家电行业-中国家电企业并购后的品牌整合(PDF 13页)

2010.6.《 目 录 》摘要1．引言2．中国家电企业并购后的品牌整合战略3．品牌整合存在的问题和风险4．结论和建议《 摘 要 》2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科龙、长虹并购美菱、美的并购小天鹅。

时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。

企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合更是一个长期的过程。

对于企业来说，在短期内不会察觉到品牌价值对其有何影响，但是一旦形象坠落将会给企业带来无法逆转的影响，因此品牌管理至关重要。

主要表现为企业名称或者商号的企业品牌，能够在表面上代表企业和产品，因此要全面考虑并购企业的中长期战略、并购双方的企业文化、消费者关系、并购后的企业发展目标等因素。

并购企业一般是为了加强和丰富自身产品的组合与品牌进行并购。

为此并购方需要决定在单品牌（A或者B取其一）/ 联合品牌（A-B）/ 双品牌共存（A、B同时共存）/ 新品牌（放弃原品牌A和B，打造全新品牌C）中选择哪一个战略。

并购后在品牌整合方面存在一些问题和风险。

如果不能有效形成产品品牌差别化，会由于产品间重复的品牌形象导致内部竞争从而浪费企业的营销成本。

除此之外，如果产品定位不得当会遭遇市场淘汰。

对于并购后可能出现的品牌整合风险，并购企业在加强对被并购企业的控制力的同时应树立与并购双方现况较为接近的企业/产品品牌战略。

但是如果产品品牌数目过多也会导致混乱，赶不上中国家电企业的产品多样化趋势。

除了品牌整合，在销售渠道、原材料购买等各方面也可以与被并购方协同起来制定符合地区、消费者、价格、形象等多种因素的品牌战略。

1. 引言□家电行业迅速发展，已经诞生一批大型企业，具有较强的国际竞争力–2010年1-2月，中国家电行业的销售收入已经达到1711亿元，同比增长33%1994年-2009年中国主要家电产品产量（单位：万台）数据来源：国家统计局–在家电行业的发展过程中，一批具有国际竞争力的大型家电企业已经形成y海尔、格力、TCL、美的、海信、长虹等在国内家电市场举足轻重，并且都已经大力拓展国际市场y家电行业的龙头企业海尔在2009年中国电子信息企业100强中排名已升至第二，仅次于华为；在中国企业500强中排名48位2008年中国主要家电企业销售收入（单位：亿元）数据来源：三星经济研究院整理（根据2009年中国电子信息企业100强、中国企业500强数据以及其它公开资料）□家电行业近年来发生多起并购，尽管提升了企业的规模优势，但同时也使企业需要面临多品牌运营的局面，企业品牌经营能力受到挑战–从2005年以来，中国家电行业发生了三起规模较大的并购；由于目前并购都已经完成，因而我们能够对并购后的整合情况进行研究y2005年9月，海信集团旗下的青岛海信空调有限公司收购科龙26. 43%的股份y2006年5月，四川长虹收购美菱电器20.03%的股份y2008年2月，美的电器收购小天鹅24.01%的股份–尽管中国家电企业的规模已经取得了显著的增长，但是在品牌形象和营销方式上高度同质化、空洞化，品牌塑造是重要的短板–品牌整合的效果在短期内难以显现，这就导致企业并购后的品牌整合问题可能得不到应有的重视，或者企业不能及时发现品牌整合策略方面存在的问题–因此，在本身品牌经营能力不强的情况下，多品牌的整合与经营可能更是一个挑战y之前，中国家电行业很少采取多品牌经营的策略，即使采取这一策略的，也基本上以失败告终y科龙曾经实施多品牌策略，运作“容声”、“科龙”、“华宝”、“康拜恩”等多个品牌，但是反而使品牌更加混乱，导致形象受挫□本文将首先阐述企业并购后品牌整合战略的主要概念架构，然后，讨论中国家电企业近期主要并购案例中的品牌整合情况，最后，我们将讨论中国家电企业品牌整合策略可能的风险并给出我们的建议2. 中国家电企业并购后的品牌整合战略1)品牌整合方式□并购后的品牌整合战略包括企业品牌和产品品牌两个层面的考虑–企业品牌往往是与企业前景和发展战略直接相关的，影响的主要是企业的上下游合作伙伴、企业文化、消费者关系等y从实务角度，企业品牌意味着企业并购后并购双方的生产运营部门的整合–产品品牌是指企业特定产品的品牌，产品品牌战略关注企业品牌组合的管理、多产品品牌定位和形象塑造y产品品牌是更为具体的、针对某个消费群的品牌形象，它让消费者形成对产品的直观印象□企业品牌策略：根据并购目的、并购方战略、产业地位而定–并购后的企业品牌战略主要是由并购方的愿景与使命、并购目的，与被并购方的协同效应决定的–并购目的决定企业品牌的构成与运营方向y单品牌（A或者B取其一）/ 联合品牌（A-B）/ 双品牌共存（A、B同时共存）/ 新品牌（放弃原品牌A和B，打造全新品牌C）–并购后，企业情况与品牌整合效果是企业品牌战略的主要决定因素y双品牌战略在一些情况下可能是短期的、过渡性质的战略，长期来看企业最终会归到一个总品牌（Umbrella Brand）下□产品品牌战略：核心问题是产品彼此之间、产品和企业品牌之间的关系与协同效应的管理–与企业品牌相比，产品品牌是具体的、针对特定消费群的，传递的是具体产品信息– 可以考虑多产品供用一个品牌的“单一品牌”战略，或者每个产品对应一个不同品牌的“多品牌”战略，也可以考虑多产品、同时每个产品对应多个不同品牌的“综合品牌”战略– 产品品牌可以根据价格区间，目标人群、产品设计、产品品质、风格特色、销售渠道、服务体验等多方面因素来决定– 并购后，企业产品品牌战略的主要由并购前业务与产品品牌的影响力情况，并购后产品品牌的方向来决定并购后的品牌整合2) 中国家电企业的企业品牌整合企业品牌整合主要是为了扩大规模与竞争力□ 企业竞争环境恶化，迫使行业整合加剧– 外部环境来看，原材料成本上升、工资水平提高、人民币升值等因素，使中国家电企业的成本提高，利润空间缩小– 而在需求方面，由于农村市场、液晶电视等家电行业新的增长点尚未启动，05年左右中国家电行业的需求也增长也有所放缓– 中国家电企业仍然保持着增长，但是增速明显放缓产品品牌的整合 Product Brands Integration中国主要家电产品的产量增长率（1995-2009）数据来源：国家统计局近年来中国家电行业销售收入增长情况（单位：亿元）(单位：%)数据来源：中经网–由于竞争激烈，不少竞争力较差的企业和产品品牌被淘汰出局，行业集中度高y2006年，全国重点城市空调器零售市场销售出现历史性拐点，从1991年国家信息中心建立重点城市零售市场监测系统以来首次出现年度销售负增长，并有17个空调品牌遭到市场淘汰y据国家信息中心调查，2007年洗衣机市场共有38个品牌消失，占2007年全部品牌的40.86%家电行业前十大品牌市场占有率数据来源：三星经济研究院根据国家统计局、国家信息中心数据整理□在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势–多元化经营有助于企业发挥范围经济，充分发挥各个产品线之间的协同y在生产和原料采购方面，冰箱和空调同属制冷产品，有近70%的原材料是一样的，如压缩机、铜、钢材等，多元化经营可以发挥规模优势y在生产布局、销售网络、营销方面各个家电产品也存在协同效应–对于专业化的企业来说，只有实现产品的差异化创新或者通过规模经营获得较大的成本优势才能够取得竞争优势–但是，研发能力薄弱限制了家电企业的产品创新，而多元化企业又可以借助集团力量，快速实现规模化，因而专业化家电企业在市场中生存下来的为数不多y目前国际家电行业的几个巨头，如惠而浦、西门子、伊莱克斯、松下等都包括相对全面的家电产品线□通过并购完善产品组合，全面覆盖黑电和白电，成为多元化经营的家电企业，这是本文研究的几个案例中企业进行并购的主要战略意图–长虹作为著名的黑电厂家，在白电领域中只有空调业务，但是行业地位也比较低，而美菱是市场占有率第四位的冰箱行业的著名企业，长虹希望通过收购能够提高其在白电领域的影响力–海信在黑电方面比较强，但是冰箱空调方面在并购前市场地位并不强（空调第四，冰箱第五），并购曾经是空调龙头企业的科龙，可以大幅提升其在白电领域的地位y科龙是中国规模最大的白色家电生产商之一，冰箱产品的市场占有率曾经连续多年排行第一y09年1-10月，海信和科龙空调市场占有率分别为8.28%（合计处于行业第四，龙头格力份额21.27%）–美的传统上就是白电巨头，旗下有自有的洗衣机业务以及之前收购的荣事达洗衣机业务，并购小天鹅可以弥补其在洗衣机领域的不足y小天鹅拥有较高的品牌认知度，目前在国内洗衣机行业居于亚军位置，国内白色家电企业中，惟有海尔和小天鹅具有滚筒洗衣机研发技术y美的收购将小天鹅与荣事达洗衣机业务整合，将所有洗衣机产品集中到小天鹅，小天鹅成为海尔之后第二大洗衣机公司，旗下有小天鹅、美的、荣事达三个知名品牌并购后的企业品牌整合□ 一般来说并购主要是因为并购方为了加强某个特定部分的竞争力，来收购被并购方的业务部门y 比如海尔并购爱德洗衣机厂，海信并购先科空调，康佳并购重庆红岩电视机厂，这些并购都是收购了陷入运营困境的企业案例– 现在，由于并购是为了弥补自身不足，因而并购方可能在特定领域反而弱于被并购方y 海信和美的在并购前都有被并购企业所经营的业务，但是市场地位不如被并购企业y 长虹在并购前没有被并购方美菱所经营的冰箱业务，但是有同属制冷产品类的空调产品，不过市场份额也很低，因此在冰箱业务上两者差距更大并购前并购双方的情况对比（单位：亿元）资产157.6 54.2 销售收入333.8 69.8海信VS 科龙 （总体均衡）相关行业地位 2009，海信空调和冰箱销量份额分别排名第六、第七2009年科龙空调销量份额排名第七；容声冰箱销量份额排名第四资产 158.2 24.4 销售收入150.6 20.2长虹VS 美菱 （弱并强*）相关行业地位 2009年，空调排名第八 2009年冰箱排名第二 资产173.3 37.8 销售收入333 50美的VS 小天鹅 （弱并强）相关行业地位 2009年，洗衣机行业份额排名约为第十2007年以来，洗衣机行业份额排名稳居第二数据来源：三星经济研究院整理 * 这里的强弱对比仅指与被并购企业相关的业务– 在通常的强并弱的情况下，很自然的就是将被并购企业吸收进并购方，放弃被并购方的品牌，充分利用自身品牌的延伸能力，将业务扩展到新的领域– 而在以弱并强的情况下，并购方往往为了保持双方业务的稳定发展，更倾向于采取多品牌并存的企业品牌整合策略□ 并购的交易安排也使并购方在并购后对被并购企业的控制力较弱，对企业品牌的整合产生了一定的掣肘– 本文研究的三起并购中，并购方都只收购了被并购企业的部分股权，尽管都成为了最大的股东，但是股权均没有超过50%，因而没有实现绝对控股y 截止2009年底，海信持有科龙25.22%的股权，美的持有小天鹅24.01%的股权，长虹持有美菱22.16%的股权–这种交易安排，使被并购企业作为独立的经营实体仍然得以存续，大股东只能行驶股东权益，不能仅仅出于自身利益考虑，直接干涉被并购企业的日常经营–按照法律规定，股东与其控股的企业之间不能存在同业竞争，因此，并购方一般会将自身与被并购企业重合的业务剥离给对方，导致被并购企业在并购中因为获得了并购方的资产实力得到了增强y2009年，长虹将旗下空调业务出售给美菱电器，使美菱成为长虹的制冷业务平台y2009年，美的将旗下荣事达洗衣机业务出售给小天鹅，使后者成为其洗衣机业务平台y2009年底，海信计划将其空调和冰箱业务出售给科龙，使科龙成为其制冷业务平台企业品牌整合现状与问题点□并购双方在企业文化等方面存在的差异，给企业的整合增添了难度–并购双方一般都是不同地域的企业，在经营风格和员工文化方面有明显的差异y海信以管理规范、精细操作著称，而科龙内部管理以往则相对粗放，企业领导人高度集权–并购双方有些是国有企业，有些则是民营企业，相互之间的整合有一定的难度y海信和长虹均为国有企业，但是他们分别并购的科龙和美菱在并购前都属于外资格林科尔旗下的企业，内部经营方面更加市场化y小天鹅尽管前任大股东为民营企业，但是相对纯正的民营企业美的来说，还是有很多国有企业的痕迹y在被美的并购后，小天鹅的工人曾因为要拥有国企职工待遇而与美的爆发冲突□企业品牌根据企业的目标与品牌价值采用双品牌或者联合品牌–长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此需要一个能够代表多个产品的双企业品牌–海信和科龙的品牌整合程度高，稳步推进了联合企业品牌战略y并购后将两者的冰箱业务整合为海信科龙y在原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为海信科龙y海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志，使其在形式和内容上和海信母品牌有更大关联度3)中国家电企业的产品品牌整合□并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面–海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品牌–而被并购方科龙则生产科龙和华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱–美的在并购前有空调、小家电等产品，使用美的品牌以及之前并购的华凌空调品牌；洗衣机业务有美的、荣事达两个品牌；小天鹅之前则主要生产小天鹅牌洗衣机–长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱□并购方出于中长期发展战略和并购后各品牌影响力考虑，一般不会放弃既有的产品品牌–相比生产设施，现在的并购更是为了品牌而进行，因此并购方倾向于保留比自身品牌更有影响力的被并购方的品牌–另外，企业在放弃某些品牌时，往往还会受到来自诸如地方政府等外部力量的压力y为了维护被并购品牌的生命力，确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力y2009年7月，美菱集团被挂牌出售，交易条件中明确提出：受让后新体不以任何形式淡化或弱化“美菱”商标和商号，妥善维护“美菱”商标和商号……“美菱”牌产品研发和商标维护费用不低于销售额的1%□在保留既有品牌的情况下，并购企业一般会根据各个品牌在产品、形象、价位、地域等方面不同的特定，制定各个产品品牌的差异化策略–长虹，主要通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”，附带通过区域市场和价位进行区分–由于长虹之前未涉及冰箱领域，并购后也是完全倚赖美菱冰箱的品牌力量，并且将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住–目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局y美菱空调主攻县、镇、乡、村等三、四级市场；而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场覆盖到了一、二级市场–美的，通过高中低端的价位以及市场区域区分品牌y美的对旗下洗衣机品牌的构想是，“美的”品牌专攻高端，“小天鹅”定位中高端，持续经营全自动洗衣机业务、大力拓展滚筒洗衣机业务，“荣事达”主要针对中低端y在区域层面，美的还确立“美的”与“小天鹅”为两大全国性品牌，“荣事达”、“华凌”作为区域性品牌–海信，通过不同的产品诉求区分品牌y海信按照不用诉求区别产品品牌：海信空调、冰箱主打变频技术，科龙空调主打高效，容声冰箱打高品质、时尚牌y海信在并购科龙后，产品重合较多；冰箱有“海信”和“容声”两个品牌，空调则有“海信”和“科龙”两个品牌，如何进行品牌差异化是一个挑战各企业品牌整合策略示意图3. 品牌整合存在的问题和风险品牌整合过程中产品品牌差异化能力不足□ 并购方的产品品牌整合采取多产品、多品牌的方式，尽管采取了一定的区分定位措施，但是能否有效实现预期目的有很高的不确定性– 并购方在并购后都面临一种产品对应多种品牌的问题，品牌差异化难以实现 y 长虹和美菱业务没什么重叠，所以可以打造白电美菱——黑电长虹的品牌结构，两者之间可以互相独立、不存在内部竞争y 海信旗下的科龙空调主打节能，而海信主打的变频本质上也是节能的概念；而容声冰箱的时尚定位则更是一个十分模糊的概念–企业并购后的营销措施也不一定能有效支持企业既定的产品品牌差异化战略y美的、小天鹅定价2000元左右，与4000元价位的国际高端品牌差距明显y此外，美的、小天鹅品牌虽然定位高端和中高端，但没有放弃对中低端市场的争夺，全线产品都加入家电下乡活动，与荣事达品牌在三、四级市场上展开激烈竞争y美的近期还推出了1500元左右的滚筒洗衣机，与其高端形象严重不符品牌整合策略与提升自有品牌的矛盾□由于企业品牌的整合程度总体较低，且产品品牌与企业品牌之间的关联性弱，这对并购方企业品牌的长期发展不利–除了海信采取联合品牌之外，长虹、美的在并购后都采取了共存的企业品牌整合策略，被并购方企业品牌的成长并不能增强并购方的企业品牌形象y长期来看，由于长虹将美菱作为白电平台，可能最终形成长虹是黑电巨头，美菱是白电巨头的结果，难以使长虹树立横跨黑电白电的多元化家电企业的形象–企业品牌与产品品牌之间有着密不可分的统领与支持的关系，但是由于被并购方产品品牌的强势地位，并购方的产品品牌反而相形失色，这会对并购企业的品牌形象有负面影响–2009年长虹年报显示，市场领导品牌美菱的白色家电总利润为28.6%，相反母公司品牌长虹的黑电总利润只有1.6 %4.结论和建议□目前，中国家电企业并购后倾向采取多个品牌共存的企业品牌和产品品牌整合策略–尽管实施并购的企业都希望通过并购实现做大做强的目标，但是由于依赖于被并购方的品牌和技术，并且整合面临多种困难，因此，中国家电企业目前的并购在企业品牌方面多采取品牌共存的整合方式–在产品品牌方面，为了充分发挥被并购品牌的优势，同时促进自身相关产品品牌的发展，并购后一般也采取多产品、多品牌的策略–中国家电企业在并购后的上述品牌整合策略存在的主要风险包括两个方面：y一方面，由于整合程度低，并购方的企业品牌难以通过并购得到有效地发展y另一方面，由于产品品牌数量多并且难以实现有效地区分，可能营销成本较高□企业应该通过多种手段防范并购后品牌整合策略存在的风险–为了增强并购双方品牌之间的联系，企业在并购后可以与被并购企业开展联合营销，让外界更多地感知双方的关系，从而提升并购方的品牌形象–企业无法有效整合被并购品牌并实现为我所用，关键在于并购方对被并购企业的控制力薄弱y控制力并不一定要通过股份来实现，诸如销售渠道、原料采购等方面的协同可以使被并购方更加依赖并购方，这同样会提高并购方的控制力，加强品牌整合能力–并购方与被并购方的企业品牌和产品品牌应该用一样的标准线去评价和判断，同时考虑地区、消费者、价格、形象等多方面因素来完成品牌战略。