人力资源管理师二级教材汇总提纲汇总复习提纲

合集下载

【整理细化版】人力资源二级复习提纲(六大模块)

【整理细化版】人力资源二级复习提纲（六大模块）第一篇人力资源规划一、组织结构与组织战略：1．组织机构变革直线制到直线职能制（业务扩大、机构复杂）直线职能制到事业部制（产品多样、地区多元、总公司与分公司）事业部制到直线职能制（适当收缩，见例题）2．五种组织结构，尤其其中直线制、直线职能制、事业部制优缺点二、人力资源规划：1．人力资源规划的流程：1、提供信息：员工信息系统，工作分析，2、需求预测，3、供给预测，4.供求平衡，5、相互协调，6、结果评估2．科学的人力资源需求预测，预测为实现组织目标所需要的人员数量和类型。

需求预测采用的5方法：定性与定量方法。

德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）3．供给预测2方法内部供给预测2方法：马尔可夫法、人员接替模型外部供给供给预测：企业很难预测外部供给。

4．供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡三、工作分析：1．工作分析含义：是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程。

即制定职务说明和职务规范的系统过程。

包括人和事两部分，“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”被称为岗位规范，任职资格，职务要求，入职条件。

目的是撰写工作描述和职务规范。

方法有：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

2．岗位说明书是工作分析的结果反馈。

岗位说明书编写：职务名称，工作概要，工作职责，工作方式，任职资格。

工作描述（工作说明）7要素：职位名称，职位代码，直接上级主管，工作职责，工作环境，薪酬等级，职位发展方向。

岗位规范：任职资格，职务要求，入职条件。

生理要求，综合素质，一般要求。

3．工作分析5方法：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

四、工作设计：1．工作设计含义:能够提高员工的热情、积极性，实现人岗相匹配。

使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚员工，实现增效。

人力资源管理师二级汇总复习提纲专业知识

内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果
2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准)
3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求)
培训中的印刷材料 1.工作任务表 1.强调课程重点 2.提高学习的效果 2.岗位指南 1.作出界定,进一步明确目标 2.有助于记忆,随时查阅怎样进行有效开发培训 3.培训教师选配 (1)课程内容和培训方法 (1教材应切合实际需要 1.理论加经验 (2)学员的差异性 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用
3.工作任务分析 5.描述培训目标 7.设计培训方法 4.培训内容排序 6.设计培训内容 8.设计评估标准
制定培训规划应注意问题 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源
4.进行综合平衡(投资与HR规划之间,正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完成期限)
1.系统性:设立到实施的程序和步骤保持统一性 1.培训目的 2.培训目标一致,可确保工作序进行,保证各项目之间的联系 3.对象和内容 4.培训范围及目标的一致性. 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 5.培训规模 6.培训时间 3.有效性:休现出可靠性\针对性\相关性\高效性 7.培训地点 8.培训费用 4.普遍性:适应不同的工作任务对象培训需要. 9.培训方法 10教师 11.计划实施
目标分析步骤为目标确定,区分主次,进行可行性\层次分析,主要含 (操作目标\条件\标准)
内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难等开始时可安排一些活动
6.课程演练与试验头脑风暴问卷调查 7.信息反馈与修订
B培训环境分析
课程内容选择的基本要求
1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要, 适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)

人力资源管理师(二级)培训教程记忆要点汇总

企业人力资源管理师（二级)国家职业资格培训教程（第二版）记忆要点汇总1 人力资源规划1.1 企业组织结构设计与变革1.1.1 企业组织结构设计1。

1.1.1 组织设计理论的内涵（知X）1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论是广义的组织理论，组织设计理论则被称作狭义的组织理论。

组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段(三个阶段的理论依据）3、组织设计理论的分类分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态研究组织的体制、机构和规章,动态除上述外还加入了人的因素,加进了组织结构设计，及运行过程中的各种问题1。

1.1。

2 组织设计的基本原则（知Y）1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则1.1。

1.3 新型组织结构模式（知X）1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、企业集团(企业集团的职能机构分为①依托型组织职能机构②独立型组织职能机构③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构)1。

1。

1.4 组织结构设计的程序（能X）1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

（①企业环境②企业规模③企业战略目标④信息沟通）2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构1。

1。

1.5 部门结构不同模式的选择（能X）1、以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构）2、以成果为中心来设计部门结构（包括事业部制、模拟分权制)3、以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）1.1.2 企业组织结构变革1。

1.2.1 企业战略与组织结构的关系（知Y）1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（主要战略有：①增大数量战略，用于企业发展阶段②扩大地区战略，用于扩张战略③纵向整合战略，用于增长阶段后期④多种经营战略，用于企业成熟期)1。

人力资源管理师二级提纲

第一章人力资源规划第一节企业组织机构设计与变革1第一单元企业组织结构设计一、组织结构基本理论- 内涵2层，3个发展阶段，2个分类，5个原则二、新型组织结构的模式- 5种结构能力要求一、组织结构设计程序5步（4方面的影响）二、部门结构不同模式的选择6种3个组合原则第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系服从、4个调整方法能力要求一、企业组织结构变革的程序诊断-- 调查、分析、决策变革-- 3条征兆3种方式3排除阻力措施评价-- 做好准备二、企业组织结构整合整合依据新建企业整合现有企业整合整合过程4个三、企业组织结构变革事例原则-先进合理，科学适用，精简效率注意事项3条第二节企业人力资源规划的基本程序21一、人力资源规划的内容3狭义4广义二、人力资源规划的作用5个作用三、人力资源规划的环境4外部4内部四、制定人力资源规划的原则4原则能力要求一、制定企业人力资源规划的程序5步二、企业各类人员规划的编制7条第三节企业人力资源规划的需求预测29第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内容- 4种预测人力资源预测的作用- 组织3 管理2人力资源预测的局限性-4条影响人力资源预测的因素11条能力要求一、准备阶段构建预测系统、预测环境与因素分析（swot法、竞争5要素法）岗位分类（技能、技术、管理）、资料采集与处理二、预测阶段6步三、编制阶段第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法38人力资源预测的原理惯性、相关性、相似性能力要求一、人力资源预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源预测的定性方法3种四、人力资源预测的定量方法11种注意事项2条第三单元企业人力资源的总量预测影响企业人力资源的总量预测的因素3条能力要求一、企业人员总量需求预测4方法二、企业专门技能人员分析2种三、企业专业技术人员总量预测四、企业专业管理人员总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡62第一单元企业人力资源供给分析内部供给外部供给影响因素4条（地域、人口、市场、偏好）供给渠道4条（毕业生、军人、失业、其他组织）能力要求一、企业人力资源供给步骤二、内部共给预测方法第二单元企业人力资源够供预测与供求平衡70企业人力资源供求平衡3种情况企业人力资源供不应求6条调往晋升延长提高2临时企业人力资源供大于求7条永久合并鼓励提高培训减少分担第二章招聘与配置72第一节员工素质测评与标准体系构建一、员工素质测评的原理3个二、员工素质测评的类型4个三、员工素质测评的主要原则5个客观主观定性定量动静素绩效分项综合四、员工素质测评量化的主要形4个一二次量化类别模糊顺序等距比例当量五、素质测评标准体系3要素构成3横向（结构性行为环境性工作绩效）3纵向（内容目标指标）六、品德测评法3种FRC、问卷法、投射技术3特点七、知识测评6个层次八、能力测评4种能力能力要求一、企业员工素质测评的具体实施p86 4阶段准备-实施-结果调整-分析二、企业员工素质测评案例组建团队—初步筛选—设计测评标准—选择测评工具--测评分析结果-决策—录用第二节面试的组织与实施99第一单元面试的基本程序面试的内涵、5特点谈话、双向、目的、预先、不平等面试的类型4类标准化、实施方式、进程、内容面试发展趋势6条能力要求一、面试的基本程序4步准备-实施-总结-评价二、面试中常见问题5条三、面试实施的技巧9条四、员工招聘注意事项9条p110第二单元结构化面试的组织与实施结构化面试的类型7类背知思经情压行行为描述的内涵3实质2假设前提4要素能力要求一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6个步骤组建-设计提纲制定评分表-培训面试官-评分-决策二、结构化面试的开发第三单元群体决策的组织与实施群体决策的特点3个建团队-测试-决策第三节无领导小组讨论的组织与实施125第一单元无领导小组讨论的操作流程评价中心的含义把人置于一个情景中29年德国圆桌会议50年美国电报公司3个作用选拔-培训诊断-技能开发4种方法无领导**-公文**-案例分析-管理者**无领导讨论的含义无领导讨论的类型2*2情景和角色无领导讨论的优缺点5优互动真实难掩高效4缺题目要求影响伪装能力要求无领导讨论的步骤前期-实施-总结第二单元无领导小组讨论的题目设计无领导讨论的原理冰山模型无领导讨论题目类型5类无领导讨论设计题目原则3点能力要求一、题目设计流程选择类型-编初稿-调查可用性-咨询专家-试测-反馈修改完善第三章培训与开发p143第一节企业员工培训计划与课程设计第一单元员工培训计划的制定一、员工培训规划概念二、制定培训规划的要求4点系统化标准化有效性普遍性三、培训规划的主要内容11条能力要求一、制定培训规划的步骤9个二、制定培训规划应该注意的问题4条第二单元教学计划的制定一、教学计划的内容5个二、教学计划的设计原则4个适针优创能力要求一、国外常见培训计划的设计程序二、我国常见培训计划的设计程序第三单元培训课程的设计一、培训课程的要素11个二、培训课程设计的基本原则3个符合发展符合成人体现企业三、课程设计文件的格式6条能力要求一、培训项目计划二、培训课程分析三、信息和资料收集四、课程模块设计五、课程内容确定六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订八、课程设计应用实例注意事项一、课程内容选择的基本要求3个相关性有效性价值性二、课程内容设计注意事项6条三、不同企业发展阶段采取的不同的培训内容3条第四单元企业培训资源开发一、培训中印刷材料5个二、培训教师的来源A聘请外部教师5优点4缺点5途径三、内部培训师4优3缺能力要求一、设计合适的培训手段二、开发培训教材的方法5条三、培训师的选配10条p171第五单元企业管理人员的培训设计一、管理人员的层级3层高层-理念中层-人文基层-技能二、管理人员的技能组合能力要求一、管理人员的一般培训4个二、高层管理人员的培训4方式5个接班人三、中层管理人员的培训目标3个内容四、基层管理人员的培训5条管理知识11条管理工作实施p174五、管理技能开发的模式9条第二节企业员工培训效果评估第一单元培训评估系统的设立一、培训效果与培训评估的含义二、培训效果评估的作用和内容培训前、中、后的评估内容和作用三、培训效果评估的形式正式、非正式建设性和总结性能力要求培训效果评估的基本步骤6步骤决定-计划-收集数据-分析-写报告-反馈结果第二单元培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准二、培训成果的层级体系4个三、培训成果的四级评估反应-学习-行为-结果主要特点四、制定培训评估标准的要求4点相关度-信度-区分度-可行性p187能力要求一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估5种认知-技能-情感-绩效-投资回报率第三单元培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法4条问卷访谈观察座谈二、培训效果的定量评估方法4条内省笔试操作性测验行为观察法能力要求八种方法第四单元撰写评估报告评估报告的撰写要求6条代表性-实事求是-整体效果-避免打击-中期评估-文字修饰能力要求评估报告的步骤6条导言-过程-结果-解释评论-附录-提要第四章绩效管理p204第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法p226 经济性-可行性-准确性-功能性-开发性-有效性一、绩效考评的校标含义3个类别特征性行为性结果性二、绩效考评方法和种类A性为导向型主观5种客观5种B 结果导向性6种C 综合型4种三、合成考评法的特点4条四、日清日结法A 海尔的“严细实恒”B 3个原则闭环原则–比较分析原则-不断优化原则能力要求一行为导向型考评方法2个结构式叙述法-强迫选择法结果导向性考评方法3个短文法-成绩记录法-劳动定额法综合型考评方法图解式评价量表法-合成考评法-日清日结法3步骤—评价中心技术6方法第二单元绩效考评的方法应用偏误一、分布误差9宽厚5苛严集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应最近表现五、自我中心效应按自己的标准六、后继效应一个考评期的影响整个七、评价标准对考评结果的影响第二节绩效考评指标和标准体系设计p229第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容不同范围（组织和个人）-不同内容（品质特征型、行为过程、结果型）二、绩效考评指标体系设计的原则3个能力要求一、绩效考评指标体系设计的方法6个二、绩效考评指标体系设计的程序4步常规第二单元绩效考评标准设计一、绩效考评标准的设计原则4个二、绩效考评标准的种类2种能力要求一、考评指标的评分方法2种二、绩效考评标准表的设计4类比率量表最高第三节关键绩效指标的设定与应用p244一、关键绩效指标的内涵KPI 4个角度4分类、3意义、4点与一般的区别二、设定关键绩效指标的目的4个三、选择关键绩效指标的原则5个四、确定工作产出的基本原则4个五、平衡记分卡的概念和特点4个方面理解概念4个角度解决2个问题能力要求一、提取KPI的方法3个二、提取KPI的程序和步骤5步骤三、设定取KPI常见问题及解决方法4个看表四、应用实例五、企业KPI体系的构建2条主线3个方法第四节360度测评方法p261一、360度测评的产生和发展英国军方二、360度测评的内涵5级三、360度测评的优缺点7优4缺四、基于互联网的360度考评优势和面临的问题能力要求一、360度测评实施程序5步骤二、实例注意事项实施360度考评时，应该注意的问题8 条第五章薪酬管理p270第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念二、薪酬调查的种类4个方面方式2种-主体5个-组织者3个-内容和对象2个三、薪酬调查的作用4个四、薪酬调查、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系能力要求薪酬市场调查的过程确定调查目的4个-确定调查范围4个-选择调查方式4个-调查数据统计分析6方法-提交报告6项注意事项 A 设计调查问卷注意事项2小时B 设计表格具体要求12项第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表8条能力要求一、薪酬满意度调查的程序6条对象-方式-内容-设计表格-回收-反馈二、薪酬满意度调查表的设计分析方法3种频率-排序-相关性三、薪酬满意度调查结果分析问题4和对策6第二节工作岗位分类p294一、工作岗位分类的几个基本概念职门-职组-职系-岗位-岗级-岗等二、工作岗位分类的内涵三、工作岗位分类的相关概念四、工作岗位横向分类的原则3个五、工作岗位纵向分类的含义六、生产一管理岗位同意岗等的基本要求3条能力要求一、工作岗位分类的主要步骤4步横向-纵向-制定岗位说明-建立岗位分类表二、工作岗位横向分类的步骤和方法3步门组系位级等三、工作岗位纵向分类的步骤和方法2步第三节企业工资制度与调整p308第一单元企业工资制度设计一、工资制度设计的内涵二、企业工资制度的分类4类岗位-技能-绩效-特殊群体（管理者-年薪制-团体工资制）三、企业工资制度设计的主要内容 A 工资水平及影响因素企业外部（市场物价地域法规）企业内部（）B 工资结构及类型5结构岗位-技能-绩效-组合-现代C 工资等级5等级四、企业工资制度设计的原则5原则能力要求企业工资设计程序p327图表一个中心两个基本点第二单元宽带式工资结构宽带式工资结构的内涵和作用5个作用能力要求宽带式工资结构的设计程序5步骤第三单元企业工资制度调整一、工资调整的含义3类别二、工资调整的项目6项能力要求一、员工个体工资标准的调整二、员工整体工资标准的调整三、工资结构调整四、实例注意事项工资调整的注意事项企业员工薪酬计划的制定p342能力要求准备-方法2种-程序8步-具体运用-报告第五节企业补充保险p246一、企业年金的概念和内容概念3个条件-适用范围3个-内容-申报和备案二、企业年金基金的管理筹集方式-组成-账户管理方式三、企业年金的支付方式领取和转移能力要求一、企业年金设计的程序6步二、企业年金的管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例共12条第六章劳动关系管理p351第一节劳务派遣一、劳务派遣的含义和性质组合劳动关系三种主体三重关系雇佣和使用分离二、劳务派遣的成因4条降低成本促进就业为强化劳动法制满足驻外三、劳务派遣的管理A单位管理资格合同克扣B被派遣劳动者管理防范劳动歧视7条第二节工资集体协商p359一、工资集体协商内容9条二、工资支导线制度含义、作用3点三、制定工资治导线遵循的原则3个四、工资支导线内容三条线五、劳动力市场工资指导价位意义4点能力要求一、工资集体协商的程序4步确定代表-实施步骤-审查-期限二、劳动力市场工资指导价位的制定程序3步采集信息-制定价位-发布第三节劳动安全管理p370一、安全生产责任制二、安全技术措施计划管理制度三、安全生产教育制四、安全生产检查制五、重大事故隐患管理制度六、安全卫生认证制度七、伤亡事故报告和处理制度八、个人安全卫生防滑用品管理制度九、劳动者健康检查制度能力要求一、编制审核劳动安全卫生预算8类二、严格执行劳动安全卫生管理制度三、积极营造劳动安全卫生环境3点观念-制度-技术第四节企业劳动争议处理p377一、劳动争议处理概述分类二、劳动争议处理的原则三、企业调节委员会对劳动争议的调节四、劳动争议仲裁五、团体争议的特点3点团体性-特定性-广泛性能力要求一、劳动争议处理程序4步协商-调节-仲裁-法院二、调节委员会调节的程序三、劳动争议仲裁程序4步四、集体劳动争议处理程序6步五、团体劳动争议处理程序六、劳动争议案例分析方法自身规定性3条承担要件4条七、应用案例。

人力资源管理师二级(HR2)教材知识点汇总

HR规划：组织设计的基本原则1任务与目标原则 2专业分工和协作的原则（措施：1实行系统管理 2设立一些必要的委员会及会议来实现协调 3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言）3有效管理幅度的原则 4集权与分权相结合的原则（集权：1有利于保证企业的统一领导和指挥 2有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权：1调动下级积极性、主动性的必要组织条件 2有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策 3有利于上层领导摆脱日常事务）5稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2根据所选的组织结构模式，将企业划分不同的、相对独立的部门 3为每个部门选择合适的饿部门结构，进行组织机构设臵4将各部门组合起来，形成特定的组织结构 5根据环境的变化不断调整组织结构组织战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2组织结构服从战略 3根据企业不同的发展阶段，应采用适合的企业发展战略，对组织结构做出相应的调整（1增大数量战略行业处于发展阶段，采用直线制 2扩大地区战略行业进一步发展，建立职能部门结构 3纵向整合战略行业增长后期，应选择事业部制结构 4多种经营战略行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构）企业组织结构变革的程序1组织结构诊断（内容：1组织结构调查，2组织结构分析，3组织决策分析，4组织关系分析）2、实施结构变革（变革征兆：1企业经营业绩下降 2组织结构本身病症的显露 3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等应采用的措施：1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 2大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力） 3、企业组织结构评价企业HR规划的作用1满足企业总体战略发展的要求 2促进企业HR管理的开展 3协调HR管理的各项计划 4提高企业HR的利用效率 5使企业和个人发展目标相一致制定HR规划的基本原则1确保HR需求的原则 2与内外环境相适应的原则 3与战略目标相适应的原则 4保持适度流动性的原则制定企业HR规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而详实的资料3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点

对员工进行分类的标准两种: 对员工进行分类的标准两种:
1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类
要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析
第三节
无领导小组讲座的组织与实施
2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.
评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总评价中心含义作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质作用无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,讨论
5.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级方向指示式可分测定式别评定式 6.综合式标准,用两种或更多
构因素的不同层次不德尔非咨询,问卷调查与层次工作成果同方面,在中间表体内分析多元分析相结方法. 3.外部指客观外界存在的, 三,体系的类型具体列出测评的内容间接影响,包括工作性和组群众威信点. 织背景人才培养效标和常模
静在相对统一,特定时空下进行,横向比较缺点是忽视原有基础和今后发展
4.素质测评与绩效测评
素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表
5.分项与综合结合
分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被动是素质形成与发展过程中进行的测评素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实弱化动有利了解实际水平指导与激发动缺点是不便相互证明. 比较.

新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点

组合工资结构
1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资
2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.政府的法律法规
1.企业自身特征(所属的行业 1.计件工资 \规模\所处发展阶段) 2.销售提成工资
2.决策层的态度
3.效益工资激励效果好
优有利于激发工作热忱和责任性忽略实际发挥缺责权利明确的企业,不能反应贡献差别企业成本高
固定工资管理费用中支出 1.健全的经营者市场,完善的竞争机制浮动工资从税后利润中支 2.明确的经营者业绩考核指标体系出
3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制
(三)团队工资
构成:基本工资\激励性工资\绩效认可奖励平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励流程团队:用宽带工资体系,技能工资,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前).
项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资
影响因素外部
1.市场(商品市场\劳动力市场)
结构类型外部以绩效为导向以工作为导向
1.岗位工资制 2.职务工资制
以技能为导向
职能工资\能力资格工资有利激励提高技术能力
(3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力) 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力)
(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争
第三单元
企业工资制度的调整(就是指标准的调整)
调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\物价性调整\工龄性调整\奖励性调整\效益性调整\考核调整)

2023年新版二级人力资源管理师整体复习提纲——第六章：劳动关系管理

第六章劳动关系管理一、劳动关系与劳务关系的区别？1、产生的原因不同。

2、适用的法律不同（前者是劳动法、后者是民法和合同法）。

3、主体资格不同。

4、主体性质不同（隶属关系、平等关系）最基本、最明显的区别。

5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别（前者享受劳动法的全部权利、后者没有属于等价有偿交换）。

6、劳动条件提供方式不同（后者自己解决）。

7、违反合同产生的法律责任不同。

8、纠纷的处理方式不同（劳动争议适用劳动争调解仲裁法，仲裁是必经程序，劳务不是权利救济方式自行选择）。

9、履行合同中的伤亡事故处理不同（无过错原则、过错原则）二、劳务派遣的含义？1．劳动者派遣机构与接受单位：民事关系，签订劳动派遣协议，取得派遣收入。

2．劳动者派遣机构与劳动者：劳动关系，签订劳动合同，派遣机构支付工资等。

3．劳动者与接受单位：提供劳动,接受监督管理三、劳动者派遣的特点？1．形式劳动关系的运行（劳务公司是主体）2．实际劳动关系的运行（用工单位是主体）3．劳动争议的处理：按一般劳动争议处理原则与程序进行处理（两种劳动争议、一种民事纠纷，发生劳动争议管辖地的选择。

）。

四、劳动者派遣机构的管理：1．资格条件：注册资本不少于200万，有开展业务固定的场所设施，有合法的劳务派遣管理制度，法律、行政法规规定的其他条件。

2．设立程序：实行设立许可制度，由劳动保障部门特许，并办理工商登记。

3．合同体系：劳务派遣单位与被派遣劳动者签订2年以上合同，约定相关条款；劳务派遣协议也要约定相关条款；五、派遣劳动者的管理：1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。

2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。

3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准,劳动纪律，绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等。

4．派遣雇员派遣期限到期,应提前告知，并协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接。

六、工资集体协商的程序1．协商代表的确定2．协商的实施步骤：（1)一方以书面形式提出协商意见书，另一方于20天内予以书面答复，并协商（2)双方在协商开始前5日内，提供资料（3）形成草案，提交职工代表大会讨论(4）制作协议文本,签字、盖章生效3．工资协议的审查（1）协议签订后10天内，将协议一式三份及说明，送交县级以上劳动保障行政部门审查(2）劳动保障部门在收到协议15天内审查（3)报送15天后未收到意见书，视为同意(4)收到生效协议后5天内公布4．明确协议期限：一般一年一次，期满前60天内提出意见书七、劳动力工资市场指导价位制定原则：1．坚持市场取向2．坚持实事求是3．公开发布（每年6—7月发布一次）八、劳动安全卫生管理制度种类：1．安全生产责任制度：法人代表—-全面责任;分管负责人——直接责任;总工--技术领导责任2．安全技术措施计划管理制度：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、改善措施、宣传教育措施3．安全生产教育制度4．安全生产检查制度5．重大事故隐患制度6．安全卫生认证制度7．伤亡事故报告和处理制度8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度9．劳动者健康检查制度九、如何积极营造劳动安全卫生环境?1、观念环境（树立安全第一、预防为主的观念，预防为主、防重于治、是处理职业危害的原则）2、营造制度环境（应健全制度，严格执行、奖罚分明）3、营造技术环境（本质安全，直接使用无害装置、工艺，完善工作场所设计，劳动组织优化）十、劳动争议的特点：1．争议当事人特定2．争议内容特定3．争议表现形式特定十一、劳动争议的分类1．按主体分：(1）个别争议（10人以下）（2）集体争议(10人以上）（3)集体合同争议2．按性质分：（1)权利争议（2）利益争议3．按标的分:（1）劳动合同争议（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利发生的争议（3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议十二、劳动争议处理制度：1、自力救济2、社会救济3、公力救济4、社会与公力想结合。

2022年人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师二级复习资料技能考核复习提纲：1、新型组织构造模式及特点分析2、部门构造不一样模式旳选择3、企业组织构造变革旳程序4、人力资源规划旳程序5、人力资源需求预测旳内容6、人力资源需求预测旳程序7、人力资源需求预测旳定量及定性措施8、内部供应预测旳措施9、企业人员供应预测旳环节10、员工素质测评旳重要原则11、员工素质测评旳类型12、员工素质测评旳重要原则13、简述面试旳准备阶段14、面试中旳常见问题分析15、简述面试旳实行技巧16、无领导小组讨论题目设计流程17、无领导小组讨论旳缺陷18、无领导小组讨论旳操作环节（前期准备阶段）19、构造化面试问题旳类型20、构造化面试旳环节21、培训规划旳重要内容22、制定培训规划旳基本环节23、制定培训规划应当注意旳问题24、简述培训旳课程要素25、制定培训规划应注意旳问题26、课程内容制作旳注意事项27、培训课程设计旳程序28、开发培训教材旳措施29、培训成果旳层次体系30、培训效果评估旳基本环节31、教学计划旳内容32、简述综合型绩效考核法33、绩效考核指标体旳设计措施34、指标体系设计程序35、360度考核旳实行程序36、提取关键绩效指标旳措施37、提取关键绩效指标旳程序和环节38、简述绩效原则量表设计39、简述薪酬调查旳程序40、简述薪酬调查旳作用41、简述薪酬调查旳注意事项42、薪酬满意度调查旳程序43、工作岗位横向分类旳环节与措施44、工作岗位纵向分类旳环节与措施45、简述企业工资制度旳分类46、简述修定工资制度设计旳原则47、简述企业工资制度设计旳程序48、简述企业年金设计程序49、简述企业补充医疗保险设计程序50、简述企业薪酬计划旳程序51、简述宽带式工资构造旳设计程序52、工资集体协商旳程序53、劳动争议处理原则和程序54、劳动争议仲裁程序55、集体劳动争议处理旳程序56、团体劳动争议处理措施理论考核复习提纲：第一章人力资源规划1.单。

人力资源管理师二级考试复习提纲

2012 人力资源管理师二级考试复习提纲 1 HR 二级考试复习提纲第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则：（我国 5条、孔茨 15 条、厄威克 8条）1．任务与目标原则 2．专业分工与协作原则 3．有效管理幅度原则 4．集权与分权相结合原则 5．稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．选择合适结构，进行机构设置 4．将各部门组合，形成特定的组织结构 5．根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1．以成果为中心：事业部制、模拟分权制 2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 3．以关系为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系： 1．组织结构是企业战略实施的手段2．根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序：1．诊断：（ 1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（ 4）组织关系分析 2．实施变革：改良式、计划式、爆破式3．企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1．企业经营业绩下降 2 ．组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等 3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施：1．阻力：（ 1）生产经营状况恶化（ 2）工作效率降低（ 3）调职离职人数增多（ 4）提出反对理由2．原因：（ 1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（ 2）思维落后，没有理解组织变革的必要性3．措施：（ 1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（ 3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项：1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容：狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用： 1．满足企业发展战略的需要 2．促进人力资源管理工作的开展 3．协调人力资源管理各项计划 4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境：内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则： 1．确保人力资源需求原则 2．与外部环境相适应原则 3．与企业战略相适应原则 4．保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、供求平衡） 1．收集企业经营环境、发展战略的信息 2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3．定性与定量相结合，进行供求预测 4．制定计划，提出调整措施 5．评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容： 1．人力资源需求预测 2．人力资源存量与增量预测 3．人力资源结构预测 4．特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用：1．对组织方面：（ 1）满足组织发展对人力资源的需求（ 2）提高组织竞争力（ 3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2．对人力资源管理方面：（1）实施管理的依据（ 2）调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：（ 1 ）代价昂贵（ 2）知识匮乏（ 3）环境不确定（ 4）企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素：十七、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（ 2）未来需求预测（3）未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序：1．准备阶段：（1）构建预测系统：总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（ 2）预测环境与影响因素分析 SWOT 、竞争五要素分析法（ 3）岗位分类（ 4）资料采集与初步处理2．预测阶段：（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）（ 2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（ 3）讨论得出现实人力资源需求量（标准 - 存量）（4 ）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（ 5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3．编制需求计划S1.3.2 人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法：1．定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、 25 个问题）2．定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测）（2 ）人员比率法（ 3）趋势外推法：y=a+b • t (4)回归分析法：y=a+刀bi • xni (5)经济计量模型法： y=f(x1,x2x3…xi…xn) (6)灰色预测模型法(7)生产模型法(8)马尔可夫分析法(9)定员定额分析法：工作定额分析法( N=W/Q • (1+R) )、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法( 10 )计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素：( 1 )地域因素( 2)人口政策及人口现状( 3)劳动力市场发育程度( 4) 社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源：( 1 )大中专院校毕业生( 2)复员转业军人( 3)失业人员、流动人员( 4) 其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤： (1)盘点现有人力资源( 2)分析历史数据，得出调整比例( 3)向各部门主管了解人事调整状况( 4)汇总得出内部供给预测( 5)分析外部因素，得出外部供给预测( 6)综合内、外部预测，得出供给预测二十四、内部供给预测方法：1 ．人力资源信息库(1 )技能清单：①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价（2）管理才能清单2．管理人员接替模型2007 年例：中层一般高层定员 6 人=年初 5 人+内部提升 1 人中层定员 20人=年初16人-向上提升 1人-流失3人+下层提升 8人直接主管定员 35 人=年初 29 人-向上提升 8 人-流失 1 人+下层提升 8 人+外部招聘 7 人一般定员 130人=年初118人-向上提升 8人-流失4人+外部招聘 24人3.马尔可夫模型二十五、应付人力资源供不应求的方案： 1．将富余人员调往空缺岗位（调整）2．高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘） 3 ．延长工作时间，增加报酬（延时） 4．提高工作效率（提高效率） 5 ．聘用非全日制临时工（临时用工）6．聘用全日制临时工（临时用工）二十六、应付人力资源供大于求的方案： 1 ．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工） 2．合并组织机构（机构合并） 3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中） 5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训） 6．减少工作时间，降低工资水平（减时）7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）第二章招聘与配置S2.1 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理： 1．个体差异原理 2．工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异 3．人岗匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型： 1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（ 2）指标灵活（ 3）过程客观（ 4）标准刚性（ 5）结果为分数或等级2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开4．考核性测评（又称鉴定性测评）。

二级人力资源管理师--新教材2级汇总复习提纲

3.与战略目标相适应 4.其他计划(组织\员 4.提HR资源的利用效率内部环境晋升内容含条件\比率\时工援助\劳动卫生\安 5.使组织和个人发展 1.行业特征 2.发展战略间 3企业文化 4资源管理系 4.保持适度流动性全生产\职业生涯) 目标相一致统人力资源预测内涵企业各类人员计划的编制 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究部调动) 方法. 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 4.人员培训(职前培训,弥补不足) 5.HR费用计划(控制成本) 6.HR政策调整(确保HR适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 HR预测的作用:在服从组织战略目标的前提下, 通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优对组织方面的优势 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 1.环境的不确定性 2.提高组织的竞争力 3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2.企业内部的抵制对人力资源管理的贡献 1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR 与未来发展动态度适应 HR预测的局限性影响HR需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

人力资源二级教材全本大纲及重点整理

1、组织职能设计的步骤：1）职能分析，2）职能调整，3）职能分解
2、组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括：1）基本职能设计2）关键职能设计
1、部门的纵向结构设计：1）管理幅度的实际方法：A经验统计法，B变量测评法；2）管理层次设计方法组织部门设计 2、部门的横向结构设计：按总体结构：1）自上而下，2）自下而上，3）业务流程法，按不同对象和标志：
组织诊断：1.确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标2.组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革：1.提出整改方案：提出若干可行的改革方案可供选择2.确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点组织评价：1.评价效果：检查分析评价组织变革效果吗和存在问题2信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案
1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和责任感； 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织发方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
对组织变革需要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进、
组织设计的基本原则超事业部制
矩阵式
1、任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合
4优点： ①利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势. ②主要功能是协调各事业部的生产经营方向，增强了企业的灵活性和适应性. ③使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将时间和精力集中在企业重大战略性决策上. ④有利于为最高领导层培养出色的接班人。 2缺点：①增加了管理层次，加大了企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率. ②也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。满足5个条件：1）企业规模特别巨大2）产品品种较多且都能形成大批量生产3）所涉及的业务领域及市场分布很广4）所设立的事业部很多5）最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业矩部阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。 6优点：1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，利于加强各部门之间的沟通、协作配合，及时解决问题。 2）提高了组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源。 3）将不同部门专业人员集中在一起，是员工有机会学到更多的技能 4）较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作执行变的不再困难 5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对高层管理者而言，矩阵组织结构是一种有效的分权工具。 6）项目团队享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平及组织对团队成员的激励水平均较高 3缺点：1)组织关系复杂，人员受双重领导，对两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 2)项目组成员来自各个部门任务完成后要回原单位，容易产生临时观念，导致责任心不强 3)项目组负责人责任大于权利，既可能出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。