6组织设计的权变因素.pptx

配送系统 竞争对手
图：满足子环境的组织部门的差别
特点 目标 时间 合作导向 结构的正式性 （规范程度）
研究与开发部门
制造部门
销售部门
创新、高质量 效率、质量成本 顾客满意
长
短
短
工作
工作
顾客
低
高
高
表：组织部门的目标和方向的差别
整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部 门性的框架
稳定
简单+稳定=低度不确定性
1、少数外部因素并且这些因素是 类似的。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：软饮料瓶、容器制造商、啤 酒分销商、食品加工者
复杂+稳定=中低度不确定性
1、大量外部因素并且这些因素是 不相似。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：大学、保险公司
环境的稳定 性
4、有机的与机械的管理过程
对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加 控制。
机械式
1、工作被分成分离的、专门化的部分
2、工作被严格界定
3、有严格的权力和控制等级，有许多 规章 4、知识和工作的控制集中于组织的高 层管理部门 5、沟通是纵向的
有机式
1、雇员服务于部门的共同任务
2、工作通过雇员的团队重新调整和划 分 3、较少的权力和控制的等级，规章较 少 4、知识和工作的控制存在于组织的任 何地方
第六章 组织设计的 权变因素
第一节 环境分析
学习目的：
1. 一般环境与任务环境。
2. 环境的特性分类及研究。
3. 环境如何影响组织？
4. 组织如何适应高度不确定性的环境？
5. 管理者用以影响或控制外部环境的技能有哪些？
6.
本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所
作出的反应。
一、组织环境
1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分 影响的所有因素。（仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出 反应的某些方面。）
新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露 技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商 的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流 动性和适应性。）
边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。 边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引 入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。
4、国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加。 观念、资本投资、企业战略、产品和服务等自由而迅速地流向世界 各地。全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇。
二、环境的不确定性
1、环境对组织的影响 表现在两个方面：对环境信息的需求；对环境资源的需求。
2、环境的不确定性： 指决策者不具有关于环境因素的足够的信息，并且他们难以预
环境的复杂性 复杂
评价环境不确定性的框架
三、适应环境的不确定性
环境的不确定性反映组织结构和内部行为的某些重要的偶然性。 为此，组织在内部结构和外部环境之间需要一个恰当的位置。 1、职位和部门
当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加， 反过来又增加了内部复杂性。 2、缓冲和边界跨越
应付不确定性的传统方法是建立缓冲部门。 缓冲作用是从环境中吸收不确定性，由技术核心执行组织主要 的生产活动。缓冲部门围绕技术核心，并且在环境与组织之间交换 原材料、资源和货币等，它们帮助技术核心有效地发挥作用。
部门的差别性 管理部门整合作 用的百分比
塑料 高 高
22%
工业食品 中 中
17%
包装 低 低
0%
表：环境的不确定性和组织的整合
Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境 的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中， 运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较 低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。
5、沟通是横向的
表：机械性和有机性的组织形式
5、机构性模仿
即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的 其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规制机构等 的其他类似组织。
6、计划和预测
组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着 环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部 变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划 部门。
简单+不稳定=中高度不确定性
不稳定
1、少数外部因素并且这些因素是 类似的。 2、因素变化频繁并且不可预测。 例：化妆品、流行服装、玩具制造 商、音乐行业
复杂+不稳定=高度不确定性
1、大量外部因素并且这些因素是 不类似的。 2、因素变化频繁并且不可预测。 例：计算机企业、航空企业、电 讯企业、民航
简单
2、任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有 直接影响的部门。一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人 力资源和国际部门。
3、一般环境：包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接 影响的部门。通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务 资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。
四、组织对不确定性反应的框架
稳定
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
环境变化
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
不稳定
简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性
3、差别和整合
另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。
组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向 的不同以及这些部门的正式结构的不同。
董事长
R&D部门
科技性子环境
科技期刊 研究中心 职业协会
制造部门
制造性子环境
原材料 劳动力 供应商 生产设备
销售部门
市场子环境
顾客
广告代理
测外部的变化。 不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本
以及与替代性的决策相关的概率变得困难。
环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考 察。
1）简单——复杂方面 简单——复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关
的外部因素的异类性与不相似性。
2）稳定——非稳定方面 指环境因素是否是动态的。