战略管理第1章教学课件 (3)
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战略管理 - 1ppt课件
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
2019/11/22
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2019/11/22
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见的做法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
生什么样的影响
2019/11/22
20
战略管理的着眼点
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
战略管理教学课件
➢ 20世纪80年代—战略管理的回落
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
第一章战略管理PPT课件
很多企业面临战略决策：08年危机明确，风险难测，某公司赌一 把，坚持一下）
• 5、平均利润
是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获 得的利润相同
（1）企业投资项目选择的角度进行比较（别人没做）。 （2）从行业的现实角度比较，行业的平均水平。尤其与行业比，
达不到平均水平就增大风险。
战略竞争力 超额利润
Figure 1.1
1–5
战略管理的定义
• 是指企业为开发核心竞争力并获得竞争优势的整 套承诺（为了目标，成果）和行动的整合（资源 分配和使用）与协调（行动一致性）。
• 介绍三个比较广泛认可的战略观点： • 安德鲁斯 • 安索夫 • 明兹伯格
可编辑
1–6
• 1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义
一旦失败后果很严重（金融危机下的大企业倒闭，没有金融机 构作后台企业自己也无能为力。如克莱斯勒、福特出售沃尔沃 轿车、90年代的大禹。）
• 2、全球化环境中成功的重要因素
• 战略管理过程的规律性和继承性
可编辑
1–11
• （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：
一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力
的行业中；
二是在行业中竞争地位的选择，依靠资源优势，创造
• 4、不是按照战略管理的过程展开的，因此，不 容易感受战略管理的操作性。
可编辑
1–2
一、定义
• 1、战略竞争力
当一家公司成功的规划并实施一项创造价值（目标）的战略时,它 就能获得战略竞争力.（占有率、利润、新产品、管理能力提高等， 不是一时一事）
• 5、平均利润
是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获 得的利润相同
（1）企业投资项目选择的角度进行比较（别人没做）。 （2）从行业的现实角度比较，行业的平均水平。尤其与行业比，
达不到平均水平就增大风险。
战略竞争力 超额利润
Figure 1.1
1–5
战略管理的定义
• 是指企业为开发核心竞争力并获得竞争优势的整 套承诺（为了目标，成果）和行动的整合（资源 分配和使用）与协调（行动一致性）。
• 介绍三个比较广泛认可的战略观点： • 安德鲁斯 • 安索夫 • 明兹伯格
可编辑
1–6
• 1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义
一旦失败后果很严重（金融危机下的大企业倒闭，没有金融机 构作后台企业自己也无能为力。如克莱斯勒、福特出售沃尔沃 轿车、90年代的大禹。）
• 2、全球化环境中成功的重要因素
• 战略管理过程的规律性和继承性
可编辑
1–11
• （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：
一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力
的行业中；
二是在行业中竞争地位的选择，依靠资源优势，创造
• 4、不是按照战略管理的过程展开的，因此，不 容易感受战略管理的操作性。
可编辑
1–2
一、定义
• 1、战略竞争力
当一家公司成功的规划并实施一项创造价值（目标）的战略时,它 就能获得战略竞争力.（占有率、利润、新产品、管理能力提高等， 不是一时一事）
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第1章 战略管理概述PPT课件
战略管理 略管理的先河
三项主要职能： 一、提供信息交流系统
思想
二、制定组织的目标
三、通过自己的有效管理获得必要的
个人努力。
这是早期战略管理开始进入专门
化研究阶段的起点。
巴纳德
西蒙对决策的研究 安德鲁斯关于战略 设计思想的提出
西蒙；安德鲁斯
企业战略的概念
学者 安德鲁斯 奎因 安索夫
明茨伯格 波特 霍弗 戴维
以中国最具代表性，中国传统战略思想发展成熟极早，
在先秦之际就已达到高峰，尤其以《孙子兵法》最具有
代表性，以《孙子兵法》为代表的传统战略思想是公认
的对企业战略管理发展最具影响的思想遗产。
西方的传统战略思想在早期就已经出现了希罗多德、修 昔底德等记载战略思想的历史著作、伯利克利及亚历山 大等军事战略家，以及对后世产生深刻影响的“海权” 战略观念。
第一章 战略管理概述
战略管理概述
• 企业与企业战略 • 企业战略管理 • 战略管理者
企业和战略管理
企业
• 作为一种经济组织 • 作为一种社会组织
战略管理
•每个企业的管理者都面临着三个基本但却关键 的问题“我们目前处于什么位置？”“我们想 要去哪里？”以及“我们如何才能实现目标？” 同时，这三个问题也是战略管理过程中需要关 注的核心问题。
第二，企业的使命和战略目标。 第三，企业经营方向、经营方针和策略 第四，企业战略体系。
第五，企业战略实施的阶段与步骤、组织及资源配置
案例 1-1 AT&T的战略决策
• AT&T（美国电话电报公司）成立于1885年；经过长期发展，在北美 建立起庞大的通信网络，形成垄断地位，具有绝对的竞争优势；
• 1984年，在美国政府反垄断政策的强制干预下，AT&T被分拆，只保 留长途电信公司、西方电器（电话设备生产商）和贝尔实验室(世界 著名的研究实验室）；
战略管理 第一讲PPT教学课件
2020/12/10
17
三、战略管理理论的演变与发展
1. 经典战略管理理论 (1)企业战略的出发点是适应环境。 (2)企业战略的实施要求组织结构变化及与之 相适应。 (3)战略管理主要是高层管理人员的工作。
2020/12/10
18
三、战略管理理论的演变与发展
2.竞争战略管理理论
(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
2020/12/10
13
二、战略的特征
运营效率与战略 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略
竞争。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈，
会形成竞争趋同。 独特的战略更难模仿。
2020/12/10
14
生产率边界
—为什么战略是一种取舍
高 按照波特的解
释，落在生产率边
综
界内的企业表面上
视雇员为资产
终身雇佣制
高质量和低成本
发达的公司间网络
面向高增长行业的内部多角化投资
20与20/1政2/10府密切的工作关系
16
二、战略的特征
日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动 了生产率边界。
随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营 效率上失去了领导地位。
经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏 战略的竞争。
2020/12/10
3
一、基本概念
(3) 明茨伯格 战略由“5P”组成。 战略是一种计划（plan）， 战略是一种计谋（ploy）， 战略是一种模式（pattern）， 战略是一种定位（position）， 战略是一种观念（perspective） 。
2020/12/10
4
一、基本概念
2. 企业战略
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理第一章PPT教学课件
传统长期计划理论面临挑战！
2020/12/11
22
第二阶段：古典战略理论阶段 （60~80年代）
主要贡献：
第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问 题的重点。 企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根 据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条 件的最佳结合点。 著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT 分析法都产生于这一时期。
法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、 组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首 。
强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算 对企业实现增长的重要性。
2020/12/11
21
长期计划理论前提是，企业可以预测未来。
但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部 环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可 测性加大，而且，外部环境的变化往往是企 业无法控制的。
19
战略管理理论的历史演进一般划分为三 大阶段：
第一阶段：早期战略思想阶段。 第二阶段：古典战略理论阶段 第三阶段：竞争战略理论阶段
2020/12/11
20
第一阶段：早期战略思想阶段主要理论贡献：
对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。
2020/12/11
5
什么是战略？P24
首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。
二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶 段———“三个阶段”P5
在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；
在每一阶段又有许多不同的理论流派P24； 明茨博格对战略的解说—— 明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大 流派：
2020/12/11
6
古典战略理论阶段的“十大流派”
流派名称
2020/12/11
22
第二阶段：古典战略理论阶段 （60~80年代）
主要贡献：
第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问 题的重点。 企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根 据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条 件的最佳结合点。 著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT 分析法都产生于这一时期。
法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、 组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首 。
强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算 对企业实现增长的重要性。
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长期计划理论前提是，企业可以预测未来。
但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部 环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可 测性加大，而且，外部环境的变化往往是企 业无法控制的。
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战略管理理论的历史演进一般划分为三 大阶段：
第一阶段：早期战略思想阶段。 第二阶段：古典战略理论阶段 第三阶段：竞争战略理论阶段
2020/12/11
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第一阶段：早期战略思想阶段主要理论贡献：
对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。
2020/12/11
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什么是战略？P24
首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。
二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶 段———“三个阶段”P5
在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；
在每一阶段又有许多不同的理论流派P24； 明茨博格对战略的解说—— 明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大 流派：
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古典战略理论阶段的“十大流派”
流派名称
战略管理第一章
战略管理第一章
PPT文档演模板
2020/11/19
战略管理第一章
课程纲要
学习目标； 使用教材； 参考资料； 教学大纲； 先行课程； 考试方式。
PPT文档演模板
2
战略管理第一章
课程纲要-学习目标
掌握现代人力资源管理的基本理论与方法，为从事 人力资源管理工作或更高阶段的学习深造奠定理论 和方法的基础。 通过本课程的学习，同学们需要： 正确理解人力资源管理的内容以及它在组织管理中 的定位； 掌握人力资源管理的基本理论和基本知识； 掌握人力资源管理的基本方法， 培养从事人力资源管理实际工作的能力或为进入更 高层次的学习奠定理论与方法的基础。
保护、安全健康措施等人力资源开发和再生的途径，使其继续发 挥效用）
PPT文档演模板
16
战略管理第一章
第1章 导论
本章内容:
1、什么是人力资源 2、人力资源管理的概念与职能 3、人力资源管理的演变过程 4、战略人力资源管理 5、知识经济时代的人力资源管理
PPT文档演模板
17
战略管理第一章
2.人力资源管理的概念
以卿涛主编四川省“十二五“规划教材《人力资源管理》（第二版）作为基 本蓝本展开各章节的内容。各章安排如下：
第1章 人力资源管理导论
第2章 人力资源战略
第3章 人力资源规划
第4章 工作分析与工作设计
第5章 员工招聘
第6章 员工培训
第7章 职业生涯发展
第8章 绩效管理
第9章 薪酬管理
第10章 劳动关系管理
第11章 人力资源外包
第12章 人员素质测评
第13章 跨文化人力资源管理
第14章 SAP人力资源管理应用实务
6
PPT文档演模板
PPT文档演模板
2020/11/19
战略管理第一章
课程纲要
学习目标； 使用教材； 参考资料； 教学大纲； 先行课程； 考试方式。
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2
战略管理第一章
课程纲要-学习目标
掌握现代人力资源管理的基本理论与方法，为从事 人力资源管理工作或更高阶段的学习深造奠定理论 和方法的基础。 通过本课程的学习，同学们需要： 正确理解人力资源管理的内容以及它在组织管理中 的定位； 掌握人力资源管理的基本理论和基本知识； 掌握人力资源管理的基本方法， 培养从事人力资源管理实际工作的能力或为进入更 高层次的学习奠定理论与方法的基础。
保护、安全健康措施等人力资源开发和再生的途径，使其继续发 挥效用）
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战略管理第一章
第1章 导论
本章内容:
1、什么是人力资源 2、人力资源管理的概念与职能 3、人力资源管理的演变过程 4、战略人力资源管理 5、知识经济时代的人力资源管理
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17
战略管理第一章
2.人力资源管理的概念
以卿涛主编四川省“十二五“规划教材《人力资源管理》（第二版）作为基 本蓝本展开各章节的内容。各章安排如下：
第1章 人力资源管理导论
第2章 人力资源战略
第3章 人力资源规划
第4章 工作分析与工作设计
第5章 员工招聘
第6章 员工培训
第7章 职业生涯发展
第8章 绩效管理
第9章 薪酬管理
第10章 劳动关系管理
第11章 人力资源外包
第12章 人员素质测评
第13章 跨文化人力资源管理
第14章 SAP人力资源管理应用实务
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战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
相关主题
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低 (硬币操作设备)
Arcade operators
视频游戏的种类 供应商/分销渠道的
低 (硬币操作设备)
CD-ROMs游戏 的生产者
Sony, Sega, Nintendo, 其他几 个厂家
低 (硬币操作设备)
MSN Gaming Zone, , America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN
价格
质量
服务
其他的销售条款或条件
32
五种竞争力的战略意义
从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺
乏吸引力，当:
竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价还价能力
33
五种竞争力的战略意义
从获得利润的角度来看，竞争环境是
21
来自替代品的竞争力
概念
当顾客被其他行业 的产品吸引时替代品 很重要
举例
一般眼镜与隐形眼镜 糖与人造甜味剂 报纸，电视，互联网 E-mail与隔夜递送
22
如何识别替代品竞争力的强度？
替代品的销售规模迅速增长
替代品厂商计划增加生产能
力
替代品厂商的利润增加
23
竞争市场的原则
潜在进入者处于劣势
19
一般进入壁垒
经济规模
不能获得一些专有技术 学习和经验曲线效应 品牌偏好和顾客忠诚 资本需求和（或）特殊资源需求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 管理政策，关税，贸易壁垒
20
竞争市场的原则
进入威胁增强 当:
进入壁垒低 有较多潜在进入者 现有厂商不愿或不能阻止新进入者 新进入者预期可获得可观的利润
战略重要性
小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的 行业已建立地位的公司 快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往会增加退出 壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破壁 垒 追寻低价的购买者增加 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”
管理政策 /政府法规
社会关注点、态度和生活方式的变化
不确定性和风险的变化
39
环境扫描
定义
对社会、政治、经济、 生态以及技术方面的事件进 行监视，以洞悉那些会最终影响行业的萌芽中的趋 势
目的
提高管理者以下发展的警觉性： 对行业状况有重要影响 增加新的机会和威胁
40
问题 4: 市场地位最强/最弱的公司分别是谁?
评估行业和竞争状况
1. 行业的主要经济特性 2. 竞争的性质和竞争力量的强度 3. 行业变革的驱动因素 4. 竞争者的竞争地位 5. 竞争者的竞争行动 6. 关键成功因素 7. 总结行业吸引力
评估公司的形势
1. 公司现行战略的评估 2.资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本 4. 公司竞争地位的强度 5. 需要解决的战略问题
14
分析五种竞争力: 如何做？
评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ )
竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力
解释每一种竞争力是如何形成竞争
压力的—造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？
最常见的驱动力
互联网和电子商务机会 行业的日益全球化 行业长期增长率的变化
产品买主以及产品使用方式的变化
产品革新
技术革新
营销革新
38
最常见的驱动力
大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 成本和效率的变化 购买者的偏好由标准化产品转移到了差异化产
品 (或者相反)
理想的 ，当:
竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不可能进入 不存在有力的替代品 供应商和顾客的讨价还价能力弱
34
面对五种竞争力
目的是为了制定这样的战略：
摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力
的 “规则”
使公司定义 行业的业务模式
35
问题 3: 行业中的变革驱动力有哪些?
12
纵向一体化
规模经济 产品革新迅速
问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?
目标
识别 竞争力的主要来源 这些竞争力的强度 关键的分析工具 五种竞争力模型
13
图 3-4: 五种竞争力模型
替代产品
(其他行业的厂商)
关键投入的 供应商
竞争厂商 之间的竞争
购买者
潜在的新进入者
16
什么使竞争者强大?
积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额 一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自
己的地位 大量厂商在规模和能力上势均力敌 缓慢的市场增长率 行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场 份额 顾客转向竞争品牌的成本低 一个成功的战略行动带来大的报酬 退出比继续留在行业中的成本高 厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景
低 (硬币操作设备)
低 (硬币操作设备) 中 ($100-$300 的视频游戏机)
高 (使用电脑)
视频游戏者的平均成本
44
指导方针: 战略群体图
被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不 应该具有
强相关性 被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂 商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 作为坐标轴的变量 没有必要 非得是数量型变量 或连续型 变量 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联 合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模 如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标 轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行竞争压力: 买卖双方的合作
合作伙伴关系在B to B 关系中是一
个越来越重要的竞争元素 合作可以带来双赢，由于 准时递送 订单处理 电子付款 销售现场状况的在线分享 在买卖双方合作关系管理做得最好 的厂商能获得可能的竞争优势
31
竞争市场的原则
购买者能从下列条款中获得越多的谈判力 ，它们就越强:
15
卖方竞争厂商之间的竞争
经常是五种竞争力中 最强大的力量 决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市
场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各 样的竞争手段的积极性和攻击性
价格竞争激烈吗? 积极改进质量吗? 是否为了表现更好的绩效特性而竞争? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争? 广告或销售促进多吗? 是否积极建立更强的经销商网络? 是否积极进行产品革新? 是否积极采用其他竞争手段?
第三章
行业和竞争分析
1
“分析是战略思维的关键起点.”
肯尼奇·欧米
“事情总是不同的—艺术就是把 不同的东西分辨出来.”
“Quote”
拉兹罗·比林依
本章概要
战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法 行业主要经济特性
行业竞争力
行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析
26
竞争压力: 卖方与供应商的合作
卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的战略合作
关系 ，以 促进准时递送，降低库存与物流成本 使下一代产品更快的面市 增强供应商提供的部件的质量 降低供应商的成本，这样有助于供应商提供的 产品的成本降低 供应链关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争 优势
替代品的竞争威胁 增强 当它们:
已经存在于市场
定价富有吸引力
被认为有相当或更好的特性
顾客的转移成本低
24
供应商或供应商-卖方合作带来的竞争压力
供应商-卖方合作关系带来的竞争压力
是强还是弱 取决于
供应商在争取有利于自己的供应
条件方面是否能获得足够的谈判 能力
卖方与其供应商的合作伙伴关系
的程度及竞争重要性
25
供应商带来的竞争力
供应商是
强 的竞争力 当:
它们提供的部件占产品成本的很大一部分,对产
品生产过程很重要, 和（或）极大地影响产品质 量 转移供应商的成本高 它们的声誉好，其市场需求增长 它们能提供比购买者自己生产更便宜的部件 它们没有替代品的竞争 购买厂商不是重要的客户
进入/退出壁垒
对购买者来说，产品是 高价位商品 产品是标准化的 技术变革迅速 资本需求
资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素，成为一个 进入和退出的壁垒 增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异
具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加 缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加
规模经济和经验曲线效应
生产能力利用及资源要求 行业的盈利性
8
表 3.1: 硫酸行业的 经济特性概览
经验曲线效应
当公司的单位成本随着累积产量增加而下降
时就存在经验曲线效应。这是由于：
累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握
经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量的
成本优势就越大
10
图 3-3: 不同经验曲线的成本优势
$1 $1
90% 80% 81% 72.9%成本递减10% 51.2% 49% 34.3%
Arcade operators
视频游戏的种类 供应商/分销渠道的
低 (硬币操作设备)
CD-ROMs游戏 的生产者
Sony, Sega, Nintendo, 其他几 个厂家
低 (硬币操作设备)
MSN Gaming Zone, , America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN
价格
质量
服务
其他的销售条款或条件
32
五种竞争力的战略意义
从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺
乏吸引力，当:
竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价还价能力
33
五种竞争力的战略意义
从获得利润的角度来看，竞争环境是
21
来自替代品的竞争力
概念
当顾客被其他行业 的产品吸引时替代品 很重要
举例
一般眼镜与隐形眼镜 糖与人造甜味剂 报纸，电视，互联网 E-mail与隔夜递送
22
如何识别替代品竞争力的强度？
替代品的销售规模迅速增长
替代品厂商计划增加生产能
力
替代品厂商的利润增加
23
竞争市场的原则
潜在进入者处于劣势
19
一般进入壁垒
经济规模
不能获得一些专有技术 学习和经验曲线效应 品牌偏好和顾客忠诚 资本需求和（或）特殊资源需求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 管理政策，关税，贸易壁垒
20
竞争市场的原则
进入威胁增强 当:
进入壁垒低 有较多潜在进入者 现有厂商不愿或不能阻止新进入者 新进入者预期可获得可观的利润
战略重要性
小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的 行业已建立地位的公司 快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往会增加退出 壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破壁 垒 追寻低价的购买者增加 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”
管理政策 /政府法规
社会关注点、态度和生活方式的变化
不确定性和风险的变化
39
环境扫描
定义
对社会、政治、经济、 生态以及技术方面的事件进 行监视，以洞悉那些会最终影响行业的萌芽中的趋 势
目的
提高管理者以下发展的警觉性： 对行业状况有重要影响 增加新的机会和威胁
40
问题 4: 市场地位最强/最弱的公司分别是谁?
评估行业和竞争状况
1. 行业的主要经济特性 2. 竞争的性质和竞争力量的强度 3. 行业变革的驱动因素 4. 竞争者的竞争地位 5. 竞争者的竞争行动 6. 关键成功因素 7. 总结行业吸引力
评估公司的形势
1. 公司现行战略的评估 2.资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本 4. 公司竞争地位的强度 5. 需要解决的战略问题
14
分析五种竞争力: 如何做？
评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ )
竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力
解释每一种竞争力是如何形成竞争
压力的—造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？
最常见的驱动力
互联网和电子商务机会 行业的日益全球化 行业长期增长率的变化
产品买主以及产品使用方式的变化
产品革新
技术革新
营销革新
38
最常见的驱动力
大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 成本和效率的变化 购买者的偏好由标准化产品转移到了差异化产
品 (或者相反)
理想的 ，当:
竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不可能进入 不存在有力的替代品 供应商和顾客的讨价还价能力弱
34
面对五种竞争力
目的是为了制定这样的战略：
摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力
的 “规则”
使公司定义 行业的业务模式
35
问题 3: 行业中的变革驱动力有哪些?
12
纵向一体化
规模经济 产品革新迅速
问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?
目标
识别 竞争力的主要来源 这些竞争力的强度 关键的分析工具 五种竞争力模型
13
图 3-4: 五种竞争力模型
替代产品
(其他行业的厂商)
关键投入的 供应商
竞争厂商 之间的竞争
购买者
潜在的新进入者
16
什么使竞争者强大?
积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额 一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自
己的地位 大量厂商在规模和能力上势均力敌 缓慢的市场增长率 行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场 份额 顾客转向竞争品牌的成本低 一个成功的战略行动带来大的报酬 退出比继续留在行业中的成本高 厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景
低 (硬币操作设备)
低 (硬币操作设备) 中 ($100-$300 的视频游戏机)
高 (使用电脑)
视频游戏者的平均成本
44
指导方针: 战略群体图
被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不 应该具有
强相关性 被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂 商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 作为坐标轴的变量 没有必要 非得是数量型变量 或连续型 变量 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联 合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模 如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标 轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行竞争压力: 买卖双方的合作
合作伙伴关系在B to B 关系中是一
个越来越重要的竞争元素 合作可以带来双赢，由于 准时递送 订单处理 电子付款 销售现场状况的在线分享 在买卖双方合作关系管理做得最好 的厂商能获得可能的竞争优势
31
竞争市场的原则
购买者能从下列条款中获得越多的谈判力 ，它们就越强:
15
卖方竞争厂商之间的竞争
经常是五种竞争力中 最强大的力量 决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市
场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各 样的竞争手段的积极性和攻击性
价格竞争激烈吗? 积极改进质量吗? 是否为了表现更好的绩效特性而竞争? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争? 广告或销售促进多吗? 是否积极建立更强的经销商网络? 是否积极进行产品革新? 是否积极采用其他竞争手段?
第三章
行业和竞争分析
1
“分析是战略思维的关键起点.”
肯尼奇·欧米
“事情总是不同的—艺术就是把 不同的东西分辨出来.”
“Quote”
拉兹罗·比林依
本章概要
战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法 行业主要经济特性
行业竞争力
行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析
26
竞争压力: 卖方与供应商的合作
卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的战略合作
关系 ，以 促进准时递送，降低库存与物流成本 使下一代产品更快的面市 增强供应商提供的部件的质量 降低供应商的成本，这样有助于供应商提供的 产品的成本降低 供应链关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争 优势
替代品的竞争威胁 增强 当它们:
已经存在于市场
定价富有吸引力
被认为有相当或更好的特性
顾客的转移成本低
24
供应商或供应商-卖方合作带来的竞争压力
供应商-卖方合作关系带来的竞争压力
是强还是弱 取决于
供应商在争取有利于自己的供应
条件方面是否能获得足够的谈判 能力
卖方与其供应商的合作伙伴关系
的程度及竞争重要性
25
供应商带来的竞争力
供应商是
强 的竞争力 当:
它们提供的部件占产品成本的很大一部分,对产
品生产过程很重要, 和（或）极大地影响产品质 量 转移供应商的成本高 它们的声誉好，其市场需求增长 它们能提供比购买者自己生产更便宜的部件 它们没有替代品的竞争 购买厂商不是重要的客户
进入/退出壁垒
对购买者来说，产品是 高价位商品 产品是标准化的 技术变革迅速 资本需求
资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素，成为一个 进入和退出的壁垒 增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异
具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加 缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加
规模经济和经验曲线效应
生产能力利用及资源要求 行业的盈利性
8
表 3.1: 硫酸行业的 经济特性概览
经验曲线效应
当公司的单位成本随着累积产量增加而下降
时就存在经验曲线效应。这是由于：
累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握
经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量的
成本优势就越大
10
图 3-3: 不同经验曲线的成本优势
$1 $1
90% 80% 81% 72.9%成本递减10% 51.2% 49% 34.3%