软件项目经理手册
项目经理日常对内操作手册
项目经理日常对内操作手册1. 项目数据管理1.1 项目进度管理•确保项目进度计划的制定和更新。
•记录和跟踪项目里程碑并及时报告给相关人员。
•预测项目进度偏差并制定适当的措施加以纠正和调整，确保项目进度按计划顺利进行。
1.2 项目预算管理•确保项目预算的制定和更新。
•监督项目预算的执行情况。
•督促项目成员严格按照预算执行。
•预测项目成本偏差并制定适当的措施加以纠正和调整，确保项目成本控制在预算范围内。
2. 团队管理2.1 团队建设•确保项目团队的配备和建设。
•制定有效的团队合作机制和分工，确保团队的紧密合作和高效协作。
•开展各种团队建设活动，促进团队成员之间的沟通和互动，提高团队凝聚力。
2.2 团队管理•确保项目团队成员的日常管理和督促。
•对团队成员进行考评和绩效管理，及时进行表扬、奖励和纠正。
•解决团队成员之间的纠纷。
3. 风险管理3.1 风险识别和评估•对项目进行风险识别和评估，确定各种潜在风险的发生可能性和影响范围。
•制定相应的应对措施，确保项目运行过程中对各种风险进行有效的控制和应对。
3.2 风险控制和应对•监控和控制项目风险的实际发生情况，及时采取应对措施。
•不断检查和更新项目风险管理计划。
4. 绩效管理4.1 目标设定和评估•确保项目目标的清晰确定和落实。
•制定和实施绩效考评计划，包括绩效目标、考核标准和考核方法。
•对项目成果和项目贡献进行评估，确定每个成员的绩效得分。
4.2 绩效激励和管理•对团队成员的绩效得分进行分析和比较，对表现优异者进行表彰和奖励。
•对表现一般的成员进行培训和提升，帮助其提高绩效。
5. 沟通管理5.1 沟通计划•制定项目沟通计划，确定各种沟通内容和时间节点，包括项目进展报告、风险报告和变更申请等。
•确保项目沟通计划的充足和及时执行。
5.2 沟通协调•协调项目团队成员之间的沟通，确保各种信息得以及时交流和共享。
•对沟通过程进行监督和管理，确保沟通的质量和效率。
6. 变更管理6.1 变更识别•对可能影响项目目标和进展的各种变更进行识别和评估。
项目经理手册（软件交付）
项目经理手册（软件交付）项目经理手册（软件交付）文档编号：文件名称：项目经理手册编写：编写日期：审核：目录1 概述 (4)1.1 项目管理体系 (4)1.1.1 体系基础 (4)1.1.2 体系结构 (4)1.2 项目经理职责 (7)1.2.1 目标 (7)1.2.2 职责 (7)1.3 项目管理整体要求 (7)2 项目启动 (9)2.1 售前活动配合 (10)2.2 项目启动活动 (10)2.3 制定项目计划 (10)2.3.1 项目总体规划 (10)2.3.2 关键干系人分析 (11)2.3.3 范围及工作量估算 (11)2.3.4 项目高层计划 (12)2.3.5 项目资源计划 (12)2.3.6 项目风险评估 (12)2.3.7 项目沟通计划 (13)2.3.8 项目培训计划 (13)2.3.9 详细进度计划 (13)2.3.10 质量保证计划 (14)2.3.11 配置管理计划 (14)2.3.12 计划评审与签批 (14)2.4 项目经理述职 (15)3 项目执行 (16)3.1 日常跟踪管理 (16)3.2 里程碑管理 (17)3.3 客户管理 (17)3.4 资源管理 (18)3.5 变更管理 (19)3.6 风险管理 (20)3.7 问题管理 (20)3.8 软件工程管理 (21)3.8.1 规范及模版 (21)3.8.2 产出物清单 (22)3.8.3 技术评审 (22)3.9 分包管理 (23)4 项目总结与结项 (24)5 项目过程监控 (25)5.1 规范执行的推动和日常检查 (25)5.2 项目红黄牌检查 (25)5.3 项目进展月度报告 (25)5.4 政务公司软件项目review会 (26)6 项目管理活动一览表 (26)概述1.1 项目管理体系1.1.1 体系基础政务公司软件交付中心的项目管理体系是建立在公司ISO 9000质量管理体系基础上，结合PMI项目管理框架与CMM能力成熟度模型，针对政务公司软件项目实施状态，对一些重点环节进行细化，加强重点环节的监控，明确职责，提高过程效率，从而为项目成功交付提供保障。
项目经理手册(IT)
IT项目经理手册(一)-如何做业务调研？在IT行业，特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情，一个成功的IT经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，具备企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，当然在项目团队中还必须具有威信和执行力，这样的人才简直是完人。
一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。
根据我个人的经验，这样的项目经理是很少的，更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能，但可笑的是，往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目，而是陷入另一种疲于奔命的状态。
因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目，而是进入售前。
管理软件销售是最合适顾问式销售技术，但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户，这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。
如果一家软件公司的问题还是生存的问题，这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。
很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差，就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问，售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。
作者将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研，解决方案，产品演示，用户考察，公司介绍，用户培训，现场推广，项目验收，团队管理等。
调研工作如何组织？很多人认为调研工作极难，水平最高的人才能做好一次调研，软件工程中也强调需求获取是最难的事情。
有的人要么认为不过如此，甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。
现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况，提出针对性建议。
这其实给很多软件公司销售经理出了个难题，自己亲自上企业不信任，而且也不专业，请公司派咨询顾问过来资源难以协调，响应不及时用户也不满意，而且贻误商机，随便来一个技术支持又不能保证调研质量，在后续工作中也难以让用户信服。
软件项目经理岗位职责说明书
2.有丰富的嵌入式开发经验，特别是嵌入式手持终端开发经验；
3.有一定的产品开发经验；
4.有丰富的软件项目开发经验，熟悉大型软件项目开发流程；
5.熟悉linux操作系统，熟悉嵌入式Linux操作系统。
3．必备技能要求
1.有良好的性格、人品和人际沟通能力（表达／理解／判断／应变／交际能力），有良好的语言表达能力；
5.工作态度及要求
1.认同公司的经营理念及企业文化，有很强的工作责任心；
2．踏实、热情、细心、亲和力强。
6.其他素质要求
职业资格
无
年龄要求
25岁-35岁
性别要求
男性优先
体能要求
身体健康，精力充沛
7.职位关系
可直接晋升的职位
嵌入式产品部经理
可相互轮换的工作
其它技术部工作
可晋升至此的职位
无
8.项目内技术共享，有难题集体攻关，适当时可以组织技术会议讨论；
9．对整个项目实施计划和全程跟踪；
10.协调公司上层对于本项目的支持；
15.协调项目内员工和客户之间的理解和沟通；
16.工作量逐步评估和动态微调；
17.完成项目的客户交付工作。
三、岗位权限
1.项目管理权；
员的沟通和管理；
3.根据项目的实际情况,确定项目所遵循的软件过程标准,规范；
4.根据项目开发计划、项目研发进度表制定本项目的开发进程；
5.根据实际情况确定本项目的培训计划；
6.审核项目需求报告、详细设计书；
7.每周一次的周报告，由项目经理报告给部门经理，陈述本项目的进展状况、人员情况、所遇到的困难等；
2.有丰富的人员管理经验；
3.有良好的职业道德；
软件项目经理必读手册
软件项目经理必读手册(总12页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--软件项目经理必读手册version本文档属内部培训文档，仅供参考，如果发现和公司实际流程有不符之处，请指出并修订。
变更记录NO 变更日期变更理由变更内容版本修改批准1 2006-1-4 首次发行王伟赖旭芳2 2006-1-11 评审后修改增加history 王伟增加第六条 P3-2-6P4增加 * release note 中的产品阶段和公司定义相同。
增加跨部门的项目要了解获取资料的途径。
P5，改动较大P8， MA 阶段有改动P9， FTA补充2点P10，更正 HW 测试什么时候需要做？补充TCK测试1概述本文希望能帮助同事们更好的配合公司产品开发，调用一切可以调用的资源解决问题，保质保量的完成软件开发工作。
目标人群：刚刚从事软件项目管理工作的同事已经有项目管理经验，但对流程和目标并不大熟悉的同事对软件项目管理有兴趣的同事2软件项目经理具备的条件1，有软件项目开发经验2，熟练使用公司常用的项目管理软件：clear quest, clear case, project 等3，熟悉公司产品的开发流程4，熟悉公司软件质量要求，各阶段质量目标5，良好的沟通技巧和邮件处理习惯6，熟悉开发环境和系统框架，具有敏锐的洞察力，能够及时发现项目中的问题，有效调配人力。
以上是对软件项目经理提出的基本技能要求，如果你还有哪方面不足，要注意改进了！3基本要求3.1了解产品的特点1，开发时间短，功能多一般新项目都是4个月到5个月左右，对于新平台的项目可能预研的时间会长一些，有的项目也可以长达一年，对于继承性的项目有的甚至只有一两个月就要完成。
2，模块或芯片复用也是我们公司产品的主要特点。
通常我们会将一个多媒体芯片用于不同平台上，或在不同的硬件组合基础上实现不同产品，以实现成本优势。
所以作为软件项目经理，一定要求严格遵守开发时间，合理制定计划，在项目初期将风险评估到位，同时也要关注一下临家项目，说不定你遇到的问题人家早已解决过了。
项目经理手册V2_secured
项目经理手册项目经理手册Project Manager Booklet版本2.01 目的本手册用于明确项目经理的职责，为项目经理在项目中的执行项目管理活动提供指导和帮助。
2 适用范围本手册适用于实训学员的项目经理及全体实训学员。
3 项目经理的主要职责经充分与开发经理和测试经理讨论，制定项目开发计划指导并监控项目的开发过程，在时间和质量上对项目进行管控协调和管理项目组资源，配合开发经理和测试经理分配任务及时发现项目进行中的问题并解决问题4 项目经理在项目中的工作程序4.1 公共任务主要职责：带领全组成员按计划完成项目开发任务协调和管理资源，包括人力，硬件和软件协助技术经理分配和执行开发任务协助测试经理分配和执行测试任务协助RTC管理员分配和执行软件协作任务协助项目总监组织、召开评审会议跟踪项目的进度和状态，并及时修正偏差提交评审报告、项目总结报告等数据主持召开项目周例会评审:带领全体项目组成员进行必要的小组内部评审为评审的计划、准备、执行与管理提供所必须的时间、人员、设备等资源指定评审记录人，并监控和跟踪是否对评审问题进行及时修正变更：负责项目计划的变更，以及项目计划变更的评审，并及时向实训师提交项目变更申请软件协作管理：配合RTC管理员贯彻和执行整个团队的软件协作工作解决软件协作工作中发现的问题4.2 项目启动计划阶段组建项目组，指定开发经理，测试经理，RTC管理员，数据库管理员主持召开项目启动会议为项目组成员提供关于RTC管理员角色、职责、职权以及配置管理的价值的解释带领项目组制定《项目开发计划》、协助配置管理员制定《软件协作计划》，协助测试经理制定《测试计划》组织《项目计划》、《软件协作计划》和《测试计划》组内预评审，预评审可进行多次4.3 需求阶段负责分配需求分析里程碑的任务，包括划分子任务，执行子任务的具体项目组人员协调测试经理分配和监督《测试用例》书写的任务组织《用例规约》、《关键抽取》、《域模型设计》组内预评审，预评审可进行多次4.4 设计阶段负责分配设计里程碑的任务，包括划分子任务，执行子任务的具体项目组人员协调测试经理分配和监督《测试用例》书写的任务组织《鲁棒分析》、《解决方案说明》、《数据库设计说明书》、《测试用例》组内预评审，预评审可进行多次4.4 编码阶段督促开发人员进行在开发的同时，进行定期的静态代码分析检查《编码规范》的执行情况协助RTC管理员监督开发人员按时进行代码的检入和检出负责选择参与走查人员，可指定小组内技术较好成员成为代码走查人员，占项目组人员总数的30%组织和实施走查，确定走查内容以及对走查人员进行分工，跟踪走查出的问题的解决代码走查，可进行多次4.6 测试阶段协助测试经理分配测试任务监督测试组工作情况，确保测试得以充分执行负责由测试问题引起的变更的执行抽查问题以及解决情况，关注致命和严重问题，敦促BUG的解决4.7 实施阶段实施过程因不具备条件而省略。
软件项目经理手册
软件项目经理手册（修订版）2011年02月15日修订记录目录目的众所周知，软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么，作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定，在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢？作为项目经理在项目中的角色是怎样的？项目经理应如何科学的、有效的开展工作？一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢？基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑，特此撰写此文档，希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手，给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
概述项目管理概述项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说，项目工作必须在下列情况下完成：P——达到预期的绩效C——在费用（成本）和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围随着时间的推移，项目的范围会增加，这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情，或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加，因而这种变化不易引起察觉或被低估，这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是，许多人受害于项目结束时的“健忘症”，即他们不管范围已经变大的事实，坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益，作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制，很好的控制项目蔓延呢？我们将在下面章节给出答案。
项目管理词汇表项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义：在项目中有既定利益的任何人，包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标，该目标不仅仅是技术规范，它把客户的需求变成绩效标准，如同前面所述，虽然你满足了进度、预算和范围的要求，但不能满足客户的需要，这是导致项目失败的重要原因。
项目生命周期作为一个规则，项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
软件项目经理手册
软件项目经理手册前言在软件开发领域中，软件项目经理扮演着非常重要的角色。
软件项目经理需要领导项目团队，管理项目进度，确保项目顺利交付。
这本《软件项目经理手册》旨在为软件项目经理提供一些有用的信息和建议。
领导力和管理技能软件项目经理需要具备良好的领导力和管理技能。
以下是一些可帮助项目经理取得成功的技能：沟通技能软件项目经理需要与团队成员、客户和其他利益相关者沟通良好。
在项目期间，要使用不同的沟通渠道，包括面对面交流、电子邮件、电话、视频会议等。
时间管理技能时间管理对于软件项目经理至关重要。
了解如何规划、分配、控制和监督项目的时间非常重要。
团队管理技能软件项目经理需要管理项目团队，并将团队成员的技能、经验和能力合理地分配在项目中。
了解如何激励、指导和支持主要成员的发展也是非常重要的。
项目管理软件项目经理还需要快速了解和实践项目管理技能。
以下是一些推荐的项目管理实践。
敏捷开发敏捷开发是一种实践，旨在通过采取迭代和增量方式开发软件来提高团队的生产力。
敏捷开发的方法可以提供更好的透明度和更及时的反馈。
组织管理组织管理可帮助软件项目经理制定成功的管理计划，包括合理分配资源、建立合理的管理框架、确保所有团队成员正确理解项目的管理计划等。
道德和职业指南软件项目经理需要遵守职业指南，并遵守软件开发伦理规范。
他们还需要确保事实准确、信息透明、保持一致和公正，并对所有商业伙伴进行良好的管理。
项目生命周期软件项目经理需要了解整个项目生命周期，并根据项目计划的不同部分制定合理策略。
项目启动在项目启动阶段，软件项目经理必须确定所有相关的利益相关者，并制定适当的管理计划以确保团队能够成功执行此计划。
项目执行在项目执行阶段，项目经理需要确保他们理解项目的需要，并制定合适的计划和预算来应对可能出现的问题。
项目关闭在项目关闭阶段，软件项目经理需要确保所有内容都符合要求，并能够完美地维护，同时还要向所有相关人员汇报整个项目。
这份《软件项目经理手册》提供了一些有关软件项目经理所需的技能、实践和生命周期的信息。
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软件项目经理手册（修订版）2011年02月15日修订记录目录1目的 (5)2概述 (5)2.1项目管理概述 (5)2.1.1项目管理的定义 (5)2.1.2项目管理词汇表 (6)2.1.3项目干系人 (8)2.1.4绩效目标 (8)2.1.5项目生命周期 (8)2.1.6项目管理程序 (9)3如何编制项目计划 (10)3.1项目计划概述 (10)3.1.1项目计划与客户需求 (10)3.1.2计划编制的定义 (10)3.1.3签署计划 (12)3.1.4项目笔记 (12)3.1.5建立优先级 (13)3.2制定执行计划 (13)3.2.1编制和使用工作分解结构 (13)3.2.2估算时间、费用和资源需求 (14)3.2.3线性责任表 (15)4项目需求确认签署 (16)5如何编制项目进度计划 (17)5.1项目进度计划编制 (17)6项目控制和评审 (18)6.1项目控制及评审 (18)6.1.1控制和评审原理 (18)6.1.2项目检查 (18)6.1.3项目实施 (22)6.1.4项目验收 (22)6.2进度收款 (22)6.3项目变更控制 (23)6.3.1需求对项目变更进行控制的原因 (23)6.3.2变更控制流程 (23)7项目经理应具备的技能 (26)8案例分享 (27)9参考资料及推荐读物 (35)附： (36)1目的众所周知，软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么，作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定，在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢？作为项目经理在项目中的角色是怎样的？项目经理应如何科学的、有效的开展工作？一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢？基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑，特此撰写此文档，希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手，给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
2概述2.1项目管理概述2.1.1项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说，项目工作必须在下列情况下完成：P——达到预期的绩效C——在费用（成本）和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围另外应注意项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料。
如果我们只考虑人力费用，那么这四个变量是相互联系的，可以由下列数学关系表达：C=f（P.T.S）用文字说明，该等式的意思是：“费用是绩效、时间、范围的函数。
”总的来说，当P、T和S增加时，项目的费用就会增加，随着时间的推移，项目的范围会增加，这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情，或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加，因而这种变化不易引起察觉或被低估，这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是，许多人受害于项目结束时的“健忘症”，即他们不管范围已经变大的事实，坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益，作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制，很好的控制项目蔓延呢？我们将在下面章节给出答案。
2.1.2项目管理词汇表2.1.3项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义：在项目中有既定利益的任何人，包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
2.1.4绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标，该目标不仅仅是技术规范，它把客户的需求变成绩效标准，如同前面所述，虽然你满足了进度、预算和范围的要求，但不能满足客户的需要，这是导致项目失败的重要原因。
2.1.5项目生命周期作为一个规则，项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
各个阶段分别是调研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。
注：对后评估应引起足够重视，一个项目完成后，项目经理应组织人员对项目进行总结分析，形成经验资产，避免同样错误在下一个项目中发生。
2.1.6项目管理程序3如何编制项目计划3.1项目计划概述本章介绍项目计划，以及如何编制项目计划，指导项目经理开展工作。
3.1.1项目计划与客户需求在项目管理中，必须确定客户及其需求。
首先要确定谁是客户，对于软件系统开发项目，信息化主管通常被当作客户，而认为他们直接的报告人是真正的客户，可能更合适一些，因为，这些人将最终使用系统。
不只一个项目出现这样的情况，用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。
软件开发人员通常会说：“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过了，他们告诉我们这就是你们所需要的。
”用户可能回答道：“你们为什么不争取我们的意见，我们才是真正使用系统的人。
”这通常是真实的情况，重要的一点是，我们想比满足客户需求的最低限度多做一些，这样就要求我们做得要超过客户的期望，如果我们能做到，就能取得客户的信任，赢得竞争对手。
这样就要求我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧，把握好项目的方向。
3.1.2计划编制的定义计划是对下列问题的回答：必须做什么1）项目的目标是什么2）项目的内容是什么3）客户是谁4）团队如何建设应该怎样做1）通过沟通、交流与客户达成项目目标是什么2）通过沟通、交流与客户达成项目建设内容包括哪些3）根据项目规模及特点确定项目团队，通常一个项目团队应包括：项目经理一名、业务分析师一名（业务经理）、软件开发人员（软件工程师）若干名、实施人员若干名，有时还会根据需要设置一名监理师。
将由谁来做1）在明确项目目标、内容、范围、已组建项目团队前提下作为项目经理在得到很好的授权情况下对项目进行整体分工。
什么时候完成1）项目经理在充分了解项目情况下通过与客户很好的沟通、权衡各方资源的情况下制定工程完结时间。
需要花费多少费用1）作为项目最终考核的重要一环——费用是十分重要的，即使所开发的系统在得到客户认同的前提下，费用（成本）严重超支，那么可以说该项目也是失败的。
这就要求项目经理在前期预算中要很好的给予考虑。
如可将一个项目分为几个阶段，或是若干模块，考虑所获得的资源等信息，估算出完成项目所要花费的全部费用，包括团队人员的出差、可能涉及到的房租、餐费、交通费等。
此处应引起项目经理的重视。
达到的效果1）明确客户的期望及公司的要求2）很好的按照进度计划完成3）在预算的范围内完成4）市场反响较好5）团队成员自身对项目的肯定当一个项目经历一个很长的时间周期，或者就所要采用方法存在很大不确定性时（研究项目），不可能对长期事项计划的很详细。
可采用的方式是，对短期事项详细计划，随着每个阶段完成，再制定下一个阶段的详细计划。
该阶段要形成《项目计划书》或是《项目策划书》。
3.1.3签署计划这里需要注意的是，一旦计划制定出来，应该递交项目干系人签署。
如果干系人是客户，其签字可表明他同意项目所要完成的内容，该内容可以满足需要。
如果干系人是财务人员，其签字可表明他同意按时间和规定的比率进行支付。
这里需要引起重视的是，计划应该在一个正式的计划检查会议上签署，而不是通过邮递，传真等非正式方式，应该鼓励人们发现计划中的漏洞。
3.1.4项目笔记经过计划编制并最终签署了一份计划，该计划通常会装订在活页笔记中，随后，随着项目进展，进度报告、修改等都放在该笔记中。
这样，当最终工作结束时，该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整的跟踪记录。
把该笔记进行存档，其他人在随后的项目编制计划时，可以从中参考并获得帮助。
下面是每个计划应该包括的事项，也是项目笔记开始形成时应该有的事项。
需求说明项目目标把客户需求转化为解决方案的措施项目范围的说明所有可交付物的清单工作分解结构进度计划所需资源风险分析3.1.5建立优先级在一个项目中，许多目标会按照逻辑思维严格排序。
但是，一些目标可以有优先级，它是其他重要性因素的函数。
这些重要性可能由需求、制度或是法律法规要求决定。
必须谨慎行事。
3.2制定执行计划有了上面的工作作为基础，此时项目经理应制定详细的执行计划，在任何情况下，一旦开始制定执行计划，工作分解结构（WBS）就成为项目管理中最为重要的工具。
工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须要做的所有工作。
3.2.1编制和使用工作分解结构工作分解结构就是把整个项目结合起来，使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划之前，使所有项目干系人清晰看到分解结构的完整性和内容。
工作分解结构有两种通用的形式，一种类似于组织结构图（图3-1），第二种是直线缩排式（图3-2），是直接明了的项目活动清单，这种形式易于使用。
图3-1组织结构图图3-2直线缩排式分解结构图3.2.2估算时间、费用和资源需求每位项目经理都会面临一个问题：怎样估算做某事需要的时间、费用和资源，这里可以采用一种称之为平均工时法则的方法，即从工作分解结构出发，从分解出的每个任务底层做出估算，算出平均工时；第二种是累加法，即从工作分解结构出发，完成每个小的任务需要花费的时间、费用和资源，逐级往上累加，算出结果；第三种是将这两种方法的结果相加求平均数作为估算值。
无论采用何种方法，前提都需要我们的工作分解结构合理全面，还要求项目经理对此有丰富的经验。
这就要求项目经理在日常生活、工作中要善于总结问题、分析问题，努力提高这方面技能。
3.2.3线性责任表简单地说就是将分解好的工作分解结构分配给相应的团队成员去负责并跟踪完成。
项目：建表日期：项目经理：修改日期：1表示实际责任2表示支持3表示必须通知到空格表示不参与4项目需求确认签署我们知道，是否能清晰地描述客户的业务需求，与客户方、项目团队达成一致的项目需求对于项目的成功起着举足轻重的作用。
项目团队在形成《需求规格说明书》后，项目经理应组织有客户方人员参加的需求评审，并通过正式的需求评审会进行，使双方人员对需求达成一致认识，经过双方确定后对《需求规格说明书》进行确认签署，为日后可能遇到的需求变更提供依据。
《需求规格说明书》不仅是日后可能遇到的需求变更提供依据，同时也是指导软件开发人员开发的基础，应引起项目经理及整个团队成员的高度重视。
5如何编制项目进度计划5.1项目进度计划编制在完成项目计划后，项目经理应依据《项目计划》编制项目进度计划，在编制项目进度计划时应根据项目大小来分解任务，任务分解应把握颗粒程度。
并不是越细越好，经验告诉我们应将任务分解到子任务比较独立、与其他子任务无过多关联、工期不宜超过5个工作日、一个人能够独立完成为宜。
下面给出一个例子是综合办公管理系统项目进度计划表。
6项目控制和评审6.1项目控制及评审6.1.1控制和评审原理为了达到项目目标，有必要采取适合的方式对项目进行项目控制和评审。
6.1.2项目检查依据项目进度计划，项目经理应与相关方建立起沟通制度。
如团队内部应建立周例会、月例会制度；对公司应建立周报、月报制度；对客户方应建立起定时交流、汇报制度，从而来满足进度计划，按照进度计划有条不紊地开展工作。