华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为研究开发管理制度
华为研究开发管理制度华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，其研究开发管理制度对于公司的创新能力和技术实力起着至关重要的作用。
华为研究开发管理制度是公司在研究开发领域的组织体系和规范流程，旨在提高研发效率、保证产品质量、提升创新能力。
一、组织架构和职责分工华为研究开发管理制度的组织架构包括研发管理委员会、研发管理部门、研发项目组和研发团队。
研发管理委员会由公司高级管理人员组成，负责制定研发管理方针和决策。
研发管理部门负责组织和协调研发活动，包括研发项目的立项、资源配置和绩效评估等。
研发项目组是研发管理的基本单位，由研发团队组成，负责具体研发项目的实施和管理。
二、研发管理流程和规范华为研发管理制度建立了一套完整的研发管理流程和规范，确保研发工作的有序进行。
该流程包括需求管理、项目立项、资源配置、进度管理、质量管理和绩效评估等环节。
需求管理阶段，研发团队通过与客户和市场的沟通，确定产品的功能和性能需求。
项目立项阶段，研发项目组提交项目申请，包括项目的目标、计划、资源需求和预期收益等，经研发管理部门评估后，决定是否立项。
资源配置阶段，研发管理部门根据项目的需求和公司的资源情况，合理分配资源。
进度管理阶段，研发项目组按照计划进行项目开发，及时报告项目进度和问题。
质量管理阶段，研发团队进行代码审查、测试和验证，确保产品质量。
绩效评估阶段，研发管理部门根据项目的完成情况和质量评估，对研发团队进行绩效评估。
三、创新管理和知识管理华为研究开发管理制度注重创新管理和知识管理，通过创新管理激发研发人员的创造力和创新潜力，通过知识管理提高研发团队的学习能力和知识共享。
创新管理方面，华为鼓励研发人员提出新的想法和创新方案，并设立创新奖励机制，鼓励创新行为。
此外，公司还积极与高校和研究机构合作，开展科研合作和人才培养，促进技术创新和研发能力提升。
知识管理方面，华为建立了知识共享平台和专业知识库，研发人员可以分享和获取相关领域的知识和经验，提高研发效率和质量。
2024年新产品研发管理制度(2篇)
2024年新产品研发管理制度引言：新产品研发是企业发展的重要动力之一，对于保持竞争力和实现可持续发展具有重要意义。
为了提高新产品研发的效率和质量，我们有必要制定一套科学、严谨的新产品研发管理制度。
本文将从研发流程、组织架构、资源管理和绩效评估等方面，提出一套适应2024年新产品研发需求的管理制度。
一、研发流程管理制度1. 项目立项阶段：在这个阶段，需要明确项目目标、市场需求和技术可行性。
制定项目评估指标，确保项目的可行性和价值。
2. 概念设计阶段：在这个阶段，需要确定产品的外观、功能和特色。
制定产品概念设计评审标准，确保产品设计符合市场需求和公司战略。
3. 技术开发阶段：在这个阶段，需要组织技术团队进行产品的技术开发和改进。
制定技术开发的流程和规范，确保技术开发的质量和进度。
4. 产品试制阶段：在这个阶段，需要进行产品的样品制作和试制。
制定产品试制管理标准，确保产品试制的质量和进度。
5. 产品测试阶段：在这个阶段，需要对产品进行各项测试，包括性能测试、可靠性测试和用户体验测试等。
制定产品测试标准，确保产品的质量和可靠性。
6. 产品大规模生产阶段：在这个阶段，需要组织生产团队进行产品的大规模生产。
制定产品生产管理标准，确保产品能够按时交付市场。
二、组织架构管理制度1. 设立研发中心：为了更好地管理和组织新产品的研发工作，可以设立研发中心。
研发中心应该具有独立的组织结构和管理体系，并负责协调和指导各个研发项目。
2. 研发团队建设：在研发中心内，需要建立一支高效、创新的研发团队。
团队成员应具备相关的技术和专业知识，并具备良好的沟通和协作能力。
3. 跨部门协作机制：新产品研发往往涉及多个部门和职能，需要建立跨部门的协作机制。
制定明确的职责和权限，并建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的合作顺畅有效。
4. 外部合作伙伴管理：对于一些非核心技术和资源，可以考虑与外部合作伙伴进行合作。
建立外部合作伙伴的评估和管理制度，确保外部合作伙伴能够有效地为公司提供支持。
华为研发体系组织架构
华为研发体系组织架构
华为作为全球领先的通信技术公司，其研发体系组织架构一直备受关注。
华为研发体系采用“分布式、协同式、可持续式”的组织架构，以实现高效、灵活、创新的研发过程。
在华为研发体系中，主要分为三大部分：技术领导层、业务领导层和基础设施领导层。
技术领导层负责研究和探索新技术，推动技术创新；业务领导层负责实现技术创新和产品开发；基础设施领导层则负责提供支持和服务，保障研发过程的顺利进行。
在每个部分中，华为都设有相应的团队和岗位，包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师等，以确保研发过程的全面性和专业性。
此外，华为还建立了一套完善的研发管理体系，包括研发流程管理、质量管理、知识管理等，以确保研发过程的高效性和质量性。
总的来说，华为研发体系组织架构的特点是高度分工、协同合作、高效创新，确保华为在行业中始终处于技术和产品的领先地位。
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公司产品研发管理制度范本
公司产品研发管理制度范本一、目的和范围本制度旨在规范公司的产品研发流程，确保研发活动的有效性和效率，以及研发成果的质量和创新程度。
适用于公司内所有涉及产品研发的部门和员工。
二、组织结构和职责（一）研发管理委员会负责制定研发战略，审批重大研发项目，监督研发进度和质量。
（二）研发部负责具体的产品设计、开发、测试等工作，以及与其他部门的协调沟通。
（三）市场部负责市场调研，收集用户需求，为研发提供市场导向。
（四）质量控制部负责产品质量标准的制定和监督，确保产品符合相关标准和法规。
三、研发流程管理（一）需求分析1. 市场部进行市场调研，提出新产品的需求分析报告。
2. 研发管理委员会评审需求报告，决定是否立项。
（二）项目立项1. 研发部根据立项要求，制定详细的研发计划。
2. 研发计划包括目标、预算、时间表、人员分配等。
（三）设计与开发1. 设计团队根据需求进行产品设计，包括原型制作和功能定义。
2. 开发团队按照设计图纸进行产品开发，编写代码并进行初步测试。
（四）测试与改进1. 质量控制部对产品进行全面测试，确保无缺陷。
2. 根据测试结果进行产品改进，直至满足质量标准。
（五）生产与上市1. 确定产品生产计划，准备生产线。
2. 产品上市前进行市场推广，制定销售策略。
四、知识产权管理保护研发过程中产生的知识产权，包括专利申请、商标注册等。
五、风险管理识别研发过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
六、绩效评估与激励定期对研发团队的工作进行绩效评估，对优秀团队和个人给予奖励。
七、持续改进鼓励创新思维，持续优化研发流程，提高研发效率和产品质量。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为的研发管理与技术创新
华为的研发管理与技术创新华为公司作为中国领先的信息与通信技术解决方案供应商，以其出色的研发管理和持续的技术创新，在全球范围内取得了广泛的认可。
本文将介绍华为公司在研发管理方面的特点以及其如何实现技术创新。
1. 强调人才培养与激励华为注重发掘和培养人才，通过多样化的培养计划和学习机会，确保员工技术能力的提升。
公司鼓励员工创新思维和创造性工作，并提供相应的激励措施，如丰厚的奖励和晋升机会。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了技术创新的发展。
2. 强大的研发团队华为拥有庞大而优秀的研发团队，其中包括了大量的博士和硕士研究生。
公司致力于吸引和留住顶尖的研究人才，为其提供良好的科研条件和舒适的工作环境。
华为还与国内外的高校和研究机构建立了紧密的合作关系，通过合作研究项目和人才交流，加强了技术创新的能力。
3. 高投入的研发经费华为对研发经费的投入一直居于行业领先的水平。
公司将约15%的年收入用于研发，为技术创新提供了充足的资金支持。
这种高投入的研发策略使得华为可以持续地进行前沿技术的研究和开发，并保持在市场竞争中的领先地位。
4. 创新开放的企业文化华为倡导创新和开放的企业文化，鼓励员工敢于尝试新的想法和方法。
公司积极推动跨部门合作和知识共享，为员工提供自由发挥创造力的平台。
华为还鼓励员工参与行业标准制定和技术社区的建设，加强与合作伙伴和行业的交流与合作。
5. 追求持续技术创新华为坚持在技术创新上的持续努力，不断推出具有创新性和领先性的产品和解决方案。
公司注重市场需求和客户反馈，将持续的技术创新与市场需求相结合，为客户提供有竞争力的产品和解决方案。
华为还注重对新兴技术的研究和应用，如人工智能、物联网等，以保持技术的领先优势。
总结起来，华为在研发管理和技术创新方面取得了显著的成就。
公司注重人才培养与激励，拥有强大的研发团队和高投入的研发经费，并积极推动创新开放的企业文化。
华为通过持续的技术创新，不断提升自身的核心竞争力，为客户提供高品质的产品和服务。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
华为管理体系框架
华为管理体系框架华为公司是一家全球性的电信解决方案提供商和设备制造商。
其管理体系框架是一个互相关联、相互依存的体系，由三个部分组成，即企业文化、组织架构和业务机制。
这个框架的目标是建立一种协同的管理模式，使华为在市场上获得领先地位。
一、企业文化华为公司的企业文化是以创新、卓越、客户至上、重合作为核心理念。
这样的企业文化有助于提高公司员工的工作热情和士气，促进员工之间的协作和团队精神，从而提高公司内部的效率和生产力。
华为公司的管理体系框架中，企业文化贯穿于各个部分，是整个框架的基石。
二、组织架构华为公司的组织架构是通过“分工协同”的方式来实现的。
公司的组织架构分为商业和技术两个部门，每个部门下分别设有业务部、支撑部和管理部，还设有与该部门相关的研究机构和培训中心。
这种组织结构的分工让每个人在自己专业领域内发挥自己的优势，同时合作互助，共同完成任务。
华为公司采用的是项目制管理模式，可以快速灵活地响应市场需求，缩短产品研发周期。
此外，华为公司还推行人力资源的“内部升迁制度”，锻炼员工的领导能力和业务水平，使得员工在工作中更具有目标感和成就感。
三、业务机制华为公司的业务机制是以自主研发为核心，通过持续创新和技术创新来支持和加速业务发展。
这种机制要求公司员工根据市场需求和公司业务战略，在自己专业领域内创新和提高。
华为公司在产品开发中采用了“分块参与、分组评估、分项纳入”的方式，以保证产品质量和效率。
这种机制不仅提高了公司的生产力，还减少了公司的成本，增强了竞争力。
总之，华为公司的管理体系框架是一个相互关联的系统。
公司通过自主创新、持续升级技术、优化管理机制来不断发展壮大自己的业务。
这种体系让华为公司有了自己的核心竞争力，不断走在电信行业的前列。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
华为dste战略管理
华为dste战略管理华为是一家在全球范围内知名的科技公司，其战略管理一直备受关注。
华为的战略管理主要体现在其dste战略上。
本文将对华为dste战略进行分析和解读。
华为的dste战略是指Digital, Software, Technology, Ecosystem 的缩写，即数字化、软件化、技术驱动和生态系统。
这一战略是华为在面对时代和市场变化的背景下，为了适应新的挑战和机遇而制定的。
首先是数字化。
数字化是指将传统的产品和服务通过数字技术进行转型和升级。
华为通过数字化的方式，将其传统的通信设备和解决方案转变为数字化产品和服务。
这不仅能够提高产品的智能化程度，也能够提升用户体验和满意度。
其次是软件化。
软件化是指将硬件产品中的功能和服务通过软件的方式进行实现。
华为通过软件化的手段，不仅能够提高产品的灵活性和可定制性，还能够提供更多的增值服务。
软件化也能够帮助华为更好地应对市场的需求和变化。
第三是技术驱动。
技术驱动是指以技术为核心，推动企业的创新和发展。
华为一直以技术创新为驱动力，注重自主研发和核心技术的积累。
华为在5G、人工智能、物联网等领域都取得了重要的突破和成果，不断推动行业的发展和进步。
最后是生态系统。
生态系统是指建立一个由合作伙伴和生态伙伴组成的生态圈，共同提供产品和服务。
华为通过建立开放的平台和生态系统，与合作伙伴共同创造价值，实现共赢。
华为的生态系统包括了运营商、企业客户、开发者、合作伙伴等多方面的参与者。
华为的dste战略在实施过程中，具有以下几个特点。
首先，高度关注用户需求。
华为通过深入了解用户需求，进行产品和服务的定制化，提供更好的解决方案。
其次，不断创新和突破。
华为通过持续的技术创新和突破，不断推动行业的发展和进步。
再次，注重生态合作。
华为通过与合作伙伴的紧密合作，建立了一个开放、共赢的生态系统。
最后，全球化布局。
华为在全球范围内设立了研发中心、销售服务机构等，构建了一个全球化的运营体系。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
华为公司的基本管理法
华为公司的基本管理法第一章公司的宗旨一、核心价值观〔追求〕第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的妄图，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依靠的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状态。
〔职员〕第二条认真负责和治理有效的职员是华为最大的财宝。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的职员，是我们事业可连续成长的内在要求。
〔技术〕第三条广泛吸取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地进展领先的核心技术体系，用我们杰出的产品自立于世界通信列强之林。
〔精神〕第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准那么。
〔利益〕第五条华为主张在顾客、职员与合作者之间结成利益共同体。
努力探究按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
〔文化〕第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品差不多上人类聪慧制造的。
华为没有能够依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿⋯⋯。
精神是能够转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
那个地点的文化，不仅仅包含知识、技术、治理、情操⋯⋯，也包含了一切促进生产力进展的无形因素。
〔社会责任〕第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的进展为所在社区作出奉献。
为伟大祖国的繁荣强盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、差不多目标〔质量〕第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
〔人力资本〕第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
〔核心技术〕第十条我们的目标是进展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
华为的技术管理体系
1
2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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5
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系来源：汉捷咨询浏览次数：2124在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、XX迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX，一个总部设在中国XX的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子XX(荷兰)的1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在 1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM 等高科技公司更是创新的典X），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
企业如何搞好科技创新体系建设
二、企业如何搞好科技创新体系建设企业要着力推进以核心技术为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设，应注意以下几点：（一)、要多措并举，建立创新保障体系。
强化组织领导保障，采取制度引导、总体规划等方法,促进创新体系各组成部分之间的交流,共同推进科技创新体系建设。
建立多元投入机制,确保科技创新经费的投入，同时提高科技经费使用效率。
华为技术有限公司是对研发经费投入最多的国内企业之一，2001年、2002年，公司研发投入占公司总收入的比重分别为12％和11.9%，2005年华为销售收入453亿元,研发与开发投入为60多亿元,占销售收入的13％。
（二）、要加强市场分析，确立真正的创新主体。
在主体定位上，突出企业科技创新部门的创新责任,必须强化企业科研部门的创新主体地位，发挥科研部门在技术创新中的主角作用.在目标选择上，突出“核心竞争力"，使企业在创新中获利，在获利中增强创新冲动.在理念培育上，突出企业家的创新意识，增强科技意识、创新意识、人才意识，培育一支懂管理、善经营、富有创新精神和冒险精神的企业家队伍.（三）、要重点突破,大力提升创新设施支撑力.创新基础设施是科技创新的基础支撑，只有夯实基础支撑，才能形成长效、永继的创新能力。
要积极寻求公共技术服务平台，形成创新服务资源共享机制，从而形成域性公共技术服务支撑体系,整体提升技术创新服务能力。
松日集团从一开始就花大量资金引进一系列国际先进科研设备,使得公司研发和生产能力有了大的提高.（四)、要拓宽渠道，加强人才队伍建设。
广纳贤才，积极培养创新人才队伍,积极与高校、科研单位联合进行人才培养，有计划地选拔具有发展潜力的中青年技术骨干,集中财力、物力，多渠道引进高素质人才和采用导师带徒、高校深造、项目锻炼、海外培训等各种途径，有重点地培养企业急需的紧缺和一流人力；选择海外著名大企业作为人才培养的重要基地，有针对性地选拔优秀人才到那里学习、锻炼，在实践中增长知识、增长才干,营造一种有利于人尽其才、人才辈出的创新环境，从而形成长久持续的创新能力；重视紧缺人才的引进。
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华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容华为的技术管理体系包括5大方面，可以用下图来说明：图一华为公司技术管理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。
下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。
在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。
另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品管理体系与技术管理体系关联图在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。
产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。
技术管理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发;4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作;5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;6) 保证技术研发成果向产品的过渡;7) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT;2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。
在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。
在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。
流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。
规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;在开发阶段开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护;在监控阶段，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据相关报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来都是在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。