资源拼凑视角下中小企业构建双元组织影响路径研究

[收稿日期]2018-01-08[作者简介]王晶晶（1965-），女，安徽财经大学工商管理学院硕士生导师，教授，研究方向：创业与创新管理；张伟伟（1994-），女，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：企业与创新管理。

资源拼凑视角下中小企业构建双元组织影响路径研究王晶晶,张伟伟（安徽财经大学工商管理学院，安徽蚌埠233000）[摘要]从高层管理属性与资源拼凑视角研究中小企业双元组织的构建路径，并将两种新兴理论———资源拼凑理论和双元组织理论结合起来研究了中小企业如何构建双元型组织。

阐述了资源拼凑理论的基本结构，双元组织的基本概念。

此外，在已有的理论和研究基础上提出了七个命题，从“认知—行为—结果”的路径分析了高层管理团队的三种属性（社会网络、认知多样性、行为整合）对中小企业构建双元型组织的影响路径，认为高管团队的属性对中小企业构建双元型组织既有直接影响也有间接影响，且其间接影响是通过资源拼凑介导的，即中小企业的高管团队可以通过利用资源拼凑策略来调和探索活动和开发活动的紧张关系。

旨在为双元组织理论提供一些新的研究视角。

[关键词]资源拼凑;双元组织;中小企业;高层管理团队[中图分类号]F121.23[文献标识码]A [文章编号]1009-9530(2018)01-0044-07淮南师范学院学报JOURNAL OF HUAINAN NORMAL UNIVERSITY2018年第1期No.1,2018General No.107,Vol.20一、引言双元组织理论源于组织管理中各种悖论的解决,双元组织被认为在同一组织中实施不同的相互竞争的战略性活动,是当前管理学领域的研究热点[1-8]。

双元组织,或者说是同时追求探索和开发的能力[1],被认为对组织的生存和长期绩效来说至关重要[9-10]。

然而,探索和开发之间存在着根本性的区别,以及同时进行这些相对立的活动中所固有的复杂性导致了自相矛盾的挑战[11]。

探索所需要的思维方式、组织属性和开发所需要的完全不同[12]。

此外,当探索和开发活动同时并行于组织中,两者会因资源或权力的优先使用权而产生矛盾。

因为用于探索活动的资源可能会无法供开发活动使用,同样的,如果资源用于开发活动也可能会影响探索活动的开展。

和那些大型的、较成熟的企业相对比,不具“资源优势”的中小企业在实施双元组织中会面临更大的挑战。

由于大多数的文献都是集中于对大型复合组织的研究,因此,在中小企业实施双元性的这种复杂性引发了对该方面研究的呼吁[13]。

对于中小企业来说,实现双元更加具有挑战性,因为这些企业往往缺乏必要的资源和管理能力来维持这种复杂的过程[14]。

由于探索性和开发性过程之间存在固有的冲突,竞争企业内部的资源有限,所以实现双元性通常是很困难的[11]。

要想实现双元性的中小企业也必须克服资源的相当大的限制,同时可能面临缺乏有效平衡探索和开发的管理能力。

因此,双元性的中小企业必须找到非常规的方法来管理其稀缺的资源并保持其财务稳定。

资源拼凑对于中小企业来说就是一种很好的资源管理方式,其对资源的创造性使用可以缓解资源紧张的局面,从而使中小企业能够调和探索和开发之间的紧张关系,进而促使中小企业建立双元型组织。

本研究从资源拼凑理论的视角,为中小企业如何实施双元提供新的见解。

虽然有研究表明双元性有利于提升中小企业的业绩[14-18],但对中小型企业的高层管理团队如何去实现双元性并不清楚[19]。

大型企业有足够的人力、物力、财力通过结构双元来处理开发和探索活动的矛盾,创建一个单独的业务部门,一些专注于开发活动,而另一些则专注于探索活动[20]。

但这种方式并不适用于中小企业,有学者提出高层管理团队(TMT)的内部流程在很大程度上促进了双向性[20]。

后来,Lubatkin等人[18]在2006年对中小企业的双元性进行了第一次实证研究,发现了对企业财务绩效的积极影响,确定了高管团队在中小企业构建双元组织的重要作用。

由于中小企业的特殊性可能需要更多地依靠高层管理团队去实现去构建双元型组织。

且中小企业的高层管理团队是否可以利用这种创造性的资源行为来克服资源限制,并解决与推行双元性战略有关的悖论。

因此,本文从高层管理团队与资源拼凑两方面入手,引入了高层管理团队在这一过程中的作用,从高层管理团队的社交网络、认知多样性以及行为整合三种属性出发,在企业面对资源约束的情境下,高层管理团队能基于资源拼凑的理念,创造性地利用手边的资源来积极应对资源的限制,并能解决组织在同时进行探索性活动和开发性活动所面对的“资源争夺”的困境。

二、文献回顾(一)资源拼凑“拼凑”(bricolage)作为一个理论概念,最初是由法国人类学家Lévi-Strauss在其1967年出版的著作《野性思维》中提出的。

之后在2005年,Baker 和Nelson[21]以29家受到资源约束制约的创业企业为研究对象,分析了这些企业的成长过程,并通过扎根理论推导出利用资源拼凑实现企业成长的过程模型(见图1)。

将“拼凑”的概念引入到创业的领域中,首次提出了创业拼凑的概念。

Baker和Nel⁃son(2005)认为创业拼凑是指“企业家整合手边现有资源,通过将就和对有限资源的创造性利用来解决新的问题以及开发新的机会”。

先前有研究表明,一些企业家,特别是在处于“资源劣势”的中小企业的背景下,更可能会使用资源拼凑的策略来应对市场中的各种不确定性,资源拼凑能够使企业家在资源匮乏的情境下,创造性地利用手边资源来发现新机会。

资源拼凑有三种基本结构:“将就”,“手边资源”和“为新目的而整合资源”。

这三个基本结构使资源拼凑成为持续转换、利用和整合资源的过程[22]。

“将就”(making do)通常指利用手边现有资源解决新问题和发现新机会。

它体现的是一种行动偏见,一旦拼凑者们面对问题或者机会时往往会立即采取行动,他们不会因为手边没有标准资源或者这些资源可能不会产生有益的结果而犹豫不决,“将就”这种行动偏见驱动拼凑者勇于突破资源限制。

企业家拒绝向资源、环境、制度等的约束屈服,积极突破传统资源利用方式的限制,来利用手边资源创造价值[14]。

“手边资源”(resources at hand)也是资源拼凑概念的重要组成部分。

指那些在别人看来是不标准的甚至是无用的资源。

根据Penrose的主观资源理论,拼凑者会重新审视手边资源,赋予这些资源一定的使用价值,投入企业的生产过程中。

此外,资源拼凑另一重要因素:强调“为了新目的而整合资源”(The combination of existing resources),为了新目的,拼凑者往往会重新审视手边资源的价值,将这些资源进行创造性地重组,从而赋予资源新的使用价值。

为新目的而整合资源的过程有时会推动企业家整合现有资源,以一种新“服务”的形式去发现创新的机制。

Di Domenico等(2010)[23]在社会创业的背景下,通过提出拒绝接受限制、即兴而作、利益相关者参与、劝说等其他结构将资源拼凑进一步延伸到“社会拼凑”。

图1资源拼凑和企业成长的过程模型[21](二)双元组织Duncan(1976)[24]首次提出“双元组织”的概念。

在日益复杂的动态环境中,企业要想获得长期成功45需要考虑双元结构,既能使当前业务有效运转又能积极适应未来趋势的变化。

March(1991)首次使用开发能力和探索能力来定义组织中的这种双元能力。

开发能力是指关于效率,提高生产力,控制,确定性并减少差异,探索能力是指关于搜寻,发现,自治,创新并接受差异[2]。

而双元就是指同时进行着两者活动[12]。

并且,有研究表明双元组织是正向影响企业的财务绩效的[19]。

然而,实现组织的双元性是困难的,因为,探索的过程和开发的过程从本质上来看是相互矛盾的,并为企业内部有限的资源而竞争,要想在组织中平衡两者的关系并非易事。

一个企业的资源是有限的,尤其是处于“资源劣势”的中小企业,同时进行探索活动和开发活动会为争夺有限的资源而产生分歧。

这就导致了企业会有一个自然的倾向:集中于开发或者探索活动,而不是同时进行。

对于组织来说,如果过于注重开发,但是不能适应环境的快速变化,很可能会陷入“核心刚性”和“能力陷阱”,从而可能会抑制组织内的创新[5]。

反之,如果只注重探索,虽然可能会提高企业持续创新的能力,但也会使企业易陷入“创新陷阱”,踏上从探索到投资再到失败的无止尽恶性循环的征途。

从这个角度来看,双元组织理论源于组织中各种悖论的处理。

关于双元型组织类型的研究,学者们先后提出了结构型双元、情境式双元和领导型双元[1]。

早先Gihson和Birkinshaw[25]提出,双元组织只有两种类型:结构型和情境型。

但随着研究的深入,有学者基于矛盾冲突和动态能力理论提出领导式双元性组织结构[5]。

Tushman和O'Reilly(1996)[8]认为结构型双元组织是选用空间分离的一种形式。

空间分离的形式是指在一个业务单元或企业内部通过结构分离的方式协调探索性活动和开发性活动,相互分离的业务单位紧密联系且并行不悖[5]。

Gibson和Birkinshaw(2004)[25]正式提出了情境型双元的概念,认为情境型双元是指在整个业务单位范围内同时展现一致性和适应性。

情境型双元更加强调组织内部的一种文化、组织成员的思维逻辑方式以及高层管理人员在其中的作用,从某种意义上来说,是对已有结构型双元的一种超越。

此外,领导型双元是结构型双元和情境型双元的一种补充,高层领导者的特质、高管团队的认知等是组织将采取何种方式去应对环境变化时必须要考虑的影响因素。

三尧研究命题与理论框架(一)资源拼凑与双元组织对于中小型企业来说,获取足够的资源同时进行开发和探索具有挑战性[26]。

中小企业由于受到其“新”和“小”的不利条件的影响,且企业家和投资者之间的信息不对称,从而在从外部获取资金的问题上会遇到困难。

即使他们设法引进外部投资,较大型企业比较而言,中小型企业不得不承担更大的成本。

因此,在构建双元组织的过程中,中小型企业会面临较大资源限制。

本文基于资源拼凑的视角,认为追求双元组织的中小型企业可以由其高层领导者通过资源拼凑来创造性地利用手边的现有资源,克服资源的限制,平衡开发性活动和探索性活动,构建双元组织。

首先,资源拼凑通过利用手边现有资源和“即兴而作”帮助企业获得更多潜在的机会。

资源拼凑可以通过利用手边现有资源来发现新机会,从而能减轻企业资源的限制。

利用手边现有资源不仅会减轻企业的经济成本,而且拼凑者对企业现有资源比较熟悉,所以可能会更加灵活地运用这些资源。

这就意味着,相比那些没有实施拼凑策略的企业来说,实施拼凑策略的企业可能能够感知到更多潜在的机会,从而帮助企业增加业务量或者取得具有更高回报率的业务,进而提升中小企业的绩效。