战略管理讲义课件PPT课件( 42页)
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战略管理案例分析课件(PPT 42页)
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
战略管理讲义 PPT
战略是我们的出发点
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理讲义(PPT 41页)
一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
战略管理教材(PPT 46页)
• （2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主 之间的产品差别、吸引其他企业进入该行业，工艺 创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要求、 工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应， 营销创新用新的产品营销方式来吸引买主兴趣、拓 宽需求面、增加产品差别、降低单位成本，从而对 行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、 相对成本地位等行业结构因素，对行业结构变化产 生重要的推动作用。
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
战略实施与控制讲义(PPT 42张)
营销策略
9
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
生存、发展 市场份额 低成本 产品、选址 产品选择
运作策略
财务策略
营销策略
10
如何设定目标---SMART原则
具体Specific —不要用行动表达目标 可测量Measurable —定量化 达成共识Agreed —不是强加于人 实事求是Realistic —难度、资源 时限Time-bound —长中短结合起来
Developing human capital
Sustaining An effective Organizational culture
26
高管的角色职责—战略领导
Ship captain? Social activities
director? 组织者--要组织“活动” 沟通者--交流 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者--传达战略意图，赋予工作以意义
组织/业务/流程重组 管理人员调整 制度、文化、观念变革
Evolutionary adaptive changes?
Revolutionary generative changes?
8
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
幸福生活 满意职业 高级文凭 学校/专业 选课
运作策略
财务策略
Systems: the flow of activities involved in
the daily operation of a business, including its core process and its support systems.
Style: how managers collectively spend
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•当代竞争战略理论
•1980年代竞争战略理论阶段
•竞争战略理论 波特
•1990年代战略管理理论的新发展
•核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 •企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 •动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
•2000年以来战略管理理论的最新趋势
•战略是不断试错和学习的结果 •战略是一种意图 •战略是一个应急过程
•安索夫 (Ansoff) ——计划学派 •1965年《公司战略论》 •1972年《战略管理思想》 •1976年《从战略计划走向战略管理》 •1979年《战略管理》
近代经典战略管理理论
• 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业
企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组 织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要 观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整 而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“ 设计学派”和“计划学派”。
过艰苦战斗即能达到目的的战略”
• 孙武“不战而屈人之兵，善之善者也”
第一章 战略管理概论
•近代经典战略管理理论
•钱德勒 (A.D.Chandler) •《 战 略 与 结 构 ： 工 业 企 业 历 史 的 考 证 》 1962年
•安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派 •1971年 《公司战略概念》
》一书中首次提出了“企业战略”,“战略”一词在随后的管理学理 论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有 控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程 ,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和 预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
•早期战略管理理论的起源
•武经七书 ——《孙子兵法》 •“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化
制胜论”
•《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），1938
年
早期战略管理的起源
• 《孙子兵法》 • 《三十六计》 • 英国战略理论家：哈特“最完美的战略是不必经
战略管理
内蒙古农业大学 主讲：王秀娟 2014年3月
• 有勇气改变可以改变的，有胸怀包容不可
改变的，用智慧分辨两者的不同！
新的学期同学们我们一起努力吧
你的梦想呢？
• 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
战略的特征是发现智谋的纲领。在西方， “strategy”一词源于希腊语“strategos”，意 为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术 语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国， 战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋 略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中 国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战 略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变 为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、 方案和对策。
有两个 一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力; 二是企业在产业中的相对竞争地位。 因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进
行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
• 波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素; (2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(
• “设计学派”以国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学
派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带 来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须 督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战 略应该具有创造性和灵活性。
• “计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略
当代竞争战略理论
• 20世纪80年代,迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理
理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实 践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理 论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。
• 波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素
综合性
全局性
动态性
层次性
第一章 战略管理概论
•战略的构成要素
•经营范围（business scope） •资源配置（resource allocation） •竞争优势（competitive advantage） •协同作用（collaborative effect）
即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势 (低成本或差异化); (3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关 系的调整来实施其基本战略。
• 彼得·圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对
战略管理理论进行了阐释。彼得·圣吉认为,战略管理的最终目的是 企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的 有效方法。彼得·圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五 项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统 思考。其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四 项修炼而成一体。对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须 把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
•战略定义的多样性
•安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 •波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的 结合物 •安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共 同主线 •霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的 模式
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
战略管理
•第一章 战略管理概论 •第二章 愿景、使命与战略目标 •第三章 外部环境分析 •第四章 内部环境分析 •第五章 战略分类与基本战略 •第六章 扩张战略 •第七章 发展战略 •第八章 战略分析与选择 •第九章 战略实施 •第十章 战略评价与控制
第一章 战略管理概论
•1、战略管理的历程 •2、战略内涵 •3、战略管理者 •4、竞争优势 •5、企业家精神 •6、战略管理的流派与代表著作 •7、战略管理模型
•1980年代竞争战略理论阶段
•竞争战略理论 波特
•1990年代战略管理理论的新发展
•核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 •企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 •动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
•2000年以来战略管理理论的最新趋势
•战略是不断试错和学习的结果 •战略是一种意图 •战略是一个应急过程
•安索夫 (Ansoff) ——计划学派 •1965年《公司战略论》 •1972年《战略管理思想》 •1976年《从战略计划走向战略管理》 •1979年《战略管理》
近代经典战略管理理论
• 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业
企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组 织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要 观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整 而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“ 设计学派”和“计划学派”。
过艰苦战斗即能达到目的的战略”
• 孙武“不战而屈人之兵，善之善者也”
第一章 战略管理概论
•近代经典战略管理理论
•钱德勒 (A.D.Chandler) •《 战 略 与 结 构 ： 工 业 企 业 历 史 的 考 证 》 1962年
•安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派 •1971年 《公司战略概念》
》一书中首次提出了“企业战略”,“战略”一词在随后的管理学理 论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有 控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程 ,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和 预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
•早期战略管理理论的起源
•武经七书 ——《孙子兵法》 •“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化
制胜论”
•《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），1938
年
早期战略管理的起源
• 《孙子兵法》 • 《三十六计》 • 英国战略理论家：哈特“最完美的战略是不必经
战略管理
内蒙古农业大学 主讲：王秀娟 2014年3月
• 有勇气改变可以改变的，有胸怀包容不可
改变的，用智慧分辨两者的不同！
新的学期同学们我们一起努力吧
你的梦想呢？
• 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
战略的特征是发现智谋的纲领。在西方， “strategy”一词源于希腊语“strategos”，意 为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术 语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国， 战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋 略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中 国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战 略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变 为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、 方案和对策。
有两个 一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力; 二是企业在产业中的相对竞争地位。 因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进
行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
• 波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素; (2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(
• “设计学派”以国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学
派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带 来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须 督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战 略应该具有创造性和灵活性。
• “计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略
当代竞争战略理论
• 20世纪80年代,迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理
理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实 践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理 论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。
• 波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素
综合性
全局性
动态性
层次性
第一章 战略管理概论
•战略的构成要素
•经营范围（business scope） •资源配置（resource allocation） •竞争优势（competitive advantage） •协同作用（collaborative effect）
即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势 (低成本或差异化); (3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关 系的调整来实施其基本战略。
• 彼得·圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对
战略管理理论进行了阐释。彼得·圣吉认为,战略管理的最终目的是 企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的 有效方法。彼得·圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五 项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统 思考。其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四 项修炼而成一体。对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须 把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
•战略定义的多样性
•安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 •波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的 结合物 •安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共 同主线 •霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的 模式
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
战略管理
•第一章 战略管理概论 •第二章 愿景、使命与战略目标 •第三章 外部环境分析 •第四章 内部环境分析 •第五章 战略分类与基本战略 •第六章 扩张战略 •第七章 发展战略 •第八章 战略分析与选择 •第九章 战略实施 •第十章 战略评价与控制
第一章 战略管理概论
•1、战略管理的历程 •2、战略内涵 •3、战略管理者 •4、竞争优势 •5、企业家精神 •6、战略管理的流派与代表著作 •7、战略管理模型