联想成功之路

一、公司简介

联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。

二、技术革新历程

1985年

推出联想汉卡及汉字操作系统，从根本上解决了中文信息化问题，奠定汉字信息处理的基础，同时推出许多汉字应用软件。

1988年

推出第一款联想自主知识产权的主板，掌握PC开发核心技术，奠定了联想在PC主机板行业地位的基础。

1991年

推出第一款汉字芯片，联想汉字系统荣获国家科技进步一等奖。

1996年

独创性的推出PC主机板SPEEDEASY无跳线技术，该技术获美国专利，已成为行业标准。

1999年

推出第一款联想掌上电脑。97年即开始研发掌上电脑技术，并与微软共同定义中文WINDOW CE 操作系统，奠定中文掌上电脑操作系统标准。

2000年

联想推出第一款自主研发的信息安全产品：联想网御2000防火墙系列产品。2003年

联想推出第一款自主研发手机：联想G820手机。

2004年3月18日，

全球规模最大且最富盛誉的IT展览会——CEBIT如期在德国汉诺威举行，联想集团作为唯一的中国高科技企业参加。

2005年

联想自主研发笔记本A600成功上市；

联想推出中国首款自主研发的安全芯片：“联想恒智”安全芯片。

2006年

联想首款双核笔记本电脑，昭阳E680上市，特别装有指纹识别系统代表笔记本安全性最高成就。

2011年乐phones2、A60、P70等热门产品推出。

我们可以看到，在技术革新上，联想曾是其行业的佼佼者。其原因在于

它的整个发展过程中大多数是针对中国国情的改良型的创新。具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及有针对性的改进，能够真正理解中国用户需求，从而答到事半功倍的效果；联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念的缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。

一、不创新，毋宁死

目前，联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发机构，拥有1800个世界一流的研发人才和46个顶级实验室。随着创新技术的不断应用，新联想在PC市场的竞争优势将逐渐凸显。

二、创新无限联想无限

联想的挑战在于创新再造，就是把联想过去的创新精神融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。产品与品牌，同时更新换代。

《华尔街日报》曾评价过联想、戴尔、惠普的定位，它认为，计算机市场中，戴尔是流程之王、惠普是消费之王、联想则是创新之王。而联想获得“创新之王”的定位，很大程度上体现在其对客户需求的细致研究。中国是世界上竞争最激烈的市场，联想在2000年后，在中国还能够拥有非常高的市场占有率（约30%），同样还保持很高的净利。其中，最主要的原因是，联想细分了客户需求，将其不同的产品系列与独特的客户细分相结合。联想走的是一条“贸、工、技”的道路，把握市场，进行规模营销是联想最基本的本领，同时，联想也建立了一个非常好的品牌形象，也就是说，联想离市场、离用户更近一些。

三、产品技术独领风骚

一直以来人们都有一个误区，觉得国内的IT企业，特别是PC的整机生产商，在INTEL架构下，本身是没有任何技术可言的。这些企业要想取得成功就必须依靠自身的规模优势和成本优势。然而联想却用自身的成功证明了这一观点的错误，

基于对市场、对消费者的深刻理解和把握而产生的产品技术、应用技术也是技术，它是联想在国内的PC市场长盛不衰，保持快速增长，立于不败之地的秘诀。从最初的互联网电脑，到现在的双模式电脑，游戏PC，无不证明了这一点。而联想在产品和应用技术方面的成就也得到了业内的认同。

联想从提出向技术驱动型企业转型，到联想举办LEGEND WORLD，提出关联技术战略，再到在海外闪亮登场，联想的决心和执行能力一次又一次地得到最充分的体现，联想也正在逐渐实现自己的承诺。技术转型的过程仍旧是复杂和痛苦的，但是今天我们已经可喜的看到，联想在这条自己选择的道路上，从产品技术到核心技术，正渐行渐近。

但是，我们同时要看到，联想的核心技术也有很大的弊端。

一、联想的技术“隐痛”

联想曾收购总部位于美国西雅图的消费者技术公司Switchbox Labs，希望凭借该公司的技术来完善联想电脑产品,从而提高联想电脑在全球市场的竞争力。这次收购，与联想历史上的所有并购都有不同的地方是：如果说收购IBM PC、此前对Packard Bell和巴西第一大电脑制造商Positivo的竞购都是为了获得海外增量市场的话，这次并购则是为了获得技术、提升产品竞争力而做的并购。这是否意味着联想的战略思路在发生转变？

二、当毛巾拧不出水时

柳传志的“毛巾拧水”作为联想最大限度压缩成本提高利润的办法，也被看做是联想的“核心竞争力”。

大家都知道，PC这样和大白菜一样的微利的、规模化的产品，需要“毛巾拧水”。当初ＩＢＭＰＣ业务拥有２４％的毛利却是亏损，是因为ＩＢＭ的运行成本太高。而卖到联想马上就实现盈利，也是得益于联想的“毛巾拧水”。

这些年来，联想在有意和无意中都以戴尔为榜样。但是在戴尔这个榜样已经转变的时候，联想给人的感觉是还沿着原来的思路前行。联想的重心仍然在市场和销售，联想的强项也始终是市场和销售。

联想注重细节制胜、在市场推广和拓展上舍得投入，这是联想一贯的优势，也是联想能成功走到今天的关键。从“贸”发家的联想，如今，联想仍然持有浓重的“贸易”情结。

人们也常常把联想和华为作为“贸”和“技”的代表企业加以比较。对于这两家公司，柳传志爱用这样一种比喻：“华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬珠穆朗山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是…贸工技‟的道路，最后也能爬上山顶”。

三、绕不过的技术关

联想不是没有重视过技术。联想正是走上了靠“贸”制胜的道路，“技”则暂时被搁置在一边。但是作为中国最大的IT企业，联想一直被“无技术”所指责和困扰。

关于技术，杨元庆曾经说过：“技术叫好不叫座的情况，绝对不会在联想出现。追求业绩导向，让联想形成了“只赚看得见的利润”的企业文化，也让联想缺乏做技术的土壤。

据了解，目前联想集团有接近2000人的研发队伍，每年要花25亿多元的研发经费，约占总收入的比例1.5%，相比其他跨国企业比例明显偏低。尽管在目前在市场需求低迷和业绩亏损的状况下，谈联想的技术投入问题也许不够实际，但是，对于已经走向国际化的联想来说，到了依靠技术投入来提升产品竞争力和向PC相关领域延展产品线的时候了。

选择了从“南坡”登上“珠穆朗玛”的联想，如果过不了技术“关”，将终将无法顺利登顶。