主管辅导面谈

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直属主管面谈内容和意见

直属主管面谈内容和意见谈话内容：1、怎样理解团队合作能力？答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力。

2、如何提高团队凝聚力和协作能力？加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。

通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。

只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么？部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。

并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见：通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。

团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。

因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。

事由：通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率。

谈话内容：1、分析员工专业技能优势。

通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

2、员工性格分析。

主管如何面谈工作情况汇报

主管如何面谈工作情况汇报首先，主管在面谈员工的工作情况汇报时，应该提前做好准备工作。

主管应该对员工的工作情况有一个整体的了解，包括员工的工作量、工作进展、工作质量、工作态度等方面的情况。

同时，主管要对员工的工作目标和任务有一个清晰的了解，以便在面谈时能够有针对性地进行指导和帮助。

其次，主管在面谈员工的工作情况汇报时，应该倾听员工的汇报，耐心听取员工的工作情况汇报，了解员工在工作中所遇到的困难和问题，对员工的工作成绩给予肯定和鼓励，同时也要及时发现并解决员工在工作中存在的问题，使员工在工作中能够不断地进步和提高。

第三，主管在面谈员工的工作情况汇报时，要做好员工的工作情况记录，对员工的工作情况和面谈的内容进行详细记录，以便对员工的工作情况进行跟踪和评估，及时发现员工在工作中存在的问题，使员工能够及时得到解决。

第四，主管在面谈员工的工作情况汇报时，要提出合理的建议和指导，主管要对员工的工作情况和面谈的内容进行分析和评估，对员工的工作情况提出合理的建议和指导，指导员工在工作中遇到的问题，提出改进的方案，使员工在工作中能够不断地提高和进步。

最后，主管在面谈员工的工作情况汇报时，要培养员工的团队合作精神，面谈是主管和员工之间进行沟通和交流的一个重要渠道，主管要通过面谈培养员工的团队合作精神，增强员工的凝聚力和战斗力，使员工能够更好地发挥其工作潜力。

总之，作为主管，在面谈员工的工作情况汇报时，要做到有针对性地进行指导和帮助，耐心倾听员工的汇报，做好员工的工作情况记录，提出合理的建议和指导，培养员工的团队合作精神。

通过面谈，能够及时了解员工的工作情况，解决员工在工作中遇到的问题，给予员工及时的指导和帮助，以达到提高员工工作效率和工作质量的目的。

主管第一次陪访辅导技巧16页

就不办了！”
·主管：“小李呀，你真不错。刚进公司就签了一张不小的单，我应该祝贺你，这
张单的情况具体是怎样的呢？”
·新人：“这个客户是乙肝健康携带，医院的医生都说没有问题了，投保康宁终身，
可公司为什么就不能按正常承保呢？还要加14%的保费，本来1万的保费，现在要
多交1千多，客户如果不愿意多交钱，说不办了怎么办？”
实例参考
·主管：“小李，在出发之前，我还有几点须和你沟通，第一：今天的拜访以我为主，你多观察我是如何做的，见面后你将我介绍给你的朋友，你做一些辅助性的补充，我们的观点一定要一致；第二：第一次拜访不一定促成，但是我们可以预约下次见面的时间，递送计划书再进行促成；第三：我们今天拜访后还可争取转介绍名单，好吗？”
辅导形式：
面谈、角色演练
辅导要点：
1. 访前沟通；
（1）打消新人疑虑，利用成功案例说服新人克服心理压力；
（2）了解客户详细情况，要求新人提供《客户服务（增员）卡》，作适当筛
选（应符合准客户基本条件）；
第一次陪访新人
（3）与新人共同分析客户潜在保障需求及可能提出的问题，找出困难点，预演未来；（4）明确本次拜访的目的：如建立信任、唤起需求、提出建议、争取促成、取得再访机会、争取转介绍客户等；（5）明确角色分工（“你做我看”，新老配合，主管一定要先作示范）；（6）明确学习任务：观察、发现问题、明确改进目标等；
F 14第一次面对客户体检
新人问题:
1. 客户抱怨时，不知道如何应对；
2. 不知道体检的流程或合规体检机构。
辅导形式：
沟通
辅导要点：
1. 通过沟通让其认识到遇到抽样体检对客户对自己都有利；
实参考
·新人：“主管，我前天一份保单被保险人年龄刚30岁，保额才4万元，但刚才内勤

主管面谈案例

主管面谈案例寒暄：最近怎么样？（孩子考的怎么样？）聆听（点头，用心听）最近挺忙的吧，辛苦了，赶紧坐下，喝点水。

今天找你来就是想和你聊聊你和你的团队。

现状检视：你最近团队怎么样？（聆听）我帮你做了一个团队分析，我们一起看看，（提前准备架构图）你现在团队好的地方是。

不足是。

差距分析：如果你这样发展，（设定发展路径及可能提升的收入）这样的收入怎么样？（聆听，听取他的意见。

）利益引导：不错吧，这样你的团队人力壮大了，提升了团队凝聚力，团队氛围也会提升，自然收入就提升了。

平台渲染：你对本次活动有什么想法？（聆听，找出问题，解决问题），这次XX行动是暴风式、密集型、无压力增员新运动，是可以超越个人潜能、成就事业王国的闪电行动，省公司巨大的人力财力物力的空前投入，公司平台全力打造的增员行动，全新的增、留系统的增员行动。

设定目标：你可以借助本次活动达成你的目标，你需要本人增员入司人，参训人，每日提交名单人。

团队xxx晋升做主管，xxx辅导做准主管，奠定晋升基础，下季度就可以晋升组经理，这样你的团队就会越来越大，团队会更加夯实了，这样你的团队人员需要增员入司人，参训人，每日提交名单人。

他们都是你团队做大的基础，你要和他们做一个面谈，你需要什么数据，我安排人员给你准备，公司也会和他做面谈工作，你说呢？签署承诺书：这样，在本次活动中，你需要本人增员入司人，参训人每日提交名单人，辅导团队人员增员入司人，参训人，每日提交名单人。

为了更好的达成，同时也对自身日常工作检点，咱们签订一份承诺书，时刻监督，共同提升！祝福及感谢：相信你我共同努力，一定能在本次增员活动中取得实效，一定会让我们自身的收入大幅提升，我有这个信心，你也一定努力，祝福你，我们一起加油吧！。

(中层管理)主管面谈辅导手册

新人留存12步之主管面谈辅导手册（内部培训资料，仅供培训使用）前言为切实提升新人留存，助推公司人力发展，分公司将落实安装新人留存12步培训体系，强化新人的工作意愿和展业技能，提升新人的转正留存，实现北分人力健康发展。

新人留存12步是指新人从参加创说会到三个月转正期间经历的12个环节，分别是创说会、三级面谈、职代培训、推荐人沟通会、岗前培训、拜师会和通关、营业部衔接训练、营业部新人产说会、营业区步步高衔训、新人推介会、保额销售训练、转正冲刺班。

各环节围绕激发意愿、提升技能、养成习惯、促成签单点四个核心进行设计，是一套由分公司、营业区、营业部、主管共同参与的高效新人培训体系。

主管在新人留存12步中，起到至关重要的作用。

分公司特别制作《主管面谈辅导手册》，帮助主管熟练掌握面谈、辅导、通关技能。

本手册包括三方面内容：一、三级面谈流程及话术三级面谈是新人LASS测试合格后，分别要经过主管面谈、部经理面谈及营业区面谈。

主管需要熟练掌握面谈流程及话术。

二、新人留存12步培训课程表主管要清晰了解五个课程表，知道新人培训的相关内容。

1、入司前职代培训课程表2、岗前培训课程表3、第一个月营业部衔训课程表4、第二个月营业区衔训课程表5、主管辅导九个单元课程表三、通关话术新人留存12步包括七个通关动作。

新人分别在职前、岗前、拜师会、营业部衔训、营业区衔训、保额销售训练、转正冲刺的环节中，不断通过通关来强化技能。

主管需要熟练掌握通关话术。

1、职前培训一分钟讲平安五句话讲保险2、岗前培训鑫盛草帽图T型图销售面谈话术3、一个行之有效的陌拜、缘故主顾开拓话术4、一个切入保险的需求分析话术5、产说会邀约及促成话术6、鑫盛建议书说明话术7、智胜建议书说明话术8、保额销售话术请各位主管认真学习本手册，帮助新人留存、提升自我技能。

第一部分：三级面谈流程及话术主管面谈流程及话术一、流程概述：新人参加创说会及LASS测试后，主管要对新人进行一对一面谈。

主管面谈辅导手册

各环节围绕激发意愿、提升技能、养成习惯、促成签单点四个核心进行设计，是一套由分公司、营业区、营业部、主管共同参与的高效新人培训体系。

主管在新人留存12步中，起到至关重要的作用。

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本手册包括三方面内容：一、三级面谈流程及话术三级面谈是新人LASS测试合格后，分别要经过主管面谈、部经理面谈及营业区面谈。

主管需要熟练掌握面谈流程及话术。

二、新人留存12步培训课程表主管要清晰了解五个课程表，知道新人培训的相关内容。

新人分别在职前、岗前、拜师会、营业部衔训、营业区衔训、保额销售训练、转正冲刺的环节中，不断通过通关来强化技能。

主管需要熟练掌握通关话术。

第一部分：三级面谈流程及话术主管面谈流程及话术一、流程概述：新人参加创说会及LASS测试后，主管要对新人进行一对一面谈。

主管必做的工作-月度绩效面谈

绩效面谈=正式感+换框架
4）绩效面谈，需要透明化
规则公平、组织透明，让组员在组织中有安全感，安全感产生信任感，信任感才令人有掌控感。在谈话中，明确考核规则、明确对组员的定位和职业规划，只有充分的透明化沟通，才可能达成组织的共识。
月度绩效面谈如何做？
面谈频次：月初、月中、月末三次面谈方式：一对一面谈
主管必做的工作月度绩效面谈
绩效面谈是过程管控当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现主管和组员之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。
常见的误区—不进行绩效面谈
有的主管在填好绩效表以后就直接把结果给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。
坚持做月度绩效面谈
人因关注而忠诚给团队可成功复制的模式
主管的面谈是组员达成目标的重要补充
成长感悟
真诚的沟通、人性化的关怀，你对他的重视他会感受的到，把组员当家人一样呵护，他们的成长就是我们的成功！
THANKS
对于月中目标即将完成的
询问困难更多的寻求意向客户的意向，告知是否需要帮助
找到问题找到与已开单人的差距，方法还是活动量存在问题。
解决问题提出解决问题的方案，继续努力
鼓励支持给予更多的肯定以支持。
对月中目标差距较大的
更多的是心里的辅导如果表现还不错，更多的应该是方法的问题，给与支持，告知做什么
挖掘潜力，月末冲刺
公司不养闲人，销售行业的月末冲刺在月末应该体现，已开单的或者有意向客户的可以最后几天在做冲刺，没有开单还没有意向客户的就要考虑是否适合行业，月末推动一下。

(TSR)各级主管面谈属员话术

各级主管面谈属员话术寒暄问候来保险公司也不短了把，我看这个月业务不错啊（没有业务的：自己感觉怎么样）还记得当时为什么来干保险吗？（为了收入）是的，是为了收入，因为有收入才能让家庭过的更好，才能让孩子接受更好的教育，才能让父母过上更幸福的晚年。

还记得你来之前期待的收入目标是多少吗？这一目标实现了吗？（没有）那怎么实现？（好好干）做业务精英？当然可以，但我想你也发现了，一个人的战斗的确很难啊，我们也发现，在公司收入排行榜前十的业务精英也不多，大部分都是主管，为什么这样呢？因为他们都带团队，无论是基本法收益还是公司方案，主管总是享有更多的资源和奖励。

所以说，再完美的个人也比不过团队的力量，你还是应该走组织发展道路啊。

利益引导现在你只要达成1+3或者1+2+1（收展1+4或者1+2+2），就可以晋升组经理，也就是我们说的国寿店长。

为什么说要想实现梦想，得先干国寿店长呢？当了国寿店长除了你的佣金正常拿以外，还享受基本法的各项收益和公司的各种奖励，这就相当于公司多给你发了一份工资啊！收入提高了而且每月都很稳定，你看咱们公司去年晋升的XXX，管理津贴平均每月两三千，一些资深主管像XXX，月均管理收益一万多，这些管理收益都相当于公司多给你发的工资，作为主管，他们不仅享受管理收益，而且因为获得更多的培训学习机会，个人业能力也变的更强，业绩也越来越棒。

其实他们刚入司的时候也和你一样，但他们有梦想、有目标，仅用短短几年的时间，借助公司的平台，就成了年收入几十万的国寿店长、国寿经理人，实现了买车买房的目标，实现了家庭幸福美满。

坚定信心你也知道国务院发布了《“健康中国2030”规划纲要》现在正巧赶着公司在做“健康中国2030”中国人寿示范社区的推广，公司会定期在各个村庄举办“健康中国2030”的宣讲会，给示范社区挂牌、捐赠等活动，这将在市场上形成统一的宣传主题，形成一个大的活动氛围，使老百姓更加认可保险、认可我们公司，所以在这个的关键时刻，借助这个大的活动氛围和强有力的支持，使我们做增员这件事变的更轻松，更有信心、有底气了！借助这个机遇，你会很容易找到增员，很快就达成晋升的条件，晋升做店长了。

主管合同续签面谈内容

主管合同续签面谈内容
以下是 8 条主管合同续签面谈内容：
1. 嘿，你知道吗？这次跟主管面谈续签合同，我可得好好问问咱这未来的发展规划呀！就像咱走路得知道往哪儿走，工作不也得清楚方向嘛！比如：“主管，接下来咱部门会有啥大动作呀？我在里面能担当啥重要角色不？”
2. 咱得跟主管谈谈待遇提升的事儿吧！这可不是小事呀！就好像你期待已久的礼物，难道不想争取个更好的呀！好比说：“主管，我这几年干得也不赖呀，是不是该给我加点薪啦？”
3. 哎呀，工作环境和条件也得唠唠呀！要是办公室都不舒服，咋能安心工作呢！这就好比住的房子得舒心呀！可以这么说：“主管，咱们工作的地方能不能再改善改善呀？”
4. 那工作的机会和挑战呢？总不能老是原地踏步吧！这不就像一直走平路，多没意思呀！像这样问：“主管，后面有没有一些新的刺激项目让我去挑战挑战呀？”
5. 咱跟主管说，团队协作也超级重要呀！大家齐心协力才能把事干好嘛！跟划船一样，大家得一起用力呀！就问：“主管，咱怎么让团队配合更默契呀？”
6. 培训和提升的机会得抓住呀！就像给自己充电一样，得让自己不断强大起来！比如讲：“主管，以后多给我点学习提升的机会呗？”
7. 对工作的反馈也得要啊！自己干得咋样得心里有数嘛！这就跟照镜子一样，得看清自己！可以说：“主管，您多给我提点意见，让我进步更大呀！”
8. 还有还有，工作的灵活性呢？有时候也得有点弹性吧！不能太死板呀！这好比是橡皮筋，得能伸能缩呀！问问主管：“主管，以后工作时间啥的能不能灵活点呀？”
我觉得呀，这些内容都是续签合同面谈时很关键的，只有把这些都谈好了，才能放心地续签合同，继续好好工作呀！。

员工转正部门主管面谈评价

员工转正部门主管面谈评价背景在一家企业中，员工转正是一个非常重要的环节。

一般情况下，员工需要在试用期表现出色，并经过领导的认可，才有机会进入正式的工作岗位。

在这个过程中，部门主管扮演着非常重要的角色。

主管不仅要评价员工的表现，还需要提供合适的建议和指导。

面谈形式员工转正面谈一般是由部门主管主持的。

主管需要安排一个适当的时间和地点，以便与员工进行面对面的交流。

面谈一般分为以下几个步骤。

面谈前在面谈前，主管需要仔细阅读员工的相关材料，包括员工的工作表现、评估报告和建议等。

此外，主管还需要准备一些问题，以帮助员工更好地了解自己的工作表现和职业发展方向。

面谈中面谈时，主管需要让员工详细介绍自己的工作经历和工作表现。

他还需要针对员工的工作表现和能力，提出具体的建议和方案，帮助员工更好地发挥自己的职业能力。

在面谈中，主管需要关注以下几个方面:•工作表现: 评估员工在过去的试用期内所取得的成绩，包括完成的任务、工作质量、工作效率等等。

•职业能力: 评估员工在职业技能、沟通能力、团队协作等方面的表现。

•职业计划: 帮助员工制定一个职业发展规划，明确自己在未来想要实现的职业目标。

面谈后面谈结束后，主管需要为员工提供具体的反馈和建议，告诉员工自己的工作表现和职业发展方向。

此外，主管还需要制定一个合适的工作计划和目标，帮助员工更好地实现自己的职业目标。

面谈评价标准员工转正面谈的评价标准可以从以下几个方面考虑：工作表现工作表现是员工转正面谈的关键。

主管需要针对员工在工作中所取得的成绩进行评估，包括以下几个方面：•工作完成情况: 包括任务完成质量、效率、进度等。

•工作能力: 包括工作技能、专业知识、学习能力等。

•工作态度: 包括工作的主动性、责任心、积极性等。

职业能力职业能力是员工成长的关键。

主管需要针对员工在职业能力方面的表现进行评估，包括以下几个方面：•能力水平: 包括领悟力、发现问题的能力等职业能力。

•沟通能力: 包括与同事的沟通、与领导的沟通等。

营运主管考核面谈工作改进

营运主管考核面谈工作改进(一)强化品牌形象，提高业务素质。

运营部工作最大的规律就是无规律，因此，我正确认识自身的工作和价值，坚持奉献、诚实敬业，细心学习他人长处，并能很好的虚心向领导、同事学习关于品牌文化，在不断学习中使自身的专业素质有所提高。

(二)严于律已。

从进了公司这个大家庭以来，始终对自己严格要求，将耐得平淡、舍得付出作为自己的准则，在工作中，以制度、流程规范自己的一切言行，严格遵守各项规章制度，主动接受来自各方面的意见，积极维护公司良好形象。

(三)强化运营工作职能。

工作中，注重团队建设等工作，在这短短一年里，都能和同事积极配合做好店铺及销售工作，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。

通过领导的培养与工作各方面的支持，以及自己的努力，这一年以来自己的运营工作，还是取得了一定的突破。

在**运营部，这一年来取得的工作成绩得到了领导的肯定，在第三季度安排我代为运营部经理一职，这些都离不开公司领导的严格要求与培养，对我来说这将是一个很大的机遇与挑战，对于来年的工作，我罗列了以下的工作计划及安排：1、不定期组织本组工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，起承上启下的作用;2、认真协助营运总监工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正;3、了解本组人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决;4、严格落实本组员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养高度的责任感和工作热情。

5、熟悉本组员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领;6、不定时巡视各岗位，指导本组员工工作并督促完成;7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力;8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告;在三季度完成主通道的招商工作，并对南广场的空铺进行招商;以及对于明年公司品牌升级，对一些意向商户的储备。

9、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式和督导方式;11、组织并参与策划有利于商户销售及品牌推广的促销活动;12、主持本组会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标;13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象;14、分配区域的招商，收费及创收任务，以及各种指标，随时关注各种指标的完成情况;5、完成上级领导下达的其他工作任务;公司领导让我担任经理，这不是权力的象征，而是赋予我一种责任。

一线经理如何进行绩效辅导与面谈

一线经理如何进行绩效辅导及面谈第一单元：绩效管理的概念第二单元：绩效沟通第三单元：绩效辅导第四单元：绩效结果的反馈第一单元：绩效管理的概念绩效管理体系是一个连续的闭环系统公司战略目标（明确目标--提升技能--考核结果--奖惩激励）1、绩效计划制订公司、部门、个人目标；反复沟通、建立共识2、绩效辅导观察及纪录；中期评估及调整；指导及反馈3、绩效评估个人绩效评估；组织绩效评估；沟通、共识4、绩效激励薪酬福利；职务调整；绩效改进计划；培训发展最重要的12道问题：1、我知道对我的工作要求；2、我有做好我的工作所需要的资料和设备；3、在工作中，我每天都有机会做我擅长做的事情；4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；6、工作单位有人鼓励我发展；7、在工作中，我觉得我的意见受到重视；8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；9、我的同事们致力于高质量的工作；10、我在工作单位有一个最要好的朋友；11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

员工敬业阶梯：共同成长（总体发展）体现在问题12、11我的归属（团队工作）体现在问题7、8、9、10我的奉献（管理层支持）体现在问题3、4、5、6我的获取（基本需求）体现在问题1、2一、辅导员工的四个关注：1、关注员工的表现；2、关注员工的技能；3、关注员工的个体差异；4、关注员工的个人问题。

二、赞赏的重要性：1、赞赏要具体；2、谈论相关事件；3、善始善终；4、记录备案；5、当众赞赏；6、向对方传达；7、寻找机会赞赏员工三、建设性的批评：7原则A进行：迅速的、面对面的、私下的B就所犯错误的事实达成一致先思考，然后核对C询问和倾听D对事不对人E说明某项工作的重要性（但是首先要思考）F就补救方案达成一致G用褒奖的言辞结束批评。

针对不同类型的员工适宜的领导风格指挥型（高度指挥、低度支持）教导型（高度指挥、高度支持）支持型（高度支持、低度指挥）授权型（低度支持、低度指挥）辅导面谈：定义和区分1、工作以外或工作以内的烦恼2、及评估面谈和纪律面谈的区别：以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理”辅导的益处解决个人烦恼处理个人危机避免组织问题维持工作水准留住优秀员工安排会面注意会面需求信号创造面谈机会一定要私下谈，注意保密，不要太匆忙鼓励员工透露心声：告诉他你想了解他的烦恼提出开放式问题；作出回应：积极倾听，目光交流，复述和归纳不要这样说：“如果我是你。

主管转正面谈记录范文

主管转正面谈记录范文时间:年月日参与人员:张三主管、李四员工主管:李四,你来公司已经一年了,这一年来你的工作表现如何,有什么收获和感想吗?李四:感谢主管给我这个机会,这一年来我从一个应届毕业生成长为一个正式员工,收获很大。

我逐步熟悉了公司的文化和业务,完成了主管交给我的各项工作。

在工作中,我学会了如何有效沟通,如何规划时间,提高工作效率。

也看到了自己在团队协作方面的不足,这是我需要继续努力的地方。

主管:我看到你工作很努力,完成任务质量高,也乐于主动帮助团队里其他同事,这些都是你的优点。

这次转正意味着你正式成为公司的一名员工,希望你继续保持热情,并在以下几个方面有所提升:1. 提高执行力。

你有时候会因为过于追求完美而导致效率不高,希望你能够提高执行效率。

2. 改进沟通方式。

你性格内敛,有时候团队协作时不太主动表达意见,希望你能够适当主动一些,与团队成员多交流。

3. 学习新知识。

业务技能还有提升空间,希望你能积极学习新技术,提升综合能力。

如果你有任何工作上的困惑,都欢迎随时来找我商量。

公司也会根据你的表现,提供对应的资源帮助你成长。

我相信只要你继续努力,一定能成为团队的中坚力量。

李四:非常感谢主管的建议,我会注意你提到的几点不足,继续努力提升自己。

一年来得到主管和团队的帮助支持,我收获很多,并且找到了工作的乐趣。

我会更加积极投入工作,快速成长,为团队贡献力量。

再次感谢主管给我这个成长的机会。

主管:好的,希望你能够在接下来的工作中活跃团队氛围,发挥自己的能力。

如果你有任何需求,都可以随时跟我沟通。

祝你工作顺利,未来更上一层楼。

绩效面谈准备及注意事项(主管)

绩效面谈前的准备1.面谈者应做的准备（1）、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安插在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。

（2）、选择好面谈场合。

尽量选择不受干扰的场合，要远离电话及其他人员，防止面谈中途被打断。

（3）、准备好面谈资料。

准备好员工评价表，员工的日常表示记录，员工的定期工作总结，岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信息。

（4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点缺乏，这样面谈时有针对性。

（5）、拟定好面谈程序。

计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

2、员工面试前应该做的准备（1）、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。

（2）、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安插，达到双向的统一；（3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径；工作日志；所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录；（4）、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；（5）、安插好自己的工作，防止因进行面谈而影响正常的工作。

绩效面谈的员工反馈文件提示1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2个模式，分为总监和员工2个分歧模式；2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备；3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每日，工作写实需填写6月的具体工作写实记录；“职业规划及成长路径”是一个PPT 模板，可以依照此模板制定个人职业规划及成长路径；“员工面试效果调查表”是绩效面谈结束后填写反馈给主管的；“问卷调查表”、“绩效考核调查表”和“员工自评表”三个表格需要面试日期前二日填写完毕后交主管；“工作看板”表格按各自岗位工作内容填写；“《让听得见炮声的员工决策》一文的应用及授权”表格为此次绩效面谈的专题文件，要求员工对此篇文章中学到内容在工作中的应用及授权处理进行论述；绩效面谈的实施1.创造良好的面谈氛围主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安顿以斜对或并肩为好。

部门主管如何做好绩效面谈

部门主管如何做好绩效面谈?推荐本文□ 何健案例:小刘“2分”走人……人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到:小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。

小刘抱怨:“我当时正参加一个客户会议,被主管王经理叫了出来,当场就做绩效面谈。

面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的,明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会,就给我打了2分。

这样的主管根本不了解下属。

”人力资源部随后走访了销售部主管王经理,王经理解释说:“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天,就马上找他过来了。

但前一周实际已经通知他了。

等我找他时,他先是说没时间准备,可公司布置的事怎么能不做呢?然后就是态度不好,我刚说了他几句,他就反驳,说他在这一个季度里没做过那几件事。

平时我都记录在案的,怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误,他就只是愤怒和沉默,我想至少他应该给我一些积极的回应才对。

平时他还挺不错的,但是这次评估中似乎很不高兴。

最后我说:给你打2分?他说:2分就2分!还签了字。

所以,他就不达标了,只好离开公司。

”分析:根源在主管这是一个非常典型的绩效面谈案例。

结果是员工小刘离开了公司,而问题其实恰恰出在他的主管身上。

为什么“平时还挺不错”的小刘,在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司?显然,在绩效面谈的沟通中,一定出了问题:主管不重视,面谈流于形式。

王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈,可见事前并没有把它放在心上。

而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务,甚至内心早已定好了分数,绩效面谈也就无多大意义,所以才有小刘的“2分就2分!”的结局。

主管不重视,继而员工“消极面对”,这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作,面谈目标不明确。

无论从绩效面谈的准备、时机的选择,还是谈话的内容、打分的过程看,主管都明显准备不足。

而且在面谈中,主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈,完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管面谈评语

1.面谈评语怎么写(2)让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；(3)选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。

确保面谈地点的封闭性，避免打扰。

谈话要点：(1)谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。

(2)不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。

(3)要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。

最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”(4)不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。

最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。

如何对待具有防御心里的下属？（矢口否认，相信能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己）《有效的管理心理学》提出了以下建议：(1)认识到自我防御是一种很正常的心理；(2)千万不要去攻击一个人的防御心理。

不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。