绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈内容范文
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尊敬的各位领导：
大家好！很高兴能有这次机会和大家进行绩效面谈，我将在这
里和大家分享一下我在过去一年里的工作表现，以及对未来工作的
规划和期望。
首先，我想谈一下我在过去一年里的工作表现。
在过去的一年里，我努力地完成了领导交给我的各项任务，并且尽力做到最好。
我在工作中努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工
作的需要。
我也积极参与团队合作，和同事们一起协作完成工作任务，取得了一些成绩。
同时，我也在工作中遇到了一些困难和挑战，但我始终保持乐观的心态，努力克服困难，取得了一些进步。
接下来，我想谈一下对未来工作的规划和期望。
在未来的工作中，我希望能够继续提升自己的专业技能，不断学习和进步，以更
好地适应工作的需要。
我也希望能够更好地发挥团队合作的作用，
和同事们一起协作完成工作任务，取得更好的成绩。
同时，我也希
望能够在工作中遇到困难和挑战时，能够更好地克服困难，取得更
大的进步。
最后，我希望能够得到各位领导的指导和支持，在未来的工作
中更好地发挥自己的作用，取得更好的成绩。
我也会继续努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工作的需要。
谢谢各位领导！。
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR
绩效面谈案例两则
绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。
2020年绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈(实用)
绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念,对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式,没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例:人物：刘经理,小张. 刘经理:小张,有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。
小张：现在?要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是ＨR部门总给我们添麻烦.ﻫ小张：……ﻫ刘经理：那我们就开始吧。
ﻫ（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来)ﻫ刘经理：小张,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是３分,怎么样？小张：头,今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ﻫ小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！ﻫ秘书直接走进来说，“刘经理,大家都在会议室里等你呢！ﻫ”ﻫ刘经理:好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标.大家都不容易,你的工资也不错,你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧.明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
绩效反馈面谈
说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员 工的业绩；
面谈者签字： 日期：
被面谈者签字： 日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话 不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的 你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太 抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
绩效面谈案例分析
绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。
下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。
这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。
这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。
这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。
在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。
我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。
我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。
在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。
小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。
他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。
然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。
在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。
我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。
但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。
我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。
除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。
小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。
他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。
我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。
最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。
我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。
第六章 绩效反馈与面谈
堕落型
差
差
重申工作目标，澄清员工 对工作成果的看法
三、绩效面谈的困惑
1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 2.员工抵制面谈 3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位 (1) 扮演审判官的角色； (2) 老好人倾向严重； (3) 心胸狭隘，处事不公；
(4) 面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见
四、绩效面谈困惑的解决方法
1.汉堡法
2. BEST法
B:描述行为
E:表达后果
S:征求意见 T:着眼未来
3.用SMART理念引导绩效面谈
S(specific):面谈交流要直接而具体 M(motivate):主管鼓励员工多说话，充分表达观点 A(action):谈工作事实表现，不讨论员工个人性格 R(reason):指出不足(绩效未达成原因)，但不批评 T(trust):彼此信任的氛围
• 7.注意反馈意见
四、开发有效的反馈面谈技能
1.及时反馈
2.反馈对事不对人ຫໍສະໝຸດ 3.允许员工提出自己的意见
4.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划
5.鼓励为主，注意倾听
6. 关注细节 (1)保持目光接触。 (2)微笑并点头。 (3)保持适当的空间距离。 (4)避免不良习惯。
部门主管如何做好绩效面谈？
8.此次面谈的总体评价如何？
二、绩效反馈后员工的四种反应 • 1.积极主动的工作 • 2.保持原来的工作态度 • 3.消极被动的工作 • 4.抵制工作
三、改进绩效反馈面谈
• 1.强化管理者素质 • 2.注意沟通的技巧方法 • 3.认真做好沟通的准备工作 • 4.注意“双向沟通” • 5.注意谈话的场所和环境 • 6.明确谈话的态度
绩效管理案例
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.请仔细阅读后，回答下列问题：（1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员?（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员:①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
(2)答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力,保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人. 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人. 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药，提出具体的对策.若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
绩效面谈参考案例
绩效面谈参考案例对象：某炼油装置A主任对设备C部长面谈时间：2006年12月20日地点：某装置会议室准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A主任与C部长约定好面谈时间，做好工作交接。
绩效面谈：1、预约A主任：C部长，根据公司开展2006年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？C部长：A主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。
A主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午9：00吧。
我们把其他工作安排好，你也准备一下面谈。
C部长：好的。
2、准备周五以前，A主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。
同时，C部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。
3、面谈(周五8：50，A主任走进李某办公室)A主任：C部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？C部长：好了，A主任，我准备好了。
A主任：我们现在开始绩效面谈。
绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。
首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。
我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。
C部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。
A主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。
你先做一下自我评价。
C部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。
今年设备完好率达到98%，设备管理工作多次获得总部和公司表扬。
绩效面谈案例
绩效面谈案例绩效面谈是企业管理中非常重要的环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现，同时也可以帮助企业更好地管理和激励员工。
下面我将分享一个关于绩效面谈的案例，希望能够对大家有所启发。
在某公司，小明作为销售部门的一名员工，经过一年的工作，他的绩效表现一直不错，但在最近一次绩效面谈中，他却表现出了不满和抱怨。
在面谈中，小明提出了自己的一些疑虑和不满，包括工作压力大、薪资待遇不公等问题。
面谈结束后，小明的情绪一直不太好，甚至影响了工作状态。
面谈结束后，小明的主管决定找他谈谈，了解他的真实想法。
在谈话中，小明的主管首先肯定了他的工作表现，并表示理解他的不满情绪。
然后，主管耐心听取了小明的诉求，对于工作压力大的问题，主管承诺会给予更多的支持和帮助；对于薪资待遇不公的问题，主管表示会向上级反映，并争取给予合理的调整。
在主管的理解和支持下，小明的情绪逐渐平复，工作状态也逐渐恢复正常。
在接下来的工作中，小明感到更加受到重视和支持，他也更加努力地工作，取得了更好的业绩。
这个案例告诉我们，在绩效面谈中，员工的诉求和不满是非常重要的，管理者应该倾听员工的声音，理解他们的想法和需求，给予适当的支持和帮助。
只有这样，员工才会感到受到重视和关爱，才会更加投入工作，取得更好的业绩。
绩效面谈不仅仅是一种管理工具，更是一种沟通和关怀的体现。
通过绩效面谈，企业可以及时了解员工的工作情况和心理状态，帮助员工解决工作和生活中的问题，激励员工更好地发挥自己的潜力，为企业创造更大的价值。
综上所述，绩效面谈是企业管理中不可或缺的一环，它不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以帮助员工解决问题，激励员工更好地工作。
因此，企业应该重视绩效面谈，加强与员工的沟通和交流，共同促进企业和员工的共同发展。
绩效考核面谈范文
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尊敬的领导：
您好！很高兴能有机会和您进行绩效考核面谈。
在过去的一年里，我在工作中取得了一些成绩，也遇到了一些困难和挑战。
我很希望能够借此机会和您分享我的工作情况，并听取您的意见和建议，共同探讨未来的发展方向。
首先，我想和您分享一下我在过去一年里取得的一些成绩。
在工作中，我努力完成了领导交给我的各项任务，并且取得了一些积极的成果。
比如，在项目管理方面，我成功地完成了公司安排的多个重要项目，为公司创造了可观的经济效益。
在团队合作方面，我和同事们密切合作，共同完成了一些困难的任务，取得了令人满意的成绩。
在个人能力方面，我也不断学习和提升自己，取得了一些专业技能的进步。
但是，我也清楚地意识到，在工作中还存在一些不足和问题。
比如，在沟通协调方面，我有时候处理事情不够果断，导致工作进展缓慢。
在团队合作方面，我也意识到自己需要更加主动地和同事们进行沟通和协调，以便更好地完成工作。
在个人能力方面，我还需要不断学习和提升，以应对日益复杂的工作环境。
在未来的工作中，我会继续努力，不断提升自己的工作能力，为公司创造更多的价值。
我会更加注重团队合作，主动和同事们进行沟通和协调，共同完成公司交给的各项任务。
我也会不断学习和提升自己的专业技能，以适应公司日益复杂的经营环境。
最后，我想再次感谢您对我的工作给予的肯定和支持。
我会认真对待您提出的意见和建议，努力改进自己的工作方式，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢！
此致。
敬礼。
绩效面谈案例
绩效面谈案例细节决定成败。
作为一项让管理者颇感劳心费神的工作，绩效反馈面谈的任何一个细节都不可忽视。
与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因，找到提升业绩的解决方案，本身就不是件易事；若还要让员工心悦诚服，则更是难上加难。
忽视其中的任何一个细节，都会“失之毫厘，谬以千里”——成与败，似乎不仅仅在一线间。
绩效考核实质上是组织的管理者与员工之间的一项管理沟通活动，而绩效反馈面谈则为管理者和员工提供了一个更为正式的、面对面的平等沟通机会。
通过这种沟通，使管理者可以进一步了解员工的实际工作情况，协助员工提升业绩；员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，有利于促进管理者与员工之间相互了解和信任，提高管理的渗透力和工作效率。
同样都是在做绩效反馈面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭。
“有比较，才有鉴别”，我们不妨来看一组对比鲜明的绩效反馈面谈案例。
失败篇（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……”）吴总：（通话用了五分钟。
放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。
不过成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。
绩效沟通案例分析
绩效沟通案例分析案例探讨一次绩效反馈面谈诊断案例如此面谈2010年年底的一天下午某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。
张三进门时看见赵经理正站在窗户边打手机脸色不大好看。
约五分钟后赵经理匆匆挂了电话说“刚接到公司一个客户的电话?？？？前天人力资源部长找我谈了谈希望我们销售部能带头实施绩效面谈。
我本打算提前通知你好让你有个思想准备。
不过我这儿天事情比较多而且我们平时也常沟通所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”说着赵经理拿出一张纸上面有儿行手写的字。
赵经理接着说“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了根据你的销售业绩你今年业绩最差。
小张呀做市场是需要头脑的不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李那小伙子多能干你要向他多学着点儿” “经理我今年的业绩不佳那是有客观原因的。
A、B城市经济落后产品市场还不成熟跟C地区不能比。
为了开拓市场我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说小李业绩好那是因为?？？？”张三似乎有满肚子委屈他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张你说的客观原因我能理解可我也无能为力帮不了你啊C区那边的已经打下了一片市场有了良好的基础我总不能把别人做的市场平口无故交给你啊。
你说呢”赵经理无奈地看着张三说。
“经理这么说我今年的奖金倒数了”张三变得沮丧起来。
正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情过了大约10分钟才回来。
“我们刚才谈到哪儿了”赵经理显然把话头丢了。
张三提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张眼光要放长远不能只盯着一时的利益得失。
今年业绩不好以后会好起来的。
你还年轻很有潜力好好干会干出成绩来的。
”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢希望经理你能多帮帮我呀”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心还要有耐心慢慢来。
想当年我开辟D市场时也是花了近一年的时间才有了些成效。
那个时候公司规模小总经理整天带着我们跑市场。
现在我们已经有了一定的市场占有率了公司知名度也有所提高应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。
绩效面谈技巧和方法(第三篇)
徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。
刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。
刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有2-3个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。
第四季度末，公司进行了绩效考核。作 为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进 行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行 总结。
第一个场景（1）
刘总刚刚出差回来，离公司 安排的考核截止日期没有几天 了，于是，刘总匆匆地把徐经 理叫来做考核。
第一个场景（2）
画外音：在模拟考核之前，徐经理先离开现场片刻。（刘总、徐经理上） 刘：匆匆寻找：（自言自语）徐经理刚才还在啊，你们有没有看到？ （做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需 要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本 次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
第二个场景（4）
徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了3个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在要多长时间？刘经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就幵始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分,怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊！秘书直接走进来说，刘经理，大家都在会议室里等你呢！刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离幵了自己的办公室。
如何做好绩效反馈面谈4大案例
如何做好绩效反馈面谈4大案例第一篇：如何做好绩效反馈面谈4大案例如何做好绩效反馈面谈？一、明确谁来谈、明确和谁谈。
二、面谈中存在的技巧。
三、其他问题案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。
公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。
目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。
沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。
了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。
请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。
“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。
案例解析：本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。
同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。
基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。
在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。
有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。
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绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看失败的案例：你中枪了吗？
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）
刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？
小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……
刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！
秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！
”
刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头，去年年底评估的时候……
刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
————分析————
上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。
你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？
第一，管理者不重视绩效考评。
就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。
其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。
但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。
另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。
第二，管理者没有做好充足的准备。
在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：
1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；
2、选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；
3、准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；
4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。
准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。
第三，缺乏绩效改进建议。
刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。
如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。
第四，缺乏激励。
其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。
这势必引起小张不满的情绪。
第五，没有就绩效考评结果打成一致。
当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。
但是，刘经理却是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。
双方没有达成一致的内容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。
___________________________
我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！
案例：
（人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理）
吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？
工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。
吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？
工明：没问题。
星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。
在这期间，工明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧）
吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。
在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。
不知我说的对不对，吴总？
吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。
事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以
确定可以提供哪些帮助。
工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。
吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。
你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。
工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。
我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80％的计划相去甚远。
这一项我给自己“合格”。
吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。
虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。
我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。
吴总：下一个。
工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。
我们从末提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。
这一项我给自己“优秀”。
吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。
但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。
我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。
你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？
工明：谢谢，我一定会更加努力的。
吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？
工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。
最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。
我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。
吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。
我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后•定会成为公司的中坚力量。
工明：好的，谢谢吴总。
————案例分析————
这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点：
第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。
我们可以看到吴总和工明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。
以上的行为都确保了绩效沟通的成功。
第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。
第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通环境和氛围。
第四，以事实为依据，才能有说服力。
最后也才能很好地令双方达成共识。
第五，注重激励。
吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。
例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。
另外，在最后还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。
确保了对下属的有效激励和沟通。