罗兰贝格整合渠道资源,增强Operator A竞争优势
罗兰贝格整合营销内部培训
罗兰贝格整合营销内部培训介绍罗兰贝格（Roland Berger）是一家全球领先的战略咨询公司，致力于帮助企业实现商业目标和提升竞争力。
为了提升内部员工的整合营销能力，罗兰贝格开展了一系列的内部培训活动。
本文档将介绍罗兰贝格整合营销内部培训的目的、内容、形式以及预期效果。
目的罗兰贝格整合营销内部培训的主要目的是提升员工在整合营销方面的能力和知识。
通过培训，员工将了解整合营销的理论基础，学习如何制定和实施全方位的整合营销策略，以及掌握评估整合营销活动效果的方法。
内容罗兰贝格整合营销内部培训的内容丰富多样，包括以下几个方面：1. 整合营销基础•理解整合营销的概念和原理•掌握整合营销的主要组成部分和关键要素2. 整合营销策略制定•学习如何制定与企业目标一致的整合营销策略•掌握制定整合营销计划的方法和步骤3. 整合营销执行•了解整合营销活动的各种渠道和工具•学习如何协调不同渠道和工具的运作，实现整合营销活动的无缝衔接4. 整合营销效果评估•掌握评估整合营销活动效果的方法和指标•学习如何收集和分析数据，提升整合营销策略的效果形式罗兰贝格整合营销内部培训采用多种形式，旨在提供丰富的学习体验和互动机会：1. 培训课程•由行业专家和罗兰贝格高级顾问担任讲师•课程内容结合理论知识和实践案例，以提升学员的实际操作能力2. 小组讨论和案例分析•学员分为小组进行讨论和案例分析，加深对整合营销理论和方法的理解和应用能力•案例涉及各行各业的实际问题，以提供更具代表性的学习材料3. 角色扮演和模拟练习•学员参与角色扮演和模拟练习，锻炼解决实际问题的能力和团队合作意识•通过实践演练，学员能够更好地应用整合营销策略和技巧4. 在线学习平台•提供在线学习平台，学员可以随时随地学习课程内容和资料•在线学习平台还提供交流互动的机会，学员可以与其他学员和讲师进行讨论和分享预期效果罗兰贝格整合营销内部培训的预期效果如下：•提高员工在整合营销方面的理论水平和实践能力•增强员工的团队合作和沟通能力•提升整合营销策略的制定和实施效果•改善整合营销活动评估和数据分析能力•培养员工对市场变化的敏感性和应变能力结论罗兰贝格整合营销内部培训为企业员工提供了全面系统的整合营销培训，旨在提升员工在整合营销方面的能力和知识。
罗兰贝格-自有渠道价值评估_培训材
中移动自营渠道价值评估全国培训会_20070517
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评估体系是从财务价值、经济价值的能力评估三个维度分别对自营渠道 经营效益进行评价、对自营厅能力进行分析和原因诊断
评估体系的基本框架
定制终端占市场手机出货量比例
定制终端销售意义重大 • 提升终端营销才能增强把握对手机终端供应厂商的供 货和议价的能力 • 定制终端可以贴近目标高价值客户群增强客户捆绑力 度
19.55%
30 25 20 15
整体~30% 整体~28% 自营厅24% 自营厅20%
• 定制终端是降低目标客户对新业务使用门槛的重要手 段 • 定制终端销售是掌握和激励核心社会渠道的新武器
自营渠道价值评估体系中可以预留新功能价值评估模块
中移动自营渠道价值评估全国培训会_20070517
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课堂讨论题1（案例）：3G运营商的渠道竞争策略选择
情形1 背景 • X国市场，A和B等5家主要的运营商刚获得3G牌照。 • A运营商是领先的2G移动运营商，在2G用户市场份额 上占多数，拥有大规模的自营渠道和部分紧密合作的 社会渠道。 • B运营商是通过拍卖获得3G牌照的新进入运营商，以 前没有2G用户基础，几乎没有自建渠道，缺少与社会 渠道的合作基础
1.2
1.4
1.6
2003
2004
2005
重视高质量客户附加值
• 全生命周期价值管理
月交易类型分布 入网 其他 续约升级
主要交易关注忠诚度管理
• 合理化布局渠道业务发展对非包非独立 渠道的控制力
帐单支付 终端配件与维修
中移动自营渠道价值评估全国培训会_20070517
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B
新业务体验营销
自营渠道开展的新业务体验营销推广是客户对新业务获得认知和产生购 买意愿的重要途径
罗兰贝格产品战略报告
罗兰贝格产品战略报告前言罗兰贝格是一家世界知名的音乐器材制造商，专注于生产高质量的乐器和音乐设备。
在过去的几十年中，罗兰贝格一直致力于不断创新和改进产品，以满足音乐家和专业人士的需求。
本报告旨在分析罗兰贝格的产品战略，并提出一些建议以帮助公司进一步发展。
产品组合罗兰贝格的产品组合涵盖了多种音乐器材和设备，包括电子琴、数字钢琴、电吉他、电子鼓、合成器、效果器、录音设备等。
公司在音乐制作、演奏、录音等领域都有自己的产品线，并且在每个领域都有着强大的市场地位。
然而，随着科技的发展和市场竞争的加剧，罗兰贝格需要不断创新和调整产品组合来适应市场需求的变化。
在未来，罗兰贝格可以考虑向新兴市场扩展，例如虚拟现实设备和智能音乐设备，以不断扩大产品的受众群体。
研发与创新研发与创新一直是罗兰贝格的核心竞争力。
公司投入大量资源用于研发新技术和产品，并与音乐教育机构、音乐家和专业人士合作，不断改进产品功能和性能。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，罗兰贝格需要更加注重市场调研，并基于市场需求调整研发方向。
例如，针对游戏市场的需求增加，罗兰贝格可以开发适合游戏音乐创作和演奏的产品，与游戏开发商合作推广。
品牌建设罗兰贝格作为一家知名乐器制造商，拥有优良的品牌声誉和认知度。
然而，品牌建设仍然需要持续投入和努力，以保持和提升市场竞争力。
公司可以通过赞助音乐活动、艺术家合作、社交媒体推广等方式来增加品牌曝光度。
此外，罗兰贝格还可以加强和音乐学校、音乐教育机构的合作，为学生提供优惠和培训，以加深品牌在音乐教育领域的影响力。
渠道拓展罗兰贝格的产品渠道主要包括经销商、专卖店和在线零售平台。
尽管已经建立了广泛的渠道网络，但随着电子商务的快速发展，罗兰贝格需要进一步拓展在线渠道，以满足消费者购买习惯的变化。
公司可以通过建立自己的在线商城、与电商平台合作、加强在线营销等方式来增加在线销售的比重。
此外，可以探索线上和线下的混合销售模式，例如将线下实体店与在线商城结合，提供更便捷的购物体验。
罗兰贝格_2009年中国移动渠道扁平化管理报告
西欧 前五 芬兰 奥地利 荷兰 丹麦 意大利 16% 16% 30% 26% 25% 仅固网 语音线 路
2007年 家庭的访问技术细分2) 2007年 第四季度
无电话访问 无 仅移动技术 复合年均增长率 05-07
注释/ 注释/含意 ? 由于竞争的日益激烈和FMS的 的 日益渗透，固网语音线路业务 日益渗透 固网语音线路业务 的损失 特别对于欧洲运营商 而言是一个问题 ? 欧洲27国 仅使用移动技术 的 家庭的平均增长率 平均增长率已达15% 平均增长率 (2005年-2007年) ? 可抵消固网语音线路损失的一 种方法是产品捆绑 (比如 2-4 产品捆绑 Play运营商渠道整合经验 B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
3 51
本文件仅供罗兰?贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰?贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰? 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
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这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求 – 产品驱动变 革
对电信分销渠道的要求的发展– 例证1)
引进 市场渗透率 100% 宽带 TODAY 移动 固网语音线路 成长 合并 衰落
15%
14% 24%
罗兰贝格咨询方法及预计结果
罗兰贝格咨询方法及预计结果罗兰贝格咨询（Roland Berger）是一家全球著名的战略管理咨询公司，成立于1967年，总部位于德国慕尼黑。
在过去的几十年里，罗兰贝格咨询以其专业的咨询服务和卓越的业绩，赢得了众多国际客户的信任和赞誉。
本文将介绍罗兰贝格咨询的方法和预计结果。
一、罗兰贝格咨询的方法1.1 战略咨询作为一家专业的战略管理咨询公司，罗兰贝格咨询重视为客户制定长期战略规划。
他们通过市场调研、竞争分析和战略定位等手段，帮助客户识别市场机会和挑战，并提供可行的战略方案。
1.2 业务优化咨询除了战略咨询，罗兰贝格咨询还致力于帮助企业优化业务流程和提升运营效率。
他们深入了解客户的业务运作，发现问题和改进空间，并提供相应的解决方案，以提高企业的绩效和竞争力。
1.3 创新咨询罗兰贝格咨询鼓励客户进行创新，通过市场研究和技术分析等方法，为客户提供创新的想法和战略。
他们与客户紧密合作，共同推动创新并实施创新战略，以应对市场的变化和竞争的压力。
二、罗兰贝格咨询的预计结果2.1 提供专业建议罗兰贝格咨询凭借其丰富的经验和专业知识，为客户提供准确和切实可行的建议。
无论是战略规划还是业务优化，他们能够在行业和市场分析的基础上，为客户量身定制解决方案，帮助客户实现目标。
2.2 提高盈利能力通过罗兰贝格咨询提供的战略和业务优化方案，企业能够实现盈利能力的提高。
他们帮助客户优化资源配置，降低成本，提高效率，从而增加企业的收入和利润。
2.3 开拓新市场罗兰贝格咨询的创新咨询服务帮助客户发现新的市场机会，并制定相应的战略。
通过市场调研和技术分析，他们能够为客户揭示行业趋势和竞争态势，为客户在新市场中取得竞争优势提供支持。
2.4 增强企业竞争力罗兰贝格咨询的综合咨询服务有助于客户增强企业的竞争力。
他们通过市场和竞争分析，帮助客户理清竞争格局，并提供相应的竞争策略。
他们还可以帮助客户推动内部变革，增强组织能力和管理效率。
结论综上所述，罗兰贝格咨询凭借其专业的咨询方法和卓越的预计结果，成为众多企业和机构的首选合作伙伴。
【项目管理】渠道资源整合项目建议书
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因此，电讯需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争 力
做广
广泛的渠道合作与管理，充分 利用现有的渠道资源，实现有 效的渠道覆盖
例如：通过杠杆分销覆盖非 签约渠道，开拓网络、短信 等电子渠道
例如，建设动感地带品牌店
针对老用户群、年轻人 群和流动人群差异化地 做精 进行渠道终端建设
渠道转型方向
渠道资源
电信的争夺
电信利用已有的强势自有渠道，大 力推进小灵通的市场占有率，并籍此 发展了在电讯通信市场的渠道资源
小灵通利用低价格优势，争夺了部 分电讯的低端用户，并吸引了更多的 电讯原有的渠道资源
电信酝酿进入电讯通信领域已久， 凭借品牌和资本的实力，势必对现有 电讯通信市场的渠道资源形成有力争 夺和对渠道体系造成巨大冲击
非直管渠道体系在不断壮 大，零售能力在增强，更 加出现了专业2级批发商
流，尽管放号量上升，但电讯直 管渠道的实际利益获得在降低，
渠道激励弱化
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渠道管理问题所造成的危害，正在削弱电讯公司的竞争优势，阻碍其长 远发展
电讯自有渠道竞争力不断降低
终端渠道掌控能力弱化
• 管理盲区导致卡号可轻易获得，电讯渠道面临激 烈竞争，经营电讯产品无明显优势
，但容易上量，赚钱快
渠道 失控
核心经销商对零售的投入与关
渠道谈判能
注减少，零售能力弱化
力不断上升
非电讯渠道的发展反向抑制了电讯渠道的 零售规模，电讯直管渠道的主渠道作用在
不断降低，对批发依赖性进一步增强
缺乏准确的渠 道信息，策略
失去依托
缺乏控制的批发体系导致批发 价格在核心渠道之间内部竞争
电讯给予核心渠道的资源开始外
整合渠道资源，增强Operator A竞争优势 渠道资源整合项目建议书 Operator A通信有限责任公司
罗兰贝格—咨询工具箱营业战略常用分析模型
strategy)
Microsoft's application software
• Active direction-setting
strategy)
• Emergent strategy development by
strategy (e.g., Iridium)
continuous experimentation or by
building organizational capabilities
(strategy as organization)
• Commitment to establish
• Emergent strategy development
industry
especially strategy as
?
standard/touchstone that
大学
• Dortmund:
development of qualification training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth
special interest group
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 5
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
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新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为
罗兰贝格—新疆移动—河南移动科学安排渠道转型工作
但考虑到渠道未来的发展趋势，移动需要在减少渠道管理幅度的基础上 ，重点建设核心渠道，联盟可能的合作渠道，并逐步减少对社会渠道的 依赖
渠道合作伙伴（国美、苏宁 等）
…
移动
社会渠道
联通
自有核心渠道建设
Document number 9
特色店的建设也是伴随着市场细分化进一步深入的渠道工作重点
河南移动 • 移动新业务 • 新业套餐 • 移动梦网卡
Telecel自营店吸引着追求“经典”、“激情”和“品质”价值取向的目标用户群
回归
E
刺激
公平
1.5
自然
热情
2.5
刺激有趣
经典
1.3
2.4
活力 2.3 无忧无虑
2.2
1.4
纯粹
静谧
1.1
归属感
2.1
新颖/“酷”
2.6
–
1.2
N
+ 24/7
价格 意识
服务
3.4
3.1
4.1
品质
3.2
明智购物
4.2
口碑
个人效率
大营销成本
动 • 对代销商实际承担的分销功能没有确认，也
用
没有进行有效的激励与控制
户
• 与终端零售渠道和移动用户的信息沟通存在
障碍，渠道功能的发挥受到限制
*关联店是指以经销商自己或亲友名义开的零售店，但不在移动注册为指定代销点
Document number 4
由于批发体系的存在，渠道盲区现象普遍存在，渠道盲区的结构显示该 地的渠道体系更加复杂
移
动
移 70元 公
动
司
公
直
司
管
罗兰贝格-竞争时代的中国汽车市场品牌管理.doc
1. 前言中国汽车市场的竞争正日趋激烈。
新车推出的速度越来越快，可供选择的车型越来越丰富，各种促销手段不断推出，价格也在急剧下降。
面对残酷的竞争，各大厂商都不得不考虑应如何打造强势的品牌，从而获得差异化的竞争优势。
然而，目前国内许多厂家的营销理念仍然是以产品为导向的。
他们对品牌作用的理解还停留在促销的概念上。
其实，真正意义上的品牌理念应是以客户需求为导向的全面价值链的管理。
品牌是企业围绕目标消费者需求，以产品和服务为纽带并与之建立起来的一种紧密联系。
品牌是一个企业需要悉心维护的长期资产，是企业在竞争中取得差异化优势的关键。
罗兰•贝格认为，品牌是一组价值的承诺，只有当消费者对品牌的感知与其自身的价值体系相吻合时，消费者才会做出积极的购买行为。
品牌价值应该包含理性价值和感性价值，其中理性价值主要围绕产品和服务，而感性价值则表现为品牌形象和联想。
在产品竞争日趋同质化的今天，品牌感性价值的重要性将日益凸显，并将成为品牌成功与否的关键因素之一。
强势的品牌可以通过触动消费者内心的感性及理性需求形成品牌购买偏好，可以通过强化品牌感性价值更好地支持产品溢价而避免陷入单纯的价格战，可以通过持续一致地满足消费者需求而建立起长久的品牌忠诚度。
而忠诚的客户将是企业的巨大财富。
除重复购买同品牌产品外，忠诚的客户还会更愿意支付溢价、对竞争对手的促销活动产生免疫力，或积极向别人推荐产品或服务。
保持较高的客户忠诚度是每一个汽车企业追逐的目标。
当然，正如业内人士常说的，中国的消费者目前普遍缺乏品牌忠诚度。
然而，从另一个角度讲，随着汽车产品的普及，汽车消费的文化和价值取向正在形成中。
多数中国消费者正在通过体验、尝试培养和形成自己的消费经验和品牌感知。
在此过程中，厂商如果能够很好地把握其需求特征，通过有吸引力的产品、服务、差异化的品牌形象满足其理性与感性需求，就能很好地在市场消费文化形成的初期逐步建立和强化品牌忠诚度，随着目标消费群的成熟而实现同步成长。
你必须知道的五大营销策划公司
你必须知道的五大营销策划公司公司名：麦肯锡网址：简介：麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
公司名：罗兰贝格网址：简介：罗兰贝格管理咨询有限公司于1967年在欧洲大陆成立，目前是全球顶级的战略管理咨询公司之一。
罗兰贝格在全球36个国家设有51家分支机构，拥有2,700多名员工，并在国际各大主要市场成功运作。
罗兰贝格为跨国企业、非赢利组织和公共机构提供全面的管理解决方案和咨询服务，涵盖战略管理所有领域话题，包括建立战略联盟、引进新的商业模式和流程、构建组织结构和制定信息战略等。
罗兰贝格是一家由近250名合伙人共有的独立咨询机构，在全球分别设立了不同的行业中心和功能中心，我们通过有效整合各个功能中心的资源，兼容并蓄来自不同行业的专家能力，为客户量身定制优秀的管理解决方案。
罗兰贝格协同客户一起创制个性化的发展战略。
我们认为，在实施阶段为客户提供强有力的支持是非常关键的，它能为客户创造宝贵的价值。
因此，我们的工作方式立足于每位咨询顾问的企业家精神和行业专长—我们深信“个性创造影响力”。
罗兰贝格：中台,成功敏捷型组织的“推进器”
罗兰贝格：中台，成功敏捷型组织的“推进器”作者：王欣等来源：罗兰贝格管理咨询（微信号:roland_berger））授权CMKT咨询圈发布新时代对组织结构变革提出了新要求，只有兼具稳定与灵活的组织，才能适应当前互联网时代的商业环境。
这种组织建设的本质是“敏捷化”转型，而强有力的中台组织建设则是领先企业迈向敏捷的“推进器”。
01 强有力的中台组织建设是领先企业持续做大做强的“推进器”“中台”概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择。
近三年来，代表性的互联网巨头相继按“小前台，大中台”的模式进行组织调整；事实上，一些传统领域的领导企业亦陆续向打造具有自身特色的中台组织方向演进。
罗兰贝格曾提出，企业的快速成长需打造以面向交互对象为核心的特种部队型前台交互作战单元，以快速响应、迭代交互。
事实上，中台组织就是前台交互作战单元的航空母舰，它以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应，同时中台能帮助领先企业将现有核心能力产品化、业务化，在中长期延展现有业务生态，为未来提供全新收入及利润来源。
02 业务中台建设因企业而异，数据中台建设需目标导向1.中台组织建设包括赋能型业务中台及共享型数据中台强有力的中台组织设计资料来源：罗兰贝格业务中台：围绕“积累、标准、迭代”三步以实现企业核心竞争能力的固化，并通过能力产品化的方式打造可供各业务单元接入的接口(一致的、标准的核心能力产品资源包)，便于不同前线直接调用。
数据中台：围绕“打通、整合、共享”三步将企业海量、多维的数据资产盘点、整合、分析，为前台提供数据资产、数据定制创新、数据监测与数据分析等服务，最终实现数据资产的活化。
在企业数字化转型浪潮中，数据中台的建立是提升企业业务能力(分析与决策)的不可缺少的重要驱动力。
2.业务中台——因企而异，数据中台——目标导向业务中台：本质是为了更好地固化及沉淀企业的核心能力，并以中台集群的方式为核心竞争能力的优化与进化提供资源支撑。
战略规划培训罗兰贝格_20150331_v3
功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？”
在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势
目标
公司战略 以其竞争的行业和市场 来决定公司的业务范围
业务/部门（生产, 研发, 人事
和财务）来阐述和实行战略
> 纵向产业应用中心，提供全 面行业解决方案
> 横向功能支持平台，提供通 用和核心平台支持
具有国际化视野
> 顺应国际物联网产业发展趋势
> 研发创新国际化，并为国际业务预留 接口
打造核心平台
> 形成平台制运营服务提供商的新商业 模式,包括 – 重点行业应用平台 – 强大的功能平台(通用开发、云服务) – 完整的物联网运营服务生态体系，以开放平 台提供综合服务
资料来源：罗兰贝格
举例： • 西门子使命：为消费者和股东创造价值 • 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通
信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
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一个优秀的公司使命应该满足以下特征
赢得员工的关注和兴趣 获得公司整体的参与 激发创造动力
持续更新改进
抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表 达的简单的陈述 整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长
罗兰贝格分析实现方式国内领先国际化视野的智能电气综合解决方案提供商智能化电气设备制造综合解决方案提供商国际化视野国际化布局b公司愿景一体化电气控制设备制造链产业在中低压电气制造板块打造包括成套核心元器件二次设备材料等完整的制造产业链产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产以元器件和二次设备撬动产品智能化升级打造以工业40为方向的智慧生产线智慧车间智慧工电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案电网轨交新能源工业等行业的解决方案epc后市场融资租赁等服务延伸和创新商业模式具备设计工程能力有资质承接总包项目开拓产品后市场运维服务和融资租赁等金融服务探索创新商业模式开拓国际化业务提升海外业务通过设备直接出口及工程项目等方式开拓国际市场短期以发展中国家为主中长期开拓欠发达国家和发达国家的市场内部能力提升结合外部市场并购并购国内优质企业快速获得相关业务能力打造国际化竞争力产品质量性能达到国际领先水平品牌具备国际知名度开拓融资渠道促进业务快速发展搭建企业产融平台加速业务多元化进程愿景举例b愿景会引导公司的行动向着同一个方向因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力改变战略先发制人的优势价值链业务转移的解构价值创新竞争对手的战略改变更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新更多地关注保持知识资产的重要性股东的期望改变改变的速度上升在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性股东14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路法国国营铁路公司我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它
罗兰贝格｜控股并购兴起，投资人如何有效赋能、增值协同？
罗兰贝格｜控股并购兴起，投资人如何有效赋能、增值协同？引言随着我国经济从高速增长转向高质发展阶段，产业结构优化及企业提质增效将成为长期关键驱动要素。
作为实体经济的关键赋能者，中国的私募股权投资人对于企业管理能力和运营体系效率的重视程度显著上升，运营协同与价值提升赋能也将在交易决策中发挥更加关键的作用。
如何有效评估企业的运营竞争力和运营效率，如何构建投前决策和投后赋能的有效协同，如何在高估值环境下探索不同的增值和退出路径，这些问题正逐步成为中国市场投资人的关键思考课题。
01控股型并购交易将成为中国私募股权市场新关注过去20年，中国私募股权市场受益于国内经济的强劲发展，获得高速成长的历史机遇。
虽然新冠疫情在2020年冲击了全球经济和私募股权市场，但得益于经济的快速复苏、强劲的本土需求兴起和关键行业的政策牵引，中国私募股权市场自20年下半年起迅速恢复，乐观态势和增长势头有望在后疫情时代继续延续。
但不可否认的是，随着近年来中国经济发展步入宏观经济增速下行和结构调整的“新常态”，投资行业自疫情前已开始呈现转型调整态势：过往更多依赖不断增加的交易倍数和整体市场的高估值来实现超额收益的发展模式面临挑战。
对标欧美成熟私募市场，私募机构资金来源愈发广泛，单体管理规模逐渐增大，基金类型更加多元，退出方式日趋丰富，因此通过精准投资和专业投后管理实现更高效的价值提升尤为重要，中国市场投资人的能力体系要求也将更加立体。
尽管中国经济增长从“高速”转为“高质”并不会减慢中国私募股权市场的增长，但或对投资逻辑和交易类型产生一定影响。
随着中国私募股权市场的不断演进发展，“技术驱动”、“商业理性”和“协同增值”已逐步成为投资逻辑新关注。
核心技术构建和规避卡脖子风险将是中国经济由大向强转型升级的关键战略支撑，因此未来投资重点将由投模式向投技术转变。
真正能将商业模式跑通并兑现盈利能力的企业方能脱颖而出。
与此同时，为充分响应“3060”双碳目标要求并履行全球可持续性发展责任，中国投资人自今年起也逐步加强了对“绿色转型”的重视，这不仅体现在交易评估阶段对投资标的的碳排放基线和ESG体系关注，同样也体现在如何帮助投资组合构建可持续发展能力和双碳转型的赋能举措等方面。
罗兰贝格供应链培训资料
罗兰贝格供应链培训资料一、供应链管理的概念及重要性供应链管理是指协调各个环节和参与方以实现产品从原材料采购到最终用户消费的全过程。
在当今全球化的商业环境中，供应链管理变得愈发重要，因为有效的供应链能够为企业带来竞争优势。
1.1 供应链管理的定义供应链管理是一种整合资源、优化操作、最大程度满足市场需求的管理方式。
它涉及到原材料采购、生产制造、产品销售和最终用户服务等环节。
1.2 供应链管理的重要性有效的供应链管理能够带来以下几个方面的重要好处：（1）降低成本：通过优化物流和库存管理，减少产品循环时间和运输成本，从而降低企业的总成本。
（2）提高客户满意度：通过准确预测和响应市场需求，缩短产品交付时间，提供高质量的产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。
（3）增加竞争力：通过有效的供应链管理，企业能够更快速地适应市场变化，提供有竞争力的产品和服务，从而提高企业的竞争力。
（4）优化资源利用：供应链管理能够实现资源的高效利用和配置，避免资源的浪费，提高生产效率和运营效率。
二、供应链管理的基本原理及实践方法供应链管理涉及众多环节和参与方，因此需要基于一些基本原理和实践方法来进行有效的管理和优化。
2.1 供应链可见性原则供应链可见性是指企业能够实时获得并监控整个供应链上的关键信息。
通过建立信息共享平台和实施信息技术支持，企业能够及时获得供应链上各环节的信息，从而更好地协调和决策。
2.2 合作与协同原则供应链管理需要各个环节和参与方之间紧密的合作和协同。
通过建立稳定的合作关系、共享风险和利益、建立信任和互动，供应链各方能够共同实现供应链整体的优化和提升。
2.3 风险管理原则供应链管理面临着各种各样的风险，如供应商延迟交货、市场需求变化、自然灾害等。
因此，供应链管理者需要具备风险管理的意识和能力，通过制定灵活的计划和应对措施来降低和应对风险。
2.4 精益生产和持续改进原则供应链管理需要通过精益生产和持续改进的方法来提高效率和质量。
渠道资源整合项目建议书Proposal_Channel_F精品文档
•一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其 管辖内的移动渠道也不够重视，没有做好管理和沟 通的工作，导致渠道离心力大，许多重要渠道流失
渠道建设受到影响，营销效率低：
•卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移 动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提 供利润支持
• 在利润降低的情况下渠道通过批发 、跨区放号等手段扩大销售，导致 渠道秩序逐渐混乱
(海量营销管理培训资料下载) 11
未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区
A县市移动公司 149家 本地代销渠道
242家
外县市批发商 非移动直管代销渠道
39%
10%
移动用户
F
G
首推移动
H
首推联通
75.00%
37.50%
25%
I
J
无偏好
移动公司对中间渠道的吸引力下降
• 随着非移动渠道数量的增加，移动公司需要面对与 对手共同竞争利用共有的中间渠道资源
• 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时 取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的 吸引力
• 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠 道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素
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D. 渠道资源整合项目开展的系统方法和计划
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E. 罗兰贝格公司介绍
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本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经罗兰•贝格公司允许，此文件不得传递至第三方。 (海量营销管理培训资料下载) 2
A. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键
外县市批发商 非移动直管代销渠道
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B. RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识 对 渠道建设和管理的普遍问题的认识 渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足 核心渠道建设不健全,无法建立可持续的渠道优势 渠道管理体系需要完善
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未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区
A县市移动公司 县市移动公司
B县市移动公司 县市移动公司 外县市批发商
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因此,移动需要通过做广,做深, 因此,移动需要通过做广,做深,做强和做精渠道来确立渠道核心竞争 力
做广
广泛的渠道合作与管理, 广泛的渠道合作与管理,充分 利用现有的渠道资源, 利用现有的渠道资源,实现有 效的渠道覆盖 例如,建设动感地带品牌店 针对老用户群, 针对老用户群,年轻人 群和流动人群差异化地 进行渠道终端建设
移动自有渠道竞争力不断降低
管理盲区导致卡号可轻易获得,移动渠道面临激 烈竞争,经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争,更多让 利给非移动渠道,渠道利益受损
终端渠道掌控能力弱化
无门头店和联通店是由市场自发覆盖的,移动公 司对卡号流向无法掌控
零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的 控制 渠道管理的混乱也就间接造成了用户 群的动荡和新增用户群的低质量,并 且降低了营销效率 渠道管理问题
某地区渠道卡号流向和价格图
70元 元 <71元 元 移 动 公 司 直 管 渠 道 直 销 员 125家
表示移动可以接受的卡号流向 表示会加大渠道混乱,移动不能接受的卡号流向
1)在这里,批发商指一些专门或大量从事批发业务的移动直管渠道(批其它网点发出的卡)以及无门头店 2)非移动直管渠道包括联通店,无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端 3)定价复杂,大部分卡一般不加价,但号码好的卡可以高价批发,因而平均价约为72
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移动内部的渠道管理工作也存在缺陷, 移动内部的渠道管理工作也存在缺陷,主要体现在管理力量不足和管理 工作重心偏移… 工作重心偏移
举 例 市公司 管理人员配备 市场部专门 负责渠道管 理的有3名 县市1 县市 4名渠道管 理人员(其 中1名为后 台人员) 某市公司及五个县市公司的管理现状 县市2 县市 3名销售经 理负责渠道 管理 县市3 县市 4名渠道管 理人员 县市4 县市 6名渠道管 理人员 县市5 县市 1名渠道管 理员+1名业 务指导员
常见于移动销售弱势地区
盲区渠道是市场主体 非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大 移动对渠道销售主体缺乏有效利用
注:渠道数量统计包括移动代销渠道,联通代销渠道和无门头渠道 无法控制销售路径 可控制销售路径
资料来源:1860最终用户回访,BOSS数据分析 12
在渠道管理盲区之中,混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率, 在渠道管理盲区之中,混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率, 也降低了对移动直管渠道的激励效果
经销商扶植计划 渠道管理与控制体系
对经销商的补贴或促销支持计 划的缺乏科学的前期规划和后 期评估 对经销商营业人员的培训和奖 励不到位
2
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信息和决策
信息分散 对关键性信息没有定期的收 集,分析和整理,以供决策 使用
3
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C.
RRG在渠道整合方面的丰富经验能为 在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A提供价值 在渠道整合方面的丰富经验能为 提供价值
整合渠道资源,增强 整合渠道资源,增强Operator A竞争优势 竞争优势 渠道资源整合项目建议书
Operator A通信有限责任公司 通信有限责任公司
A,中国,2003年11月
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内容
A. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键 B. C. RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识 对 渠道建设和管理的普遍问题的认识 RRG在渠道整合方面的丰富经验能为 在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A提供价值 提供价值 在渠道整合方面的丰富经验能为
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移动渠道管理的灰色区域 15人 跑 卡 员 非 移 动 公 司 直 管 渠 道
2) )
) 723)元
移 动 公 司
75元 元 批 发 商
1) )
消 费 者
3-4家
大于355家
渠道资源配置的不平衡(主要指卡号供应与需求相背离) 渠道资源配置的不平衡(主要指卡号供应与需求相背离)导致严重的跨 区窜货
非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的 零售规模, 零售规模,移动直管渠道的主渠道作用在 不断降低, 不断降低,对批发依赖性进一步增强
缺乏准确的渠 道信息, 道信息,策略 失去依托
非直管渠道体系在不断壮 大,零售能力在增强,更 加出现了专业2级批发商
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渠道管理问题所造成的危害,正在削弱移动公司的竞争优势, 渠道管理问题所造成的危害,正在削弱移动公司的竞争优势,阻碍其长 远发展
销售功能
服务功能
沟通功能
移动直接管理控制的核心渠道本 身的零售比重不高,对用户的吸 引力也不强 核心渠道的门店销售能力弱,特 别是合作营业厅本身的销售和赢 利能力都较弱 没能有效激励现有用户的移动消 费,对新业务的推销能力弱,对 企业用户发展的渠道支持不足
用户希望更多营业厅以外的渠道 能够提供服务 服务功能主要由营业厅承担,但 用户满意度低 外部终端渠道发挥的服务功能比 较弱,且赢利不佳,积极性不高 重要用户群对渠道服务的不满意 率相对更高
移动没有借助核心渠道与市场和 用户进行双向沟通 不同类型渠道终端向用户传达的 信息不清晰 在渠道终端的形象塑造没有形成 显著的竞争优势
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B. RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识 对 渠道建设和管理的普遍问题的认识 渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足 核心渠道建设不健全,无法建立可持续的渠道优势 渠道管理体系需要完善
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D. 渠道资源整合项目开展的系统方法和计划 E. RRG公司介绍 公司介绍
本文件只供指定的客户独立使用.此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本.未经RRG公司允许,此文件不得传递至第三方.
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A.
渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键
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渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段
1 考核制度
对代办,直销的内部任务制定和考核, 以及对外部渠道的考核和代办费发放均 以单一的放号量为基准,缺乏对销售效 率,目标市场开发程度等的综合考评 对违规行为没有稽查措施和制约措施, 或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒手段
市场适应
对大卖场等新兴强势渠道的出 现没有明确的吸引和长期合作 的方案 对原有外部渠道没有优胜劣汰 的标准
市公司负责给渠道打分,并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品 管理内容 县市公司管理员的主要工作是分配卡号和充值卡,检查渠道工作人员是否带工号牌,渠道卫 生状况,宣传资料摆放,是否经营竞争对手产品(包括联通,小灵通) 改进建议 市公司:若发现渠道经营竞争对手产品,给予停卡,罚款,扣服务酬金等处罚 管理重点 县市公司:分配卡号资源 发现渠道通常给予口头警告
149家 149家
本地代销渠道
19家 19家
本地代销渠道
外县市批发商
242家 242家
非移动直管代销渠道
64家 64家
非移动直管代销渠道
39%
10%
移动用户
51%
61%
18%
移动用户
21%
常见于移动产品销售优势地区
盲区渠道是销售主力 移动直管代销渠道的销售能力受到限制,实 际贡献相对较小 移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制
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…导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力 导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力
存在问题
导致结果
每人平均负责管理十几个移动的渠道
穷于应付日常事务,没有时间进行渠道的研究和分析
对渠道的管理不够全面,对渠道门面等表现形式管理 多,对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解
市场反应迟钝,未能及时获得"第一线的战况",搜 集重要的市场信息(包括消费者偏号,竞争对手最新 动向)并作出反应
例如:通过杠杆分销覆盖非 签约渠道,开拓网络,短信 等电子渠道
做强
渠道转型方向
强化自有渠道和核心渠道的 建设和销售比例, 建设和销售比例,提升其对 于终端市场的掌控力度 例如,发展全球通品牌店和合 作营业厅等主力渠道
做精
例如,通过客户经理建设强 化大客户和企业客户发展, 服务和维护
通过对服务, 通过对服务,沟通功能的完善来 帮助提升渠道对于老客户巩固和 新业务发展的战略支持效果
联通的争夺
电信的争夺
联通的CDMA借助新时空专卖店, 塑造高品质形象,对移动的品牌和市 场造成了有力的冲击,并强化对优质 并强化对优质 渠道的争夺 联通公司原有的GSM品牌,凭借原 有的渠道网络,逐步蚕食移动的低端 用户群,并强化对现有渠道的渗透 并强化对现有渠道的渗透 联通公司以高利益为吸引,借助邮政 借助邮政 的广为覆盖的网络展开大规模的市场 的广为覆盖的网络 攻势
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无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控, 无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控,妨碍其对于核心渠 道做大做深的目标实现, 道做大做深的目标实现,并进而影响其市场基础和竞争优势
大量无门头店存在对移 动卡号的需求
竞争优势弱化 市场基础动摇
渠道违规行为大量出现, 渠道违规行为大量出现,经 营竞争对手产品, 营竞争对手产品,制造漂移 用户以及截留促销资源 移动对渠道的激励手段单 一,导致管控乏力 移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在 减少,作为移动渠道的优势在进一步降低, 减少,作为移动渠道的优势在进一步降低, 从而导致渠道忠诚度的下降 无法对渠 道提出服 务,新业 外推广的 要求
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B. RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识 对 渠道建设和管理的普遍问题的认识 渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足 核心渠道建设不健全,无法建立可持续的渠道优势 渠道管理体系需要完善