卓越绩效.过程管理
卓越绩效过程管理
4.5.2.3 支持过程的实施与改进
组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如 何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过 程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时 可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评 价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与 价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何 使支持过程的成本最小化。
组织如何确定价值创造过程的要 求，确保这些要求清晰并可测量，必要时 在全部要求中确定主要要求。
来自于顾客和 其他利益相关方， 包括质量、生产率、 成本、周期时间、 准时率、应变能力 等。 应关注不同 顾客群或其他相关 方群体对过程的不 同要求，关键和特 殊的过程要求。
4.5.1.3价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何 满足其主要要求。在价值创造过程 的设计中如何有效利用新技术和组 织获得的有关信息。
价值创造过程与支持过程
为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 市场拓展和销售管理 全面质量管理 研发和创新 供应链管理 资本运营 项目管理
产品和服务实现过程
顾 客 要 求
顾客要 求确定
设计和 开发
采购
生产和服 务提供
顾 客 满 意
价 值 创 造 过 程
支 持 过
如：人力资源管理 环境与健康安全管理
主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过 程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程 的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为 主要价值创造过程。
4.5.1.2价值创造过程要求的确定
卓越绩效管理培训(过程管理)精选全文
，实现共同发展。
g) 重视过程与关注结果
•
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；
要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
h) 学习、改进与创新
•
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持
续发展的关键。
i) 系统管理
•
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划
过程网络
输入 D
程序B
过程 B
输出 B/程序 C
过程 C 过程 D
输出 C 输入 E1
输出 D 输入 E2
程序D
程序E
过程 E
输出 E
价值创造过程---为组织的顾客和组织的经 营创造收益的过程。
价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介 入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服 务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际 的经营结果。
木 板 之
板
市场
间
都 必
过程
要 没
须
管理
有
足
测量、
结果
缝
够 长
分析与 改进
隙
导语
4.请说出下面命题的唯一选择
经营好的企业 — 赚钱 管理好的企业 — 健康 文化好的企业 — 快乐
如果兼而有之就是卓越的企业
一、卓越绩效模式概述
1.1卓越绩效模式的价值 1.2世界三大质量奖 1.3中国质量奖的历史、背景和目的 1.4卓越绩效评价准则基本理念和框架
卓越绩效管理
目录
一、卓越绩效模式概述 二、卓越绩效过程管理介绍
导语
1.组织建立了各种管理体系、引入了很多管理方法，成熟度如 何评价？改进方向如何确定？
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具.该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法.发展来源“卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化.中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
〈卓越绩效评价准则〉国家标准（GB/T19580—2004)于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段.引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准--“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。
卓越绩效模式 与 流程管理
卓越绩效模式与流程管理下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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卓越绩效模式是一种全面的、系统的管理理念和方法，旨在通过持续改进和优化组织的各个方面，实现长期的可持续发展。
卓越绩效管理模式 过程管理
卓越绩效管理模式过程管理
卓越绩效管理模式是一种高效、系统化的绩效管理模式，旨在实现员工和组织的卓越绩效。
该模式强调对绩效的全面管理，包括目标设定、绩效评估、反馈与奖励等环节。
过程管理是卓越绩效管理模式中的一个重要环节，它指的是通过管理组织的关键过程来实现绩效的优化。
在过程管理中，组织需要对关键过程进行分析、优化和改进，以确保有效的执行和高质量的结果。
具体来说，过程管理包括以下几个步骤：
1. 过程识别：确定组织的关键过程，包括核心业务过程、支持过程和管理过程。
2. 过程分析：分析每个关键过程的工作流程、输入、输出、资源需求和绩效指标。
3. 过程优化：通过改进工作流程、提高资源利用率、优化绩效指标等措施，提高关键过程的效率和质量。
4. 过程控制：建立监控机制，定期检查关键过程的执行情况和绩效结果，及时采取措施进行调整和改进。
过程管理的目标是确保关键过程的高效执行和优质结果，从而实现组织绩效的持续改进和卓越发展。
通过过程管理，组织可以更好地理解和掌控核心业务和关键流程，提高工作效率和质量，提高组织的竞争力和市场地位。
卓越绩效过程管理
卓越绩效过程管理卓越绩效过程管理（Excellence Performance Process Management，EPPM）是一种系统性的管理方法，旨在提高组织的绩效和效率。
它强调通过有效的过程设计、改进和管理来实现组织目标，并持续提升绩效。
卓越绩效过程管理以过程为中心，关注组织内部各个阶段和环节的流程和活动。
它强调将组织的目标与每个过程的实际执行相对应，并通过分解目标、设定关键绩效指标，来实现对关键流程的量化评估和监控。
EPPM的实践过程包括以下几个关键步骤：1. 过程识别和定义：确定组织内各个关键过程，并详细描述每个过程的输入、输出、活动和关键绩效指标。
2. 绩效目标设定：根据组织战略目标，制定与过程相关的绩效目标，并将其转化为具体可量化的指标。
3. 流程改进和优化：通过流程回顾、问题识别和分析，确定并提出改进建议，以提高过程的效率和质量。
4. 监测和反馈：制定监测计划，定期跟踪和评估每个过程的绩效指标，并将结果反馈给相关团队和管理层。
5. 持续改进：基于监测结果和反馈，持续推动过程改进，通过采取必要的措施和行动，提高绩效和效率。
通过EPPM方法，组织能够更加有针对性地进行绩效管理和改进。
它可以帮助组织识别潜在的问题和瓶颈，并提供解决方案来解决这些问题。
此外，EPPM还促进了组织内部的协作和信息共享，提高了各个团队之间的配合效率和工作质量。
EPPM也强调了持续改进的重要性。
它要求组织在实践过程中不断反思和总结经验教训，并根据实际需要进行灵活调整和改进。
这种持续改进的文化能够帮助组织适应变化和挑战，保持绩效的持续提升。
总而言之，卓越绩效过程管理是一种注重流程管理和优化的方法。
它通过识别、定义和改进关键过程，追踪和评估绩效指标，帮助组织实现绩效的持续提升。
通过EPPM方法，组织能够更加精确地制定和衡量目标，并在不断改进中提高效率和质量。
卓越绩效 过程管理
卓越绩效过程管理一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织追求卓越绩效已成为企业成功的关键。
而过程管理作为一种有效的管理方法，可以帮助组织实现卓越绩效。
本文将从定义、特点、重要性以及实施过程管理的步骤等方面进行探讨。
二、过程管理的定义和特点过程管理是指通过对组织内各个业务流程进行明确的规划、控制和优化，以达到提高效率、降低成本、提升质量和满足客户需求的目标。
其特点主要包括以下几个方面：1. 系统性：过程管理注重整体的系统性思维，将各个业务流程紧密相连，形成一个协同作用的整体。
2. 客户导向：过程管理强调以客户需求为导向，通过不断优化业务流程，提供更好的产品和服务来满足客户的期望。
3. 持续改进：过程管理强调持续改进的理念，通过不断地分析和优化业务流程，不断提高效率、质量和绩效。
4. 绩效导向：过程管理注重结果导向，通过对关键绩效指标的监控和评估，确保实现组织的战略目标。
三、过程管理的重要性过程管理对于组织达到卓越绩效具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高效率：过程管理通过优化业务流程，消除冗余和低效环节，提高资源利用率和工作效率。
2. 降低成本：过程管理能够发现和解决各个环节中的浪费和不必要的开支，从而降低成本。
3. 提升质量：过程管理通过标准化和规范化各个业务流程，确保产品和服务的一致性和稳定性，提高质量水平。
4. 增强竞争力：过程管理可以帮助组织更好地满足客户需求，提供更优质的产品和服务，从而增强竞争力。
5. 促进创新：过程管理鼓励组织成员参与业务流程的改进和创新，激发创造力和创新能力。
四、实施过程管理的步骤实施过程管理需要经历以下几个步骤：1. 确定目标：明确组织的战略目标和过程管理的目标，制定可衡量的关键绩效指标。
2. 识别过程：对组织内的各个业务流程进行识别和分类，确定每个业务流程的边界和输入输出要素。
3. 流程分析：对每个业务流程进行详细的分析，确定其中的关键环节和影响因素。
卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价-PPT
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
MBNQA管理组织
Foundation
MBNQA 基金会
商务部
技术署
协助管理方 美国质量协会
合作组织 •行业协会 •贸易协会 •州和地方政 府
美国国家标 准技术研究院
波奖管理 办公室 MBNQP Office
获奖组织
Board of Overseers 监督委员会
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
组织
顾客
行业 协会
宗教 团体
社会
员工
政治 团体
政党
工会
债权人
资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳
根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布 了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和 《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件 （GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；
《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价 准则，只做了少量修改和扩充；
全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评 审和表彰。
全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业 就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评 奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准
卓越绩效
一、卓越绩效评价准则的基本理念1.远见卓识的领导2.战略导向3.顾客驱动4.社会责任5.以人为本6.合作共赢7.重视过程与关注结果8.学习、改进与创新9.系统管理二、江苏九鼎新材料股份有限公司（原江苏九鼎集团股份有限公司），成立于1994年，注册资本17576万元人民币。
公司专业从事玻璃纤维纱、织物及制品、玻璃钢制品的生产和销售，是国内规模最大、实力最强、技术最先进的纺织型玻纤制品生产企业、全球最大的增强砂轮用玻纤网片供应商。
2007年，公司在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002201）。
三、过程管理1.过程概念是现在组织管理最基本的概念之一，过程管理也是现在组织管理最基本的方式之一。
从组织的使命、愿景、价值观，到战略目标和战略规划，都要通过过程管理来落实；所有的改进和创新也是通过过程改进而实施的。
2.过程是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。
注：一个过程的输入通常是其他过程的输出。
〃特殊过程：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，称为特殊过程。
3.过程链：是指组织内或组织之间一个个首位串联的过程构成的链条过程网络：是指由多个过程链串联、并联而构成的网络。
流程：前过程的输出就是后续过程的输入，由此构成过程的串联连接，构成了过程链。
也称为流程。
过程之间是相互关联，相互作用的。
三、1.在质量管理体系中应用过程方法时，强调以下方面的重要性：理解和满足需要；需要从增值的角度考虑过程；获得过程绩效和有效性的结果；在客观测量的基础上，持续改进过程。
2.过程方法是一种对活动进行组织和管理，为顾客和其他相关方创造价值的强有力地方法，其目的是提高组织在实现轨道的目标方面的有效性和效率。
3.下图表明在向组织提供输入方面，顾客和其他利益相关方起重要作用。
四、1.过程管理：是指应用过程方法，使用一组实践方法、技术和工具，来策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，让这些过程所形成的网络能够协调一致地产生出可预测的结果，从而有效和高效的为顾客和相关方增值，落实组织的战略，最终实现组织的使命和愿景。
卓越绩效管理评分指南
展开了。(D) ■ 开始有系统的方法，评价和改进关键过程,。(L) ■ 方法处于与在其他评价项中识别的组织的基本需要协调一致的 初级阶段。(I)
分数
过 程
30%，35%， ■ 在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 40%或45% ■ 处于取得良好趋势的初期阶段。
■ 处于获得对比性信息的初期阶段。 ■ 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
分数
过 程
■ 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 50%， ■ 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 55%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前 绩效显示了良好到优秀的水平。 60%或65% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 ■ 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 70%， ■ 大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 75%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和 （或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。 80%或85% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
4、评分说明
在确定分数的过程中应遵循以下原则： （1）应当评审评分项中的所有方面，特别是对组织具 有重要性的方面。 （2）给一个评分项评分时，首先判定哪一个分数范围 (如50%～65%)最符合组织在该评分项达到的水平。 这里“最符合组织的达到水平”，并不要求与该评 分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素A— D—L—I（过程）要素或结果要素与所选的分数范围 有一些差异。 （3）组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果 要素综合评价的结果，并不是专门针对某一个要素 进行评价，或对每一个要素评价后进行平均的结果。
卓越绩效管理
卓越绩效管理卓越绩效管理是一种管理理念和方法，旨在通过设定目标、评估绩效和改进工作过程，来实现组织目标的最大化。
它强调个人和团队的卓越表现，并通过激励和奖励来提高员工的工作效率和质量。
本文将介绍卓越绩效管理的定义、原则、流程以及实施的重要性。
卓越绩效管理是一种以目标为导向的管理方法，通过设定明确的目标来激励和引导员工的工作行为。
它强调通过有效的沟通和反馈来提高员工的工作表现，并通过奖励和认可来激励员工的积极参与。
卓越绩效管理的原则包括明确目标、评估绩效、提供反馈、设定奖励和改进工作过程。
首先，明确目标是确保员工理解组织的目标，并制定符合组织目标的个人工作目标。
其次，评估绩效是通过定期的绩效评估来了解员工的工作表现是否符合预期，并做出适当的调整。
第三，提供反馈是及时告知员工他们的表现如何，以及如何改进的重要环节。
第四，设定奖励是通过激励和奖励来鼓励员工的良好表现，并提高绩效质量。
最后，改进工作过程是通过分析评估结果并确定改进点，来不断优化工作流程。
卓越绩效管理的流程主要包括目标设定、绩效评估、提供反馈、奖励和改进工作过程。
首先，目标设定阶段需要明确具体的工作目标，并与员工一起制定合理的目标，以确保员工理解和接受目标。
其次，在绩效评估阶段，管理者和员工将共同评估员工的工作成果和表现，并与制定的目标进行比较。
然后，在提供反馈阶段，管理者将向员工提供关于其绩效的详细反馈，包括表扬和建议改进的方面。
紧接着，在奖励阶段，管理者将根据员工的绩效水平给予适当的奖励和认可，以激励员工的积极参与。
最后，在改进工作过程的阶段，管理者将根据绩效评估的结果提出改进工作过程的建议，并与员工一起实施。
实施卓越绩效管理对于组织和员工来说都至关重要。
对于组织而言，卓越绩效管理可以帮助组织实现其目标和使命，提高工作效率和质量，增强竞争优势。
对于员工来说，卓越绩效管理可以激励和激发他们的工作动力和潜力，提高个人能力和职业发展。
此外，卓越绩效管理还可以促进团队和组织的协作和合作，增强员工的凝聚力。
卓越绩效-过程管理介绍
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7
支持过程---支持组织日常运作、生产、 服务交付的过程。
支持过程可以包括财务与统计、人力资源服务、信息化、 品牌管理、体系运行、设备管理、法律服务、公共关系和 其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或 创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。 组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
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10
¾ 周期——指的是实现承诺或完成任务所 需的时间。
鉴于时间绩效在提高竞争力上的重要性， 对时间的测量在标准中起着重要的作用。
周期综合反映了时间绩效
周期可包括：营销时间、预定完成时间、 交付时间、转换时间、对顾客反馈时间， 以及其它关键过程时间
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11
灵活性也可以包括外购决策，与主要供应商和合作伙伴签定协议。 同时也可以要求一些特殊的战略：定型设计，共用组件，共用生 产线，和提供专门的培训等。
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12
¾ 精益生产
精益生产是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供 求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变 化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终 达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键 过程，包括利用外部资源的过程。
关键过程---为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。 组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考 虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和 取得成功的贡献，确定组织的关键过程。
卓越绩效七大类目
有关“卓越绩效”的类目
卓越绩效评价准则的七大类目包括：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果。
这些类目为组织提供了一个全面的框架，以评估和改进其绩效，从而实现卓越。
1.领导：强调组织的领导层在推动卓越绩效方面的重要作用，包括制定战略方向、提供资
源、营造有利于创新和学习的组织文化等。
2.战略：涉及组织如何制定和实施战略，以实现其长期目标和愿景。
这包括分析外部环境、
确定内部优势和劣势、制定战略计划等。
3.顾客与市场：关注组织如何理解并满足顾客的需求和期望，以及如何在市场中获得竞争
优势。
这包括市场研究、顾客关系管理、产品和服务开发等。
4.资源：涉及组织如何管理和利用其资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以支
持其实现卓越绩效。
5.过程管理：强调组织在运营过程中如何进行有效的管理和控制，以确保产品和服务的质
量、成本和交货期等满足要求。
这包括流程设计、流程优化、流程控制等。
6.测量、分析与改进：关注组织如何收集和分析数据，以评估其绩效并识别改进机会。
这
包括数据收集、数据分析、问题解决和持续改进等。
7.经营结果：反映组织在卓越绩效评价准则下的实际绩效成果，包括顾客满意度、市场份
额、财务绩效等。
这些结果是对组织卓越绩效水平的直接体现。
卓越绩效 过程管理
卓越绩效是企业管理中非常重要的一部分，它是指企业在实现自身目标的过程中，所取得的优异成果。
而过程管理则是卓越绩效实现的必要手段。
本文将从以下几个方面详细介绍卓越绩效和过程管理。
一、卓越绩效的概念卓越绩效是一种高度集中于结果的管理方式，它强调企业的成功与否应该以企业的业绩为判定标准。
卓越绩效管理以客户需求满足度、质量控制、生产效率、成本控制等指标作为衡量企业绩效的关键要素，鼓励企业在这些方面不断进行改进与提高。
二、过程管理的概念过程管理是指通过对企业内部各个业务流程的全面管理，以达到卓越绩效的目的。
过程管理包括了企业内部的每一个环节，如原材料采购、生产制造、产品销售等等，通过对这些环节进行科学、规范的管理，可以提高企业的运作效率，降低成本，提供更好的客户服务，增加企业的市场竞争力。
三、卓越绩效与过程管理的关系卓越绩效和过程管理是相互依存的，在实现卓越绩效的过程中，过程管理是必不可少的一环。
只有通过对企业内部各个环节全面、规范的管理，才能够提高企业的业绩，实现卓越绩效。
而过程管理也需要卓越绩效的支持，只有在企业绩效逐步提升的背景下，过程管理才能够取得更加显著的效果。
四、过程管理的方法与手段1. 流程规范化对企业内部各个流程进行规范化管理，建立流程标准化的作业流程，优化流程，消除流程中的浪费，提高工作效率，降低成本；2. 数据分析通过对企业内部数据的收集、分析，及时掌握企业的运作情况，找出问题所在，制定出针对性的解决方案；3. 培训与教育对企业员工进行培训，提高员工素质和工作技能，增强员工的创新意识和团队意识；4. 绩效考核建立合理的绩效考核机制，对企业员工的绩效进行评估，激励员工积极进取，提高企业的整体绩效。
五、总结卓越绩效和过程管理是企业管理中非常重要的一部分，它们相辅相成，共同推动着企业的发展。
通过规范化管理、数据分析、培训与教育、绩效考核等手段，可以不断优化企业内部流程，提高工作效率，降低成本，提供更好的客户服务，增加企业的市场竞争力，实现卓越绩效。
卓越绩效评价准则之过程管理PPT课件
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及
如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程 管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正 确地做事，解决的是效率和效果的问题。
供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧重于考虑组 织产品的价值增值过程 。
4.5过程管理－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
支持 过程
财务和统计 人力资源管理
设备管理 项目管理、法律等
4.5过程管理－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链分析示意图
产品
服务
价值创 造过程
业务
4.5过程管理－相关概念和理论
主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同，这取决于很多
因素，对不同的组织。首先要定量或定性地分析过程的增值能 力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识 别出来，列为主要价值创造过程。
考虑的因素包括但不限于：
产品和服务的特性 生产 交付 技术要求 顾客和供应商的联系外购 研究和开发 技术获取 信息和知识的管理 供应链管理 收购和兼并 全球业务拓展 销售与市场。
过程管理要满足战略和业务发展方向的调整，持续改进和优化。 过程的改进与优化应借助知识管理平台进行共享，实现从“局部
最优”到“整体最优”的跨越。
4.5过程管理－相关概念和理论
价值链----企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设 计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活 动的有机联系，就形成了价值链。在价值链中的每一个能 创造价值的活动称为价值活动。
卓越绩效财务部过程管理设计方案
卓越绩效财务部过程管理设计方案
以下是 6 条卓越绩效财务部过程管理设计方案：
1. 咱得把财务流程梳理得像丝绸一样顺滑呀！比如说，就像给汽车做保养，每个零件都要精心呵护。
咱财务部的报销流程能不能更简洁高效呢？别搞那些繁琐的手续啦！把流程简化，让大家都轻松，这样不就能大大提高工作效率啦！
2. 设定明确的财务目标多重要啊！这就好比是航海中的灯塔，指引着我们前进。
要是目标模糊，那不就像在大雾中航行吗？那多危险！我们要把每个阶段的目标都定得清清楚楚，大家一起朝着目标努力奋进呀！
3. 加强内部沟通，这可不能马虎！就好像人体的血脉一样，得畅通无阻才行啊。
大家想想，如果财务部内部信息传递不及时，那不是乱套了吗？所以呀，要建立良好的沟通渠道，让信息飞起来！
4. 对财务风险的把控得严严实实的！就如同给房子打牢固的地基，可不能有丝毫松懈。
我们是不是得有完善的风险预警机制？万一风险来了，我们也能稳稳应对，而不是手忙脚乱呀！
5. 培训和提升财务人员素质那是必须的呀！这就好比给战士配备精良的武器。
我们的财务人员要是没有过硬的本事，怎么能打胜仗呢？多提供培训机会，让大家都成为财务高手！
6. 绩效评估得科学合理才行！这不就跟给学生打分一样嘛。
不合理的评估怎么能激励大家呢？我们要设计出能真正反映大家工作表现的评估体系，让努力的人得到应有的肯定！
我觉得呀，只要我们把这些方面都做好了，我们的财务部一定能实现卓越绩效！。
卓越绩效模式中的过程管理
1.1过程概念
过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”如图1所示：过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。
使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。
根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。
根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。
根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
要确定过程要求，首先应当界定该过程输出的接受者。
完整地识别其对过程的不同要求，包括同一类相关方（如顾客）但不同群体显著不同的要求。
当要求较多时，需要从中确定出主要/关键和特殊的要求。
过程输出有正面的（增值的）、也有负面的（非增值的），因此，应当区别对正面输出和负面输出的要求。
应当使要求具体化，并尽可能量化，以使之可测量。
3.1过程的识别
过程的识别是过程管理PDCA循环P阶段的第一步。
卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。这种分类有益于过程管理的效果和效率。图3显示了两种类别的价值创造过程和支持过程。
Key words:Performance ExcellenceModel, Process, Process Approach, Process Management, PDCA Cycle
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4. 5过程管理江苏茗鼎生态茶业科技有限公司是一家以茶叶为主的企业。
公司基于产品和 行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾客及其他相关方的需求和实现公司的战略LI 标，确立了公司的价值创造过程和关键支持过程，详4. 5.1价值创造过程公司召开专题研讨会对各过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和 管理系统方法，对各过程按PDCA 模型进行策划，并投入主要的人力、物力参与 这四个主要价值创造过程的运作，为公司和相关方创造价值。
4. 5.1.1价值创造过程的识别茗鼎运用SWOT 法对国内茶叶市场和标杆企业天福茗茶、竞争对手苏州洞庭 山碧螺春的经见图4. 5-1 o为顾客及其他相关方创造价值并实现公司的目标产品・行业・相关羣信息的收集分析及战略的展开营情况进行综合分析，遵循“为顾客提供健康，为社会作出贡献, 为茶农致富道路，为员工创造机会”的使命，对公司生产经营全过程的价值贡献和战略的重要度进行定量和定性的分析，最终确定了四个主要价值创造过程：产品研发与设计过程、采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。
a）产品研发与设计过程：按照市场需要，通过不断推出新品，始终在行业中占领产品技术的制高点，从而在时间和技术上领先竞争对手，抢占市场先机, 满足顾客个性化和多样化需求，实现企业赢利和持续稳定增长。
b）采购过程：除茶叶种植、采摘、加工外，其它所需生产、维护、服务设施设备均为采购件，采购件质量和成本直接构成了产品及服务的质量和成本之大部分。
通过发展固定、优质的供应商为公司生产加工、服务过程提供质量优良、价格合理、货源稳定、售后服务周到的原材料和设施设备。
c）市场营销服务过程：通过完善的营销和服务网络，把超越顾客需求的产品和服务提供给顾客，来拉动公司的产销量，实现产品转化为资金，从而使公司资本增值。
（1）产品制造过程：该过程是把鲜叶转化为商品的直接过程，公司通过拥有专利的生产丄艺技术、国内领先的全程机械化生产，釆用全员全过程的质量控制, 为顾客及时提供高品质的产品，从而实现公司资本的增值。
4. 5.1. 2价值创造过程要求的确定根据以上的分析，并结合国内茶叶市场供需信息及国家有关农业政策、公司战略和过程的特点，识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。
通过对过程信息进行收集分析和评审，每季度召开部门联席会议，从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等方面确定过程要求，并确保过程要求清晰和可测量。
各个价值创造过程的主要要求，详见表4. 5.1.2-10主要价值创造过程的设计公司根据各过程中公司和相关方的主要要求进行主要价值创造过程的设计, 并在实施的过程中，对出现的新要求以及公司无法达到的要求进行分析，从而不断改善主要价值创造过程。
同时，公司跟踪国际先进的流程设讣方法和新技术, 将其与公司实际结合予以有效运行。
各个主要价值创造过程的设计如下：a）产品研发与设计过程依据产品研发过程所识别的要求和茗鼎制造观之“超前构思，主动更新；循环完善，反复验证”进行产品研发过程的设计。
运用PM（项目管理）原理分析法对产品研发过程进行系统分析，并划分为“产品策划和定义、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、批产与持续改进”等五个子过程。
运用质量管理工具和PDPC法的思路在五个子过程中形成不断优化的机制，以求产品研发过程的最佳效果。
参考国际先进的APQP 方法对产品研发过程进行流程设计，见图4. 5. 1. 3-1。
产 品 设 计 和 开 发产 品 和 过程确 认图4. 5. 1. 3-1过程设计和开发的流程图b ）采购过程根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的 要求，为实现采购对象的质量合格率、供应商供货周期和控制釆产品策划和定义SOP 批产/持续改讲购成本等绩效指标，以QAS质量管理系统、ERP软件、供应商及釆购物件信息统计为依托，按照“货比三家、择优选择、诚信为本、长期合作”的原则，从采购业务过程和供应商管理过程两方面对采购过程进行设汁，釆购过程流程见图4. 5. 1. 3-2与图4. 5. 1. 3-3。
bl）采购业务过程：先通过网络、黃页、企业共享、原来已合作过的诚信的企业信息等查询途径查找合适的供应商。
固定资产（如电器设备）以行业内名牌为主，依据信誉度、规模、业务量、资质、产品价格等进行初步筛选登记，有些关键设备设施的釆购必须约见供应商，由供应商根据实际情况设计方案并报价, 货比三家，择优选取，并建立储备供应商信息。
确定供应商后签订采购合同。
办公易耗品等在批发市场或淘宝、阿里巴巴等电子商务网站采购，地产土建材料等资源在当地采购。
所采购设备$2万元的采取招标形式。
在收取并检验产品后登记入库，建立该供应商信息，在跟踪产品使用过程中随时将使用情况记录保存于供应商信息中，以便进行更新优化，图4. 5. 1. 3-2采购业务过程设计流程。
图4. 5. 1. 3-2采购业务过程设计流程图b2）供应商管理过程：以核心供应商管理体系为纽带，对供应商进行分级管理；运用对供应商的评价激励手段，促进供应商自我完善，持续改进；通过对供应商开发建设，引进优质供应商资源，提高现有供应商管理水平，优化其产品综合质量及品种，降低采购成本，提高供应链的竞争力。
图4. 5. 1. 3-3 供应商管理流程图c）市场营销服务过程根据过程的要求和冒在超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利与发展的要求，建设和完善市场营销和客户服务网络，应用新技术（金蝶KIS系统、CRM客户关系管理系统）和有关信息，从市场信息收集与分析开始，了解顾客的需求和期望，在此基础上进行市场开发、配套开发、建立业务关系、顾客服务与顾客管理等活动，并通过信息的传递、反馈，进行市场营销服务过程的设计。
详见图4.5.13-4金蝶软件 客户管理 系统图4.5.1.3-4市场营销服务流程图"研发中心”是产品的关键部门，茗鼎生产各种名茶和各类深加工产品从种 植、加工制作流程的有效控制就直接决定了各类产品的质量，为了适应客户和市 场需求，该部门就必须有过硬的技术和快速反应能力，开发制造具有竞争优势的 优质茗鼎牌系列产品。
d ）产品制造过程 依据茗鼎公司的战略U 标和产品制造过程的主要要求， 并根据现有的生产条件、国内外的先进技术水平、茶叶的技术要求和公司高质、 高效、低成本的制造理念来设计产品制造过程。
茶叶制造过程主要圉绕生产组织、 工艺优化、质量控制三条主线来设计。
例：一种制备兰花香绿茶的工艺流程，在 各个制备步骤中均采用了相对应的装置，且各装置之间采用提升机进行茶叶的输 送,使整个制备流程达到自动化，有效地提高了生产效率和清洁化、标准化程度。
流程见图4. 5. 1. 3-5：客户需求客户服务部产品制造过程的目标安全有机产品合格率100%降低成本e ）过程管理中不断引进新技术和信息化企业不仅要满足自身的发展LI 标，还要不断地满足顾客对技术的新需求，为 给顾客提供持续稳定的优质产品和服务，公司在四个主要价值创造过程中均不断 引进和自行开发新技术、新设备，详见表4.5.1.3-lo生产组织 工艺优化 质量控制标准、工艺、技术 管理系统 先进设备 质量控制有机茶园管理 —► 生产交库图4. 5. 1. 3-5产品制造过程的设计流程图4. 5.1. 4主要价值创造过程的实施为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求，通过LI标、教育、投入、调动、责任、反馈等六大机制的系统运作和自我完善来达到机制的保证；通过借力合作，集优天下、系统组织、放手合作、为我所用，大胆、信任、竭诚、有效监督来获得优化组合；通过技术开发的计划与条件不断完善、制造控制的软硬件条件不断完善、经营服务策略的不断完善来趋向于无尽完善；通过不间断有效控制无穷逼近成品零缺陷。
采用“政策导向，LI标驱动”的管理方式, 并制定了《产品设计开发阶段管理办法》等多个产品研发和设计过程的制度；《采购控制程序》等多个釆购过程的制度；《生产过程控制制度》等多个制造过程的管理制度；《合同评审控制制度》等多个市场销售服务过程的管理制度，来对主要价值创造过程进行实施和控制。
同时，引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。
a）产品研发与设计过程的实施茗鼎产品研发山公司项忖部负责将公司产品研发LI标层层分解，按产品研发过程的不同阶段、节点以及所需要的评审和确认，全过程监控各项目的实施，运用PDH信息系统对新产品开发周期、新产品销售收入占比等主要过程绩效指标进行测量、控制和改进（详见表4. 5. 1.4-1）, 确保按预期的项目进度交付符合设计要求的产品，满足过程要求。
实施见表4. 5. 1. 4一1：表4. 5. 1. 4-1产品研发与设计过程实施控制产品研发过程中，需要考虑的影响名特茶品质（主要包括理化指标和感官指标）的主要因素包括有机茶园管理过程，茶园气候，茶树品种，加工过程，包装过程等，为了达到不同的指标要求，需要对生产过程进行差异化的控制，详细情况见表4・5. 1.4-2和4・5. 1・4-3。
表4・5・1・4-2影响名特茶品质（理化指标）的主要因素关系一览表表4・5・1・4-3影响名特茶品质（感官指标）的主要因素关系一览表备注：★为主要因素，一为次要因素。
为了使产品研发与设计过程成本最小化，公司通过召开技术经济分析会对该过程的整体成本进行了识别，主要包括：产品的设计周期、试验成本等，并通过如下措施来实现成本最小化：①通过持续对流程加以改良，将开发周期、生产率、成本控制和其他效率等要求在过程改进中予以体现。
②实施项LI责任制和讣划管理，采取矩阵式项訂组织结构，建立项U主查负责制，项目核心组成员来自技术、质量、生产、销售等部门，联合开发时还包括供应商和顾客代表。
充分调动和利用多个职能部门的资源投入到新产品开发，缩短开发周期。
③建立CAD/CAM./CAE/CAPP/PDM —体化网络系统，开展协同设讣和同步工程; 运用FMEA、MSA、SPC、PPAP等国际先进方法对过程进行检查和评审，预防缺陷，设计一次成功率达95%以上，缩短新产品开发周期1/3至1/2,降低新产品研发成本。
④通过改良试验设备，采取正交实验法，并对每次的实验结果进行总结分析，建立实验数据、相关图片等知识库，为产品试验的改进提供依据，避免重复试验，降低新产品研发成本。
b）采购过程的实施根据采购过程的策划，从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实施。
见表4. 5. 1.4-4。
公司为了使采购过程成本最小化，通过召开采购工作会，对釆购过程的整体成本进行了识别，主要包括：采购周期、风险成本、运输成本、售前售中售后服务等，通过谈判招标、议价、比价，保证成本稳中有降。