t u r e a n d s o o n ,a p pe a r m o r ef r e q u e n t l y i n b u s i n e s s m o d e l r e s e a r c h .G r o u n d e d i n t h e e x i s t i ng th e o r e ti c a l r e s e a r c h e s ,t h i s p a pe r i s i n t e n d e d t o d e -f i n e t h e s p e c i a l c o n n o t a t i o n s o f t h e s e r e l a t e d c o n c e p t s i n b u s i n e s s m o d e l ,a n a l y z e t h e l og i c a l r e l a t i o n s a m o n g th e m ,a n d t h e n d i s c u s s t h e v a l u e l o g i c s t r u c t u r e o f b u s i n e s s m o d e l a s w e l l a s i t s e v o l u t i o n a r y mo t i v a t i o n s a n d m o d e s .T h e r e f o r e ,t h i s p a p e r c a n p r o m o t e t h e u n d e r s t a n d i n g a n d a t t e n t i o n o f v a l u e l o g i c t h i n k i n g b e h i n d b u s i n e s s m o d e l ,a n d p l a y a g u i d i n g ro l e f o r n e w e n t r a n t s i n b u s i n e s s m o d e l r e s e a r c h a s w e l l a s p r o v i d e u s e f u l e n l i g h t e n m e n t f o r b u s i n e s s m a n a ge m e n t p r a c t i c e s .K e y Wo r d s :B u s i n e s s M o d e l ;V a l u e P r o p o s i t i o n ;V a l u e H i e r a r c h y ;V a l u e C r e a t i o n ;R a d i c a l E v o l u t i o n 0 引言在过去20多年里,商业模式(B u s i n e s s M o d e l,简称B M )被确立为快速发展的一个重要研究领域,整合战略管理㊁创新管理㊁创业㊁运营㊁营销㊁财务㊁认知㊁社会网络及其它多个相关领域研究成果[1-2],发现该领域研究具有跨学科性㊁理论交叉性和视角多元化的特点㊂但现阶段,B M 研究领域中分歧和争论依然颇多,尚未形成统一的分析框架和理论体系,学界甚至对 B M 是什么这一根本问题仍未达成共识[2-3]㊂研究者们热衷于发掘新独特视角来探讨B M 的本质㊁功能㊁结构(构成要素及其关系)㊁分类㊁设计㊁创新及评估等系列问题,其中,价值视角受到学界高度关注㊂B M 概念产生并兴起于商业实践,B M 如何赢利是业界关注的焦点,尽管早期研究将B M 看作盈利模式㊁企业获取利润的机制 [4-6]有助于吸引业界关注并快速确立B M 研究领域的地位,但一味地强调B M可看作获利机制是以企业为本位,而忽视了企业利益相关者特别是顾客诉求以及企业自身长期发展,也使B M研究局限于财务视角,容易与财务模式相提并论而受到诟病,大大降低B M研究的学科属性与学术价值㊂利润或盈利是价值的表现形式之一,仅作为企业价值创造的一部分, B M研究从关注获取利润到关注创造价值,隐含着B M 所主张的经营哲学或管理思维由以企业为本位㊁追求利润最大化向以顾客及其他关键利益相关者为本位㊁追求价值创造最大化转变,并赋予研究者更广泛的视角来探讨B M现象或问题,开辟更广阔的研究领域,有助于借鉴与融合战略㊁营销㊁财务㊁运营㊁创业㊁网络等多领域相关研究成果,以提升B M研究的合法性和发展B M理论,使整个B M研究领域赢得更多关注[7]㊂自价值概念导入B M领域,基于价值视角的B M研究开始兴起,价值主张㊁价值创造㊁价值获取㊁价值传递等相关概念被不断引入到B M研究中,既承其在战略㊁营销㊁财务等相关学科中的一般含义,也发展出特定内涵,且彼此间联系紧密㊂然而,这些概念源自不同学科领域㊁具有迥异的应用情境,B M研究者对它们阐述各异,造成概念内涵和外延不一致,使不同概念间交叉含糊㊂不一致的概念定义和边界分割混淆了B M价值视角这一主题研究,这些丰富概念的层出叠现已导致一些理论研究者和实践者对B M价值逻辑支离破碎的理解,阻碍该类研究的深入发展㊂价值主张㊁价值创造㊁价值获取㊁价值传递等概念边界㊁相关应用术语及B M价值视角研究的潜在贡献等变得模糊不清,不利于理论发展和吸引关注,同时也使管理者在决策中难以有效运用现有研究成果[3]㊂因此,亟需对此类系列概念进行系统梳理和甄别,确立清晰的定义㊁概念边界及概念间逻辑联系,以推动B M价值视角研究和B M 价值逻辑研究的发展与应用㊂鉴于此,本文尝试明确这些概念在B M领域中的特定内涵和边界,并理清它们之间的逻辑关系,在此基础上提炼B M的主导价值逻辑框架及其演化动因与方式,促进研究者和实践者特别是该领域新进入者解读现有研究文献,加深对B M 价值逻辑思维的理解,为B M理论发展和管理实践提供有益启示㊂1商业模式价值视角研究1.1B M价值类定义:基于价值视角如何描述B M迄今,B M研究主题较为分散,导致理论纵深建构还不够充分,B M定义更是多样,一些定义根据不同研究目的㊁视角㊁范围㊁行业或理论基础而相互对比[1,8]㊂学者们呼吁B M研究应在概念上整合,就B M定义及构成维度问题达成更多共识,而B M定义与维度化的统一也将为操作化和测量及假设检验创造更多机会[3,7]㊂当前,B M价值类定义及其维度化研究受到越来越多关注,甚至一些学者认为B M概念化研究正收敛于B M价值类定义[2-3],该类定义主要呈现学者基于价值视角不断发展对B M的新认识及揭示B M背后的价值逻辑(见表1)㊂根据L i n d e r[2]㊁M a h a d e v a n[9]㊁P e t r o v i c等[3]㊁原磊[10]㊁C a s a d e s u s-M a s a n e l l[11]等国内外学者观点,B M 是企业创造价值的逻辑,不仅为顾客创造价值,也为合作伙伴等其他利益相关者创造价值,B M因用于解释企业价值创造问题而赢得更多关注[7]㊂A m i t[7,12]㊁A f u a h[2]㊁S h a f e r等[13]及C h e s b r o u g h[14]等认为,除为利益相关者创造价值外,B M还为焦点企业自身创造价值,即焦点企业从中获取价值,他们倡导价值创造和价值获取是B M的两个核心逻辑或基本功能㊂并且,鉴于对产品服务交付过程(定价㊁促销㊁广告㊁分销㊁渠道㊁顾客界面及顾客满意等)的关注,M a g r e t t a[15]㊁O s t e r-w a l d e r等[16]㊁J o h n s o n等[5]㊁R i c h a r d s o n[17]㊁T e e c e[6]㊁B a-d e n-F u l l e r[18]及魏江[19]等将价值传递与价值创造㊁价值获取一同视为B M主要环节,强调B M揭示企业创造㊁传递和获取价值的基本原理㊂以上学者提出的价值类定义正趋向统一,因其足够宽泛而可以涵括不同的现有定义,越来越多的研究在B M定义中强调包含价值创造㊁传递和获取相关活动[3]㊂另外,价值主张之于B M的关键作用也引起了学者重视,乃至纳入B M概念化及维度界定中,并获得广泛认同[16]㊂关于价值主张构成㊁分类㊁设计㊁创新及与价值创造㊁价值传递㊁价值获取间具体关系等问题,依然是B M价值视角研究领域关注的焦点㊂综上,从B M价值类定义中不难发现价值㊁价值创造㊁价值获取㊁价值传递和价值主张等相关概念的中心地位,为刻画B M价值逻辑及明确其基本构成元素奠定了重要基础㊂1.2研究主题演变文献梳理发现,目前B M价值视角研究大致经历从价值获取(盈利㊁利润) 主题阶段到价值创造主题阶段到价值创造和价值获取主题阶段[7]再到价值创造㊁价值传递和价值获取主题阶段(见图1)㊂为佐证和明确各阶段划分及具体时间,本研究于2020年1月1日在W e b o f S c i e n c e核心集数据库检索 b u s i n e s s m o d e l a n d v a l u e c r e a t i o n 主题,共发现2084篇文章(A r t i c l e),最早一篇文献是1999年W i l l e t t s&Y o s h i-d a[24]发表的文章㊂在此基础上,检索 v a l u e c a p t u r e 关键词,共发现247篇文章,最早一篇文献是2006年U l-a g a&E g g e r t[25]发表的文章,继而进一步精炼 v a l u e d e l i v e r y 关键词,共发现26篇文章,最早一篇文献则是2010年T e e c e[6]发表的文章(见图2)㊂同时,从引用数量来看,对 b u s i n e s s m o d e l a n d v a l u e c r e a t i o n 相关主题文献的引用始于2001年,对 b u s i n e s s m o d e l,v a l u e c r e a t i o n a n d v a l u e c a p t u r e 相关主题文献的引用始于2007年,而 b u s i n e s s m o d e l,v a l u e c r e a t i o n,v a l u e d e-㊃051㊃科技进步与对策2021年l i v e r y a n d v a l u e c a pt u r e 相关主题文献的引用始于2010年,且3类主题文献引文量都逐年增加(见图2)㊂由此可以印证,B M 价值视角研究经历4个阶段,并大致确定了各阶段的时间点: 价值获取(盈利㊁利润) 主题阶段(1999年之前); 价值创造主题阶段(1999-2005年); 价值创造和价值获取主题阶段(2006-2009年); 价值创造㊁价值传递和价值获取主题阶段(2010年至今)㊂需说明的是,这一划分并非表示一种主题研究取代另一种主题研究,而是基于学者对后续主题的关注度增加,且各阶段存续时间存在交叠㊂需说明的是,本研究主要采集W e b o f s c i e n c e 核心集数据库中学术论文数据,而不包含其它类型资料数据(如书籍㊁非核心期刊论文等),所以对给出的各阶段大致时间点持保守态度㊂表1 商业模式价值类定义主题研究者相关论述关注价值创造L i n d e r &C a n t r e l l (2000)[2]从组织理论角度,B M 本质是组织价值创造的方式和逻辑M a h a d e v a n (2000)[9]B M 是一种在新经济背景下进行价值创新的模式,是企业或商业体系进行价值创造的一种逻辑范式P e t r o v i c e t a l .(2001)[3]B M 是企业的价值创造逻辑A m i t &Z o t t (2001)[12]基于交易成本理论,B M 是通过开拓商机,用以创造价值的交易内容㊁结构和治理A f u a h (2003)[2]B M 是企业在特定行业中,创造客户价值和实现企业盈余而进行的包括资源整合等各项活动的集合;有时,B M 等同于企业价值创造逻辑C a s a d e s u s -M a s a n e l l &R i c a r t (2010)[11]B M 是指企业的逻辑(t h e l o g i c o f f i r m ),描述企业如何为其利益相关者运作和创造价值关注价值创造与获取S h a f e r e t a l .(2005)[13]B M 是对企业在价值网中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略决策的陈述;创造和获取价值的核心逻辑是B M 基础Z o t t &A m i t (2007)[20]作为价值源头,B M 提供了一个企业价值创造和获取的机理C h e s b r o u gh (2007)[14]B M 执行两个核心功能:价值创造和价值获取M a r t i n s e t a l .(2015)[21]S pi e t h e t a l .(2019)[22]B M 已经成为一种认知工具,让管理者能够理解企业如何创造和获取价值的逻辑关注价值创造㊁传递与获取M a gr e t t a (2002)[15]一个好的B M 应能回答德鲁克的老问题 :谁是顾客,顾客看重(v a l u e)什么,以及回答管理者的两个基本问题:企业如何赚钱,如何以合理成本向顾客传递价值T e e c e (2010)[6]B M 是用来描述价值创造㊁传递和获取机制的设计或结构,其实质在于定义企业向顾客传递价值㊁诱使顾客支付价值和将顾客支付转化为利润的方式B a d e n -F u l l e r &M o r ga n (2010)[18]B M 的一个重要作用是能够描述企业如何以可获利方式创造和传递价值O s t e r w a l d e r &P i g n e u r (2005;2011)[4,16]B M 描述组织如何创造㊁传递和获取价值的基本原理F o s s &S a e b i (2018)[3]B M 是致力于价值创造㊁传递和获取的特定活动集合(c o n s t e l l a t i o n s o f a c t i v i t i e s)涉及价值主张T i k k a n e n e t a l .(2005)[21]B M 描述了与生成顾客价值主张和企业价值主张相关的一系列要素J o h n s o n e t a l .(2008)[5]可通过整合B M 四个要素顾客价值主张㊁赢利模式㊁关键资源和关键流程来创造和传递价值R i c h a r d s o n (2008)[17]基于文献梳理,提出一个综合观点:B M 包含三个部分价值主张㊁价值创造和传递体系㊁价值获取体系D e m i l &L e c o q (2010)[2]B M 描述了企业生成顾客价值主张的不同活动领域魏江等(2012)[19]B M 是描述价值主张㊁价值创造和价值获取等活动连接的架构L a a s c h (2018)[23]B M 被认为是价值主张㊁价值创造㊁价值交换(v a l u e e x c h a n ge )和价值获取的商业逻辑,即包含4个价值功能早期研究主要关注B M 盈利问题而往往忽略价值最初如何创造,以企业为本位,集中探讨企业获取利润的逻辑与方法,有学者直接将B M 看作盈利模式㊁企业获利机制 [2,4-6]㊂事实上,早期学者们提出的收入(益)㊁现金(流)㊁价格㊁利润等相关B M 构成要素都是价值的表现形式,如利润或盈利水平是企业经济价值的直接体现㊂据此,B M 盈利性研究可看作商业模式价值获取研究的雏形,为后续研究奠定基础,而随着价值理论的正式导入,B M 研究重心逐渐从早期关注利润转向关注价值,从关注盈利结构转向关注价值创造机制,表明该类研究所蕴含的以企业为本位而追求利润最大化主导理念转变为以广泛的关键利益相关者为本位㊁实现价值创造最大化和关注企业长期发展主导理念㊂在第二阶段,主要探讨B M 价值创造问题,一些战略学者认为B M 是企业创造价值的逻辑 [11],这是该阶段得出的一个重要研究结论㊂商业模式与价值创造联系在一起为B M 研究提供新视角,开启B M 价值视角研究,基于价值创造视角的B M 研究,不但拓宽了B M 内涵与研究界域,而且导入价值创造视角就好像在B M 研究中嵌入一个新接口 ,更有助于衔接(借鉴和融合)战略㊁营销㊁财务㊁运营㊁创业㊁网络等多领域相关研究成果,以确立B M 研究的合法性地位,使整个B M 研究领域赢得更多关注[7],为促进B M 理论发展迈出历史性重要一步㊂鉴于 B M 如何创造价值吸引了大量注意力,一些学者则强调在关注价值创造机制的同时,B M 研究不应㊃151㊃第1期朱明洋,李晨曦,曾国军:商业模式价值逻辑的要素㊁框架及演化研究:回顾与展望忽视企业如何赢利问题,即企业价值获取机制㊂在阶段3, 价值创造与价值获取是不同过程的观点获得广泛认可,提倡B M 包含价值创造和价值获取两个主要方面或核心功能,通过为利益相关者创造价值获取企业自身价值[26]㊂直至阶段3与阶段4之间的过渡时期,价值传递概念开始被引入B M 研究中,不少学者明确主张将价值创造㊁价值传递和价值获取界定为B M 的不同逻辑环节[4,6,16-17]㊂由于一定程度上受渠道为王思潮影响,学者们在已获普遍认同的价值创造和价值获取框架下析出价值传递模块,意在强调价值传递环节之于B M 的重要性,突出对渠道管理或顾客界面㊁合作伙伴界面㊁客户关系管理等的关注㊂此外,在所采集的2084篇文献资料中进一步检索 v a l u e p r o po -s i t i o n 关键词,发现最早一篇文献是2006年C a t ja &M a r k [27]发表的文章,且2006-2019年商业模式与价值主张主题研究文献量及其引文量都呈现逐年增长趋势(见图2)㊂在B M 价值视角研究阶段演变过程中,包含B M 价值主张多元化研究趋势,学者从集中关注顾客价值主张转向对广泛利益相关者价值主张的探讨[1],这主要源于B M 利益相关者视角研究㊁B M 网络视角研究㊁开放式B M 研究及平台型B M 研究等的兴起㊂图1商业模式价值视角研究主题演变图2 不同研究主题文献量及其引文量统计2 商业模式中价值的含义为界定B M 中价值主张㊁价值创造㊁价值获取及价值传递等相关概念,首先需理解价值在B M 中的特定内涵㊂社会生活中,价值是一个惯用术语,人们常会对某一事物或行动进行价值判断它是否有价值㊁有意义㊁有用㊁有效或值得等㊂除基于一般性理解,B M 中的价值概念也衍生出特殊含义,通过明确该领域价值概念内涵并审视其新发展,有助于促进对现有B M价值视角研究文献的解读㊂2.1 基于关系视角的特定内涵价值属于关系范畴,表示一方的属性㊁功能㊁活动等能够满足另一方需要的效用㊁效益或效应关系,实质上反映两者间利益关系㊂为深入理解B M 中价值概念,需厘清B M 中包含的价值关系㊂那么,B M 中究竟存在怎样的价值关系?根据现有研究成果,B M 基于焦点企业与其利益相关者间关系网络的建立和发展如与顾客㊁合作伙伴(供应商㊁分销商等)㊁股东㊁债权㊃251㊃科技进步与对策 2021年人㊁员工等[7,12]㊂C a s a d e s u s-M a s a n e l l&R i c a r t[11]总结性地指出,战略学者们已将B M定义为企业逻辑企业如何为利益相关者运作和创造价值㊂他们认为不同的B M设计具有不同运作逻辑,能为利益相关者创造不同价值㊂由此,B M中价值关系即焦点企业与顾客㊁合作伙伴㊁股东㊁员工等利益相关者间交互关系,而依据不同价值关系,B M中的价值可细化出顾客价值㊁合作伙伴价值㊁企业价值等多种价值类别[6,10],分别阐明焦点企业满足不同利益相关者需要的效用关系㊂所以,B M中的价值概念并不单指顾客价值,从量方面来看,B M所创造的总价值等于全部参与者在B M内一切交易或互动中所获得的总价值或总收益[12]㊂在B M领域,泛价值概念可理解为整个B M之于利益相关者的意义前者对于后者的有用性㊂顾客价值是B M之于顾客的意义 ,是整个B M带给顾客的所有利益㊁利得或受益集合(系列),例如满足顾客需要(需求)㊁解决顾客问题㊁缓解顾客痛点㊁帮助顾客完成工作任务㊁促进顾客发展或交互过程中的良好体验(感受)等[10,16,28],它最直接表现为企业产品服务所具有的功能㊁属性㊁功效以及购物与消费的全程体验㊂同理可知,合作伙伴价值㊁企业价值等概念是指整个B M 之于供应商㊁分销商㊁股东㊁债权人㊁员工等特定利益相关者的意义㊂2.2价值组合与层级:存在哪些价值类型㊁有无主次之分基于利益相关者视角,B M包含多重价值关系,表明B M中存在价值组合或价值簇,这引致对B M中价值分类问题的探讨㊂B M中的价值分类主要由利益相关者需求的差异化和层次性所决定,且企业与特定利益相关者间价值关系还可再细化,如细化为顾客价值㊁合作伙伴价值㊁企业价值等类别㊂借鉴营销学领域研究成果,顾客价值可进一步划分为功能性价值㊁社会性价值㊁情感性价值㊁认知价值和条件价值等[29],国内学者原磊[10]将B M中顾客价值划分为功能价值㊁体验价值㊁信息价值及文化价值㊂抑或依据顾客细分群体界定不同顾客价值类别[6,16],即基于不同目标顾客,提出差异化的顾客价值主张㊂除以上从相对中观和微观层面细化价值类别外,基于更广泛的利益相关者视角宏观层面,B M中的价值范畴并不局限于经济价值,还应包含社会价值和生态价值[7,23,30]㊂B M中关于社会价值㊁环境(生态)价值和经济价值的融合,即三重底线 ,是基于对价值及其接受者的更广泛理解,与对组织作用的更广泛理解相一致[23,31]㊂一些学者认为B M 中价值不应该被狭义地理解为经济价值或顾客价值,可考虑在个人㊁组织和社会层面拓展价值范畴[22-23]㊂早期,组织层面价值赢得B M研究者更多关注,而目前个人层面价值特别是顾客价值受到高度重视,近来社会层面价值也吸引不少学者注意,相关研究将商业市场要素和非商业㊁非市场逻辑的要素整合到B M价值逻辑研究中[22-23]㊂价值可细分性则昭示着B M的价值层次性㊂B M 内错综复杂的价值关系有着主次㊁轻重之分,焦点企业需确定价值集合㊁价值簇中的主导价值(或核心价值)和从属价值㊂Z o t t等[7]发现,多数学者认为B M以顾客价值的创造为中心,国内学者原磊[10]指出,从层次上看,顾客价值㊁伙伴价值和企业价值三者处于不同层次顾客价值是基础,伙伴价值是支撑,而企业价值是目标㊂诚然,该价值层次界定具有一定普适性,但并非放之四海而皆准 ,B M价值层次应视企业具体情况和B M类型而定,图3为本文试拟的一种可能的价值层次模型㊂不同类型B M的价值优先层级不同,如平台型B M设计通常以合作伙伴价值为切入点,而社会型商业模式则以社会价值优先[22]㊂价值多元化和层次性是B M的基本特征,好的B M应具有清晰的价值层级(v a l u e h i e r a r c h y)㊂设计B M时,价值层次分析是必要的,通过价值层次分析,确立价值层级中的核心层和基础层,有助于厘清B M中复杂价值关系,以便指导网络层面资源能力合理配置㊂同时,由于内外环境持续变化,尤其是利益相关者需求变化,在B M演化过程中存在价值焦点转移可能价值层级发生位移,价值层次分析也是动态㊁持续的㊂认识B M价值集合(价值簇)和价值层级,便于全面㊁深入地理解B M中的价值及一系列相关概念㊂3B M价值逻辑构成元素界定3.1价值主张回顾文献发现,众多研究者认为价值主张是B M 的灵魂和首要构成要素㊂一个鲜明㊁清晰的价值主张在B M设计和运行中起到提纲挈领作用[6,10],须被严格定义,并获得顾客㊁合作伙伴㊁股东㊁员工等关键利益相关者的理解与接受㊂它不仅是一种对内宣传或对外营销口号,更作为设计与实施B M的指导方针㊁组织原则和行动指南㊂借鉴营销和战略管理领域研究成果,价值主张描述了顾客从B M中获取的价值,但B M价值主张针对多种顾客终端客户㊁供应商㊁互补者㊁竞争者㊁赞助商等[2-4,32]㊂从广义层面来看,价值主张刻画B M赋予其利益相关者的价值,界定利益相关者需求与B M属性间具体关系,以及确认B M之于利益相关者的实用意义具体体现为对利益相关者需要(需求)㊁问题(困扰)㊁工作(任务)㊁痛点等的满足或解决㊂所以,它能反映企业与利益相关者间交易内容[12],也解释利益相关者选择企业的原因[32],起到说服利益相关者参与B M的作用㊂而从狭义层面来看,B M 价值主张即指顾客价值主张,在众多B M研究中价值主张就是指顾客价值主张[5,15,32]㊂根据M a g r e t t a[15]的观点,B M顾客价值主张应能回答谁是顾客和顾客㊃351㊃第1期朱明洋,李晨曦,曾国军:商业模式价值逻辑的要素㊁框架及演化研究:回顾与展望看重什么两个老问题;C h e s b r o u g h[32]认为,顾客价值主张是对顾客问题㊁企业拟提供的解决方案和价值的一种描述;J o h n s o n等[5]则更确切地指出,顾客价值主张旨在描述企业如何帮助顾客完成重要的工作 ( J o b ) 顾客在既定情境下亟待解决的基本问题; O s t e r w a l d e r等[16]认为在某种意义上,价值主张是公司提供给顾客的受益集合或受益系列,B M价值主张构造模块描绘为特定细分顾客创造价值的系列产品和服务㊂所以,顾客价值主张可看作一个解决方案组合以及这些解决方案提供给顾客的方式[1-2],能够具体到产品㊁服务或提供这些产品㊁服务的方式㊂对B M顾客价值主张的格外关注,反映研究人员呼吁在B M设计中采用需求侧㊁以顾客为导向的视角[1]㊂价值主张设计环节须明确B M价值层级,确立B M核心价值主张,价值层次分析是B M价值主张模块的主要任务㊂顾客价值主张通常被认为是B M核心价值主张,落实顾客价值主张是实现其它类型价值主张的基础,且顾客价值主张㊁合作伙伴价值主张等最终服务于企业价值主张实现㊂一些学者认为顾客价值主张是B M获取竞争优势与成功的关键,可作为商业模式创新的前提㊁源头或起点以及最为活跃的创新维度[6,28],顾客价值主张创新能够促成整个商业模式创新[2]㊂在基于W e b o f S c i e n c e 核心集数据库所获的2084份文献资料中,检索 v a l u e p r o p o s i t i o n 关键词,提炼出216篇价值主张主题文献及相关数据,利用C i t e s p a c e5.6.R1软件进行文献共引与聚类分析㊂文献共被引分析聚类,形成以聚类0 创业导向 (e n t r e p r e n e u r i a l o r i e n t a t i o m)㊁聚类1 服务主动逻辑 (s e r v i c e-d o m i n a n t l o g i c)㊁聚类2 社会创业 (s o c i a l e n t r e p r e n e u r s h i p)㊁聚类3 循环经济 (c i r c u l a r e c o n o m y)㊁聚类4 企业可持续 (C o r p o r a t e s u s t a i n a b i l i-t y)㊁聚类5 顾客参与 (c u s t o m e r e n g a g e m e n t)和聚类6 服务化 (s e r v i t i z a t i o n)等主要聚类㊂其中,聚类1㊁聚类5与聚类6中的研究主题包含服务主动逻辑㊁顾客参与和服务化 ,这些聚类中文献强调以需求侧为导向(顾客导向),关注顾客价值主张的重要性,更多借鉴或运用营销领域的重要论点与视角㊂而聚类3㊁聚类4和聚类5主要涵括社会商业模式㊁绿色商业模式和商业模式可持续(可持续商业模式)等相关主题文献,强调B M价值主张应包含社会价值或环境(生态)价值内容,且以经济价值内容为基础,这是近阶段一个重要研究热点㊂另外,聚类0中文献主要关注B M设计与创业及新创企业成长间关系问题,并结合战略视角,认为B M价值主张可视为创业者或企业家的洞见与远见 [2,15] 对利益相关者需求或价值期待的洞察和市场竞争状况剖析,能够统揽整个B M全局而关乎创业成败和企业成长㊂3.2价值创造㊁价值分配㊁价值传递与价值获取B M构建与运行可看作企业提出和实现(落实)其价值主张的过程,在提出合理价值主张之后,企业需建立必要的支撑体系以保障价值主张实现㊂为落实价值主张,首先应创造价值主张中指定的价值㊂简言之,价值创造是创造或生成价值主张提出的价值组合的过程,是B M的核心功能和主要构成部分[4,6-7,12-14]㊂从利益相关者视角,B M价值创造模块描述企业与利益相关者如何共同创造特定价值集㊁价值簇,是企业与其客户㊁供应商和合作伙伴间共同生产过程[1-3],强调价值共创是当前价值创造内涵的新发展㊂在B M领域,价值创造内涵发展同样经历了从隐含价值创造职能由企业独揽到推崇利益相关者参与价值创造的转变㊂鉴于顾客价值在B M价值层级中的核心地位,狭义的价值创造是指企业创造顾客价值的运作机制或运营体系,可简单地理解为制造产品和生成服务的运营模式,包含与满足目标顾客需求的产品生产和与服务密切相关的一系列资源能力㊁业务活动(过程)及内外关系等[1,23]㊂基于价值理论分析框架,紧接价值创造之后的下一逻辑环节是价值分配㊂依据价值理论,价值创造与价值分配是两个不同方面,是商品经济条件下人类社会的基本经济活动,也是社会生产与再生产的主要环节㊂价值创造环节主要关注价值来源问题,而价值分配集中探讨如何分配价值创造环节所生成的价值㊂因此,价值分配环节承接价值创造环节,这是一个基本的因果逻辑 ,B M同样遵循此逻辑顺序[30]㊂价值作为定义B M概念的常用要素,意味着企业在创建B M时不仅应思考如何与利益相关者共同创造价值,还要考虑价值如何在利益相关者与企业自身之间合理分配,参与B M价值创造的利益相关者也享有分配价值的权利㊂在B M领域,价值分配被进一步划分为价值传递和价值获取㊂价值传递,又称价值提交㊁价值交付(交换),是将B M所创造的价值集传递㊁提交或交付给利益相关者的过程[6,23]㊂B M价值传递模块包括信息沟通和实物传递两个基本功能[16],其目标是高效地传递B M创造的价值,主要完成向外部利益相关者分配价值的任务价值向外分配㊂狭义的价值传递是指企业将顾客价值传递给目标顾客的过程,直接表现为企业将产品或服务交付给目标顾客㊂本研究在所采集的2084份文献资料中进一步检索 v a l u e d e l i v e r y 关键词,提炼出26篇关于B M价值创造㊁传递与获取主题文献及相关数据,经过文献共引与聚类分析,形成聚类0 实证调查 (e m p i r i c a l i n v e s t i g a t i o n)㊁聚类1 可持续商业模式 (s u s t a i n a b l e b u s i n e s s m o d e l)和聚类2 价值创造机制 (v a l u e c r e a t i o n m e c h a n i s m)等主要聚类㊂聚类0中的研究主题包含案例研究㊁多案例研究㊁音乐㊁林业等具体行业案例等,该聚类中文献在研究方法上主要采用实证研究设计特别是案例研究,但关于价值创造㊁传递与获取测量评估的定量实证研究相对较少㊂聚类1中的研究主题包含可持续挑战㊁ B M 可持续㊁循环商业模式和循环经济等,该聚类中㊃451㊃科技进步与对策2021年。

营销没有那么复杂,常用的盈利方式就这四种了!

营销没有那么复杂，常用的盈利方式就这四种了！用一个非常简单的逻辑来回答这个问题，即你看最后这个钱会从谁的口袋里掏给你，这样算下来总共有四类盈利模式，第一类是从顾客方向盈利；第二类是从供应者方向盈利；第三类是从第三方盈利；第四类从系统方获利。

以下就四类盈利模式所包含的一些盈利方法进行讨论。

一、从顾客方获利从顾客方向的盈利模式是最传统的，即你的产品和服务售价高于成本即可。

但是这种盈利模式也可以进一步划分为以下多种。

（一）批发转零售获利这是一种非常传统的商业模式，任何一家商业机构都可能采用这种方式。

（二）使用和租赁获利顾客使用得越多，所付的费用越高，这也是一种传统的盈利模式。

大型的商超大多依靠租赁销售空间获利。

另外，产品租赁+服务也是一种通常的盈利模式，例如施乐通过租赁二手零件组装的复印机，保证复印质量和售后服务获得青睐。

（三）低成本获利无论你采取什么方式，如果能够比竞争对手成本更低，那么，你就可能获得更多的利润，或者击败竞争对手得到更多市场。

廉价的劳动力、资源价格比较优势、内部创新带来的高效等等，都是低成本的来源。

很多中国品牌采取这种策略。

（四）差异化获利差异化的来源聚焦在品牌所带来的超额价值，这种超额价值来源包括品牌象征价值、体验价值、文化和情感价值、认同价值等。

很多奢侈品就是依靠象征价值获利。

（五）集成获利在很多情况下，单品是很难获利的，因为它的价格可能是非常透明的，但是，当企业加入设计和服务之后，客户就很难从单品的价格来判断。

因此，系统的设计和集成是获得的方式。

大量BTB 的公司采用这种方式获利。

（六）分割获利有时候，整体销售可能并不能够获得很高的利润，但是通过分割包装，分别定价等价格歧视手段就可能获得较高的利润。

超市出售蔬菜和肉类大多采用这种方式获利。

（七）拍卖和竞价获利对于稀缺的商品，拍卖也是一种传统的交易方式，包括英式拍卖、荷兰式拍卖、标准增量拍卖、反向拍卖、速胜拍卖等等，这种形式被搜索引擎公司采用，并成为其盈利的主要模式。

商业模式的评估和优化方法

商业模式的评估和优化方法1. 引言商业模式是实现企业战略和盈利的关键。

评估和优化商业模式是企业提高竞争力和效益的重要手段。

本文将介绍商业模式的评估和优化方法，并探讨其在提升企业核心竞争力和创造价值方面的重要性。

2. 商业模式的评估方法2.1 SWOT分析SWOT分析是商业模式评估中常用的一种方法，它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业了解自身的竞争优势和面临的挑战。

根据SWOT分析的结果，企业可以发现商业模式中存在的问题和潜力，进而制定相应的优化策略。

2.2 价值链分析价值链分析是从价值创造的角度评估商业模式的方法。

通过将商业模式拆解为一系列的活动，从原材料采购到最终产品销售，价值链分析可以帮助企业识别出每个环节的价值创造能力和成本。

通过优化每个环节，并找到价值创造的瓶颈和机会，企业可以进一步改进商业模式，提高效率和竞争力。

2.3 利润模型分析利润模型分析是评估商业模式盈利能力的方法。

通过分析企业的收入来源、成本结构和盈利模式，可以确定企业的盈利能力和可持续性。

利润模型分析可以帮助企业评估现有商业模式的盈利能力，并提供改进模式的建议。

2.4 战略地图分析战略地图分析是评估商业模式战略逻辑和价值创造链的方法。

通过绘制战略地图，将企业的战略目标、关键活动和价值创造环节连接起来，可以帮助企业理清商业模式的逻辑关系和价值驱动力。

战略地图分析可以帮助企业发现商业模式中的薄弱环节和优化空间，推动商业模式的革新和变革。

3. 商业模式的优化方法3.1 增强核心竞争力商业模式的优化应该从增强企业的核心竞争力开始。

通过分析竞争对手和市场需求，企业可以确定自身的核心竞争优势，并基于这些优势不断进行创新和改进。

优化商业模式的目标是提高企业的独特性和竞争力，从而在市场上占据领先地位。

3.2 拓展市场份额商业模式的优化还应关注拓展市场份额。

通过市场调研和客户需求分析，企业可以发现新的市场机会和潜在客户群体。

优化商业模式的目标是找到符合市场需求的产品和服务，并通过运营和营销策略来吸引和留住更多的客户。

商业模式的市场营销意义探讨

商业模式的市场营销意义探讨市场营销是企业的核心战略之一，可以帮助企业实现销售目标、拓展市场份额并提高市场占有率。

而商业模式则是企业在市场中运作的基本思维方式和逻辑框架。

商业模式的市场营销意义体现在以下几个方面：1.市场定位与目标市场：商业模式中的市场定位决定了企业与其他竞争对手之间的定位差异，使企业能够在特定的目标市场中找到自己的定位，并为该市场的需求提供切实的解决方案。

市场营销依据商业模式的定位，对目标市场的特征进行深入研究，以确定市场定位和目标市场。

2.产品与服务的特点和竞争优势：商业模式中的产品和服务设计是市场营销的核心。

企业通过商业模式确定了产品和服务的特点和竞争优势，进而根据市场需求和竞争对手的情况，制定相应的市场营销策略，例如定价策略、产品推广策略等。

3.价值创造与传递：商业模式中的价值创造和传递是市场营销的重要组成部分。

商业模式决定了企业提供给消费者的产品和服务所具备的核心价值，市场营销则通过有效的传达和沟通，将该价值信息传递给消费者，并激发他们购买和使用产品的动机。

4.渠道选择与分销网络：商业模式中的渠道选择和分销网络构建是市场营销的重要环节。

企业根据商业模式的特点和市场需求，选择适合的渠道和分销网络，以最大程度地覆盖目标市场和消费者群体，并提供便捷高效的销售和售后服务。

5.客户关系与用户体验：商业模式中的客户关系和用户体验是市场营销的重要内容。

企业通过商业模式确定了客户关系的建立和维护方式，以及用户体验的设计和创造。

市场营销则通过建立有效的客户关系和提供良好的用户体验，增强用户对企业和产品的忠诚度，促进品牌的传播和口碑的积累。

总的来说，商业模式的市场营销意义在于指导和支持企业在市场中的运作和发展，通过合理的市场定位、产品设计、价值传递、渠道选择、客户关系和用户体验等方面的发展，实现企业的增长和盈利目标。

同时，商业模式也为市场营销提供了创新和差异化的思路，帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，并取得持续竞争优势。

商业模式与盈利模式

商业模式与盈利模式商业模式和盈利模式是商业经营中的两个重要概念。

商业模式是指企业在市场上的运作方式和商业逻辑，描述了企业如何通过产品或服务创造价值、交付价值和获得利润的方式。

而盈利模式则是指企业通过销售产品或服务来实现盈利的方式和方法。

商业模式是企业运作的基本框架，它涉及到产品或服务的设计、生产、分销、市场营销、客户关系等方面。

一个良好的商业模式能够帮助企业实现企业目标，创造利润并保持竞争优势。

商业模式一般包括以下几个要素：1.客户群体：企业所针对的目标客户群体，包括消费者、企业客户、政府机构等。

2.价值主张：企业提供给客户的产品或服务的独特卖点，包括产品的功能特点、品质、价格等。

3.渠道：企业用于向客户交付产品或服务的渠道和方式，可以是线上渠道、线下渠道或两者兼顾。

6.关键资源：企业运营所需的核心资源，包括物质资源、人力资源、技术资源等。

7.关键活动：企业必须进行的核心活动，包括研发、生产、市场营销、售后服务等。

8.合作伙伴：与企业合作共同实现商业目标的关键合作伙伴，包括供应商、分销商、合作机构等。

商业模式是企业战略制定的基础，能够帮助企业理清业务逻辑、明确运营路径并降低风险。

一个成功的商业模式能够帮助企业创造巨大的价值。

例如，亚马逊的商业模式通过线上销售、仓储和配送等创造了巨大的效益和市场份额；滴滴的商业模式通过在线打车、出行服务等创造了巨大的用户价值和盈利能力。

盈利模式可以有多种形式，以下是一些常见的盈利模式：1.销售模式：通过销售产品或服务来获得收入，如零售业、制造业等。

2.订阅模式：客户定期支付订阅费用以获取产品或服务，如杂志订阅、视频会员等。

3.广告模式：通过向广告商销售广告位来获得收入，如引擎、社交媒体平台等。

4.增值服务模式：通过为客户提供额外的增值服务来获得收入，如银行的财富管理服务、电商平台的物流服务等。

5.授权模式：通过向他人授权使用自己的知识产权或品牌来获得收入，如品牌授权、专利授权等。

商业模式的三个逻辑

商业模式的三个逻辑
商业模式的核心逻辑包含三个部分：创造价值、传递价值、获取价值。

1、创造价值：企业归根结底就是社会的一个职能部门，不管是满足消费者也好、客户需求也好，都是基于客户需求的解决方案，这是企业存在的根本理由，这是创造价值部分。

2、传递价值：到底通过什么方式、哪些资源配置，把价值交付出去，交付给我们的社会、交付给我们的用户、交付给我们的消费者。

3、获取价值：交付之后，我们的用户、社会、消费者，通过现金的方式或者什么其他方式也好，交付到企业，这时候企业才能够有更多的资金去进行再生产，创造更多的价值。

这样就形成了创造价值、传递价值、获取价值的正向循环，企业才能够得以生存。

01关于商业模式和商业逻辑的一些理解和知识总结-01

关于商业模式和商业逻辑的一些理解和知识总结1.为什么字节跳动可以持续出爆品 (2)2.拼多多的市场思维 (2)3.克隆式创业 (2)4.棱镜思维 (2)5.锯齿性 (2)6.美团与王兴 (2)7.研究商业模式与投资 (3)8.看一家企业价值的五个维度 (3)9.长期主义 (4)10.上游思维 (4)11.企业与城市化 (4)12.NIH 规贝∣J, NO InnOVatiOn Here (4)13.5G对商业世界的改变 (5)14.亚马逊的战略悖论 (5)15.习惯的力量 (6)16.边缘计算 (6)17.企业战略 (6)18.以客户为中心 (6)19.踌躇哲学 (7)20.麻烦地图 (7)1.为什么字节跳动可以持续出爆品从Label到Tag :也就是从用户层级到用户光谱。

一个看上去很精英的人和一个看上去很不精英的人，他们的趣味可能没那么大差别，甚至有时候他们的重叠度大到让你吃惊。

所谓Tag,就是众多的碎片式的小标签。

首先它的丰富度要远高于LabeI,同时它又是动态的。

从层级到光谱.这是一种全新的分类方法，称为光谱思维，或棱镜思维。

用Tag思维，不做预设，不搞定位，他是在把一个人的品质、品行、偏好、趣味不断地细分，变成无数个越来越多的小标签，几乎是朝着全息化的方向把他合成回一个完整的人。

三台一体：前台和中台很小，中台很大。

中台就是一个数据中心，它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。

或者说它真正的产品是外界看不到的，那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。

用户需求的画像是它真正的产品。

一个公司的能力、资源的灵魂是中台，当一种新的场景被发现的时候，如果你能将中台的资源和能力快速地注入前台，就能在很短的时间内形成有竞争力的产品。

推迟满足感：推迟满足感包含两个方面，首先就是，你可以得到的好处，你不急于去获取，你是有节制地使用你的优势和好处；第二，不是马上有回报、有好处的，你也要去做。

2.拼多多的市场思维拼多多借助于一种独特的市场棱镜，发现了一个全新的市场。

商业模式的定义主要是什么

商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。

价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。

通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。

创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。

许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。

殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。

不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。

价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。

新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。

因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。

也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。

价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。

这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。

总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。

经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。

Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。

什么是商业模式？商业模式的要素有哪些？

什么是商业模式？商业模式的要素有哪些？现在不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争，很多做生意的创业者，思维依然停留在批发赚差价的时代，所以导致生意越来越难做。

这种赚差价的时代已经过去，我们得利用多种商业模式来增强自己的竞争力。

让竞争对手不能模仿。

那么什么是商业模式呢？商业模式的要素有哪些呢？以及商业模式的定位是什么？与战略定位和营销定位有什么区别呢？1.什么是商业模式？通俗易懂的讲，商业模式本质上是利益相关者之间的交易结构。

描述了如何创造价值、传递价值以及获取价值基本原理。

这里面有三个关键点：第一个是利益者。

利益相关者的定义是：有一定利益关系的个人和组织。

利益者一般分为内部和外部利益者。

例如：企业的内部利益者包括股东与机构投资者、经理阶层以及企业员工等。

外部利益者包括政府、购买者和供应者、债权人及社会公众等。

大家可以根据自己的实体情况确定自己的利益相关者。

第二个是交易结构。

交易结构的定义是双方最终利益的一系列安排。

例如：免费模式、直销模式、O吐B模式等。

第三个是价值体现。

价值体现定义是产品或服务如何满足客户需求的过程。

通过这个图可以了解价值体现的过程，缺一不可。

2.如何构建商业模式？不同情况下，创新要素不同，因此不同的商业模式总是层出不穷，许多学者都从自己的角度提出了商业模式的逻辑，并由此形成了一套符合自己的价值创造体系。

我们接下来要讲的就是现在市场上应用比较广的九要素商业画布模型。

包括：客户细分–价值主张–渠道通路–客户关系–关键业务–核心资源–重要伙伴–成本结构–收入来源。

通俗易懂的讲就是:解决谁的的问题？--解决什么问题？--怎么让用户找到？--怎么和客户打交道？--我要做什么？––我有什么？––谁能帮我？––我要付出什么？––我能得到什么？3.商业模式的定位是什么？商业模式的定位是满足客户需求的方式，满足方式不同，定位不同。

跟营销和战略定位的聚焦点不同。

在营销领域里，定位重视的是客户的需求是什么，我们的产品如何提供有效的价值主张来打动客户。

全产业链商业模式的逻辑

全产业链商业模式的逻辑1.垂直整合：全产业链商业模式的核心是垂直整合，即一个企业或组织包揽整个产业链的各个环节。

通过垂直整合，企业可以实现对整个价值链的控制和协调，提高资源的利用效率和产品的质量。

2.价值创造：全产业链商业模式通过整合各个环节，实现资源的流动和转化，从而创造更大的价值。

企业通过对产品的研发、设计、生产、销售等环节的控制和协调，可以提高产品的差异化和附加值，从而实现更高的利润。

3.信息共享：全产业链商业模式通过整合各个环节的信息和数据，实现信息共享和协同决策。

企业可以通过信息共享，更好地了解市场需求和竞争环境，及时调整生产计划和销售策略，提高市场反应速度和竞争力。

4.规模经济：全产业链商业模式通过垂直整合，实现规模经济效应。

企业通过整合生产资源和销售网络，可以实现成本的降低和效率的提高。

同时，企业还可以通过规模优势获得更好的供应链和分销渠道，进一步扩大市场份额。

5.高度竞争：全产业链商业模式要求企业在整个产业链中参与竞争，不仅仅是在一些环节中竞争。

企业需要具备全产业链的资源和能力，才能够在竞争中立于不败之地。

因此，全产业链商业模式更加强调企业的综合实力和核心竞争力。

6.长期合作：全产业链商业模式强调各个环节之间的紧密合作和互利共赢。

企业需要与供应商、合作伙伴和客户建立长期稳定的合作关系，共同实现资源的优化配置和利益的最大化。

通过长期合作，企业可以实现资源的共享和风险的分担，提高整个产业链的效率和稳定性。

综上所述，全产业链商业模式的逻辑是通过垂直整合、价值创造、信息共享、规模经济、高度竞争和长期合作等手段，实现资源的优化配置和价值的最大化。

这种商业模式可以提高企业的竞争力和市场地位，带来更大的经济效益和社会价值。

如何打造8S营销模式

是我们研究营销模式的本质和意义。
８的基本结构８
裕，就可以在增加核心竞争环节利益分配
在 “ 利系统差异化结构分析模的同时，或把各个环节利益配足，或对利赢
８营销模式由三个板块、一条主型 ” 中，产品零售价、产品销售成本、企益分配区间和营销价值区间进行适当的收ｓ线、一个核心构成。前四大体系（品结业利润目标是营销价值链的原点，一般企窄，更具有综合竞争力。如果无论如何调产构体系、利益分配体系、渠道分销体系、
一
般意义上的营销模式是指企业基品牌建设体系）是第一板块，是８营销模此基础上形成了以下的营销价值逻辑：ｓ
于外部环境和企业发展战略的基础，对营式的基础要素、战略要素，是价值选择与营销价值区间＝品零售价一产品销售成产销价值链的各环节内的关键要素和各环节创新板块。第五大体系（区域市场运营体本；利益分配区间＝营销价值区间一企业问的关键要素进行有机组合，形成的一种系）是第二板块，是将战略落地的执行板销售利润目标；利益分配区间＝内部利益营销运营定式。
心，八大体系形成了一个有机的８营销模需要与八大体系之间实现相互的有机对接ｓ
与融合，二者是不能分离的，因为任何运
它具有三个特点：（它是企业商业模式整体结构。１）
营体系都需要相应的价值资源支撑，而且
值链的商业逻辑，注重利益在营销各个环
节中的有序分配；（２）它是一种系统运

开发商业模式的要素与方法

开发商业模式的要素与方法商业模式是指描述一个组织如何创造、交付和捕获价值的逻辑和规则的框架。

它是一种系统化的方法，用于描绘组织在市场上如何运营，并通过提供满足客户需求的产品和服务创造价值。

一个成功的商业模式能够帮助企业获得竞争优势，并实现持续的盈利。

商业模式的要素：1. 客户需求：了解并满足客户的需求是商业模式的核心。

企业应该通过市场研究和分析，确定目标客户群体的需求并提供相应的产品或服务。

2. 价值主张：企业需要确定其产品或服务的独特卖点，即为什么客户选择他们的产品或服务。

价值主张可以是价格、质量、创新、便利性等方面的优势。

3. 渠道：选择适当的分销渠道，能够确保产品或服务顺利达到客户手中。

这可能涉及到线下零售商、在线市场、直销等多种渠道的组合使用。

4. 客户关系：建立良好的客户关系非常重要，能够增强客户忠诚度并推动重复购买行为。

通过提供客户支持、个性化定制等方式，建立稳定的长期关系。

5. 收入来源：商业模式需要明确如何从客户那里获得收入。

这可以是产品销售、订阅服务、广告收入等多种形式。

6. 关键资源：确定企业运营所需的关键资源，包括设备、技术、人力资源等。

确保这些资源能够支持企业实现其商业目标。

7. 关键活动：商业模式应该定义企业需要执行的关键活动。

这可能包括生产、销售、研发、市场推广等。

8. 合作伙伴：寻找合适的合作伙伴，可以通过共享资源和专业知识来增强企业的竞争力。

合作伙伴可以是供应商、合作企业、渠道合作伙伴等。

商业模式的方法：1. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业了解其竞争优势和潜在风险，从而制定相应的商业模式。

2. 价值链分析：通过将企业活动分解为一系列价值链，帮助企业识别关键活动和价值创造点，找到降低成本和提高效率的机会。

3. 五力模型：使用波特的五力模型，分析行业内的竞争力量，帮助企业了解其竞争地位，并制定相应的商业模式。

4. 商业模式画布：商业模式画布是一种可视化工具，用于描述企业的商业逻辑。

商业模式的设计思路和方法

商业模式的设计思路和方法一、引言商业模式是指企业用来创造经济价值的方式，是企业运营的基本逻辑和核心竞争力的体现。

在当今竞争激烈的市场环境下，设计一个合适的商业模式对于企业发展至关重要。

本文将介绍商业模式设计的思路和方法。

二、商业模式设计思路1. 定位目标市场首先需要明确自己所处的市场，包括市场规模、增长率、竞争对手等信息。

同时，还需要了解目标客户群体的需求和消费习惯，以及未来趋势预测等信息。

2. 分析价值链价值链是指企业内部各个环节所提供的价值，在商业模式设计中需要分析每一个环节，并找到其中可以创造经济价值的点。

例如，在制造行业中，可以通过优化生产流程降低成本；在服务行业中，可以通过提高服务质量增加客户黏性。

3. 设计盈利模式盈利模式是指企业如何从产品或服务中获得收益。

常见的盈利模式包括销售收入、广告收入、订阅收入等。

在设计盈利模式时需要考虑成本、定价策略、竞争对手等因素。

4. 确定合作伙伴在商业模式设计中，合作伙伴的选择也非常重要。

合作伙伴可以帮助企业降低成本、扩大市场份额、增加品牌影响力等。

因此需要仔细考虑与哪些企业进行合作，并建立起稳定的合作关系。

5. 制定营销策略营销策略是指企业如何将产品或服务推向市场，吸引客户购买。

在制定营销策略时需要考虑目标客户群体、竞争对手、产品特点等因素，并选择适当的推广渠道和宣传方式。

三、商业模式设计方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的商业模式设计方法，通过分析企业内部的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁，找到一个适合自己的商业模式。

在SWOT分析中，需要结合实际情况进行具体分析，并制定相应的应对措施。

2. 价值创新法价值创新法是指通过创新来提高产品或服务的附加值，从而实现商业模式升级。

例如，苹果公司通过创新的产品设计和用户体验，成功地打造了自己的品牌形象，并实现了高额利润。

3. 生态系统法生态系统法是指企业在商业模式设计中要考虑整个产业链上下游的关系，建立起合作共赢的生态系统。

商业的底层逻辑笔记

商业的底层逻辑笔记
商业的底层逻辑是指企业在市场竞争中，为实现自身价值和目标而采取的一系列策略和手段。

以下是一些商业底层逻辑的笔记：客户需求至上：企业必须始终关注客户的需求和反馈，并根据市场需求不断调整和优化产品和服务。

只有真正满足了客户的需求，才能在市场竞争中获得优势。

创新驱动：在快速变化的市场环境中，企业必须不断进行创新和升级，才能在竞争中保持领先地位。

这包括产品创新、技术创新、商业模式创新等方面。

质量第一：高质量的产品和服务是企业生存和发展的基础。

企业必须始终注重产品质量和服务质量，不断提高客户满意度和忠诚度。

成本领先：在保证产品质量和服务质量的前提下，降低成本是企业获得竞争优势的重要手段。

企业必须通过优化供应链、提高生产效率、降低营销费用等方式降低成本。

差异化竞争：在市场竞争中，企业可以通过提供独特的产品和服务来与其他企业区分开来。

这可以增加品牌价值和客户黏性，提高市场竞争力。

合作共赢：企业可以通过与其他企业合作，实现资源共享、优势互补，共同发展。

这可以降低风险和成本，提高效率和竞争力。

可持续发展：企业必须关注环境保护、社会责任等方面，实现可
持续发展。

这可以提高企业形象和声誉，吸引更多客户和投资者。

商业计划书的四个逻辑层次

商业计划书的四个逻辑层次
商业计划书的四个逻辑层次包括：
1. 战略层面：该层次主要包括公司的使命、愿景和核心价值观，以及公司的长期战略目标。

在这个层面，商业计划书需要明确商业模式、市场定位、产品定位和定价策略等战略性决策。

2. 经营层面：该层次涵盖了公司的具体运营方式，包括组织结构、运营管理、财务管理和市场营销等方面。

在这个层面，商业计划书需要彻底讲述公司的经营方式，包括营销策略、产品生命周期、营收模型以及管理的组织结构等。

3. 市场层面：该层次主要关注市场，并对目标市场进行研究和分析，以便理解市场需求和趋势。

在这个层面，商业计划书需要阐明市场规模、竞争对手以及市场需求与行业未来趋势等重要数据。

4. 财务层面：该层次主要考虑财务上的可行性，包括资金筹集、收支情况和财务预测等方面。

在这个层面，商业计划书需要列出有关预算、收入、成本和现金流量等财务数据，以确保投资者和潜在合作伙伴对于公司的财务状况有足够的了解。