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执行力与企业核心竞争力
内容提要：企业谋求可持续发展，必须不断提升企业的核心竞争力。

作为一个优秀的公司，战略设计、文化建设、组织变革等都是不可缺少的。

同时，还有一项常常被人们所忽视，却是核心竞争力重要因素，就是企业的执行能力。

本文就此展开讨论，对企业普遍存在执行力弱化现象进行了分析，对有效提高企业执行能力的策略和方法进行探讨。

关键词：执行；执行力；战略；文化；制度
自从拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书传入国内，执行力的问题就颇受各界的关注。

近年来，关于企业“执行力”问题的研究越来越普遍，在清华、北大和人大等高等学府里，有许多的企业家在研习“执行”的问题。

“执行”就是实现既定目标的具体过程，而“执行力”就是完成执行的能力和手段。

在企业中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力。

个人执行力表现为组织成员个体“执行并完成任务”的能力，企业中不同成员要完成不同的任务，需要不同的执行能力。

组织执行力是指企业通过一套有效的机制、文化和技能、方法等把目标转化为结果的整体运作能力。

对成长型企业来说，执行力是一个整体概念。

它包含了组织内的战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力等。

一、“执行无力”是企业普遍存在的“短板”
执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题。

无疑它是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力的要素之一。

但是对许多企业来说，“执行”的问题并没有得到很好的重视和解决，在拥有诸多资源和优势的情况下，企业却无法形成竞争优势。

效率低、反应慢、质量差、麻烦多，企业期望的目标总是遥不可及，这些都是“执行无力”的通病造成的，具体表现在：
（一）企业管理层注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。

许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作，但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导。

造成上级“说到但做不到”，下级“心有余而力不足”。

事实上，今天多数企业都开始重视战略研究和整体规划，但是很少的企业能够如期实现既定的目标。

目标不能实现已经成为很多企业的习以为常的事，他们在对企业效率和下属员工能力失去自信的同时，试图通过制定更高的预定目标来抬高实际效果的水准，人们都认为目标只具有参考性而没有实际意义。

如此下来，越来越多的人无视组织目标，越来越多的目标缺乏实际依据，越来越多的管理丧失了威信。

（二）企业文化没有“执行”做支撑，常常是战略、愿景一箩筐，流于形式，执而不行，企业文化不能深入人心，目标管理成为“口号管理”。

绝大多数的企业都有自己的精神口号和员工行为规范。

而且，多数企业都会将诸如“团结”、“创新”、“求实”和“拼搏”等观念提炼到企业的精神标语中，有效地贯彻和落实这些理念毫无疑问会促进
企业管理效能的提高。

但是，结果是收效甚微。

究其原因就是执行的问题。

因为，企业文化是“老板文化”，企业家和管理层推出的文化理念没有转化为员工的共同价值观，也没有不断地强化落实。

例如，“创新”不仅是一种理念，还需要有机制和方法。

如果企业环境导向是让“创新”具有“高风险、低回报”，如果创新政策是“只许成功不许失败”，自然没有人去参与创新。

又比如“团结”，企业文化首先应培育团队精神，团结是不可缺少的。

但是，如果没有共同的目标愿景，没有共同利益诱导，没有有效的沟通，团结就是空中楼阁。

但是，有多少企业将员工职业生涯与企业发展融合一体了呢？有多少企业具有有效和明确的沟通政策呢？更多的不团结现象是源于上下、左右之间缺乏理解和共识所造成的。

实际情况是，没有人出来反对企业精神口号，但也很少有人相信和实践企业精神口号，企业文化的宣传讲解都被人们视为做做表面文章而已，企业弥漫着各种亚文化，都是怀疑和修正主导文化的“不执行”文化。

（三）企业执行力差的另一种表现是制度无力。

许多企业虽然制定了规模庞大的制度体系，操作起来却软弱无力。

第一，制度建设不是根据企业自身特点与时俱进的建设和完善，而是照搬他人模式，一劳永逸。

企业运行一日千里，情况不断更新，制度却抱守残缺，一贯不变。

第二，管理非理性化，随机性强，一些管理者在不同层次和部门常常残酷地践踏制度，个人凌驾于制度之上。

第三，还有的企业虽然有比较完善的管理制度，上级管理非常重视执行，但整个组织缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。

第四，
管理者缺乏授权。

很多管理者热衷于把权力紧抓在手中，事必躬亲。

既容易造成个人情绪化管理，又导致了落实监督体系过于狭窄。

结果许多人没事干，不负责，而老板却累得要死，老板执行力“太强”，导致了下属执行无力。

（四）“组织神经末梢麻痹症”
在一个习惯了不负责任、不承担后果、不尊重个人发展的企业里，很多员工就会不学习，不上进，能力倒退。

他们不屑吸收新思想、新理念，安于现状，反对变革。

纵容“能力不够的人”。

也因此，大型企业集团往往产生了“组织末梢神经麻痹症”。

愈到基层，策略、制度愈不痛不痒，企业调整，只有经理是流水的官，会被摘冠走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，仍是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。

二、提高企业执行力的途径
管理活动是通过别人实现自己意图的活动。

有效的管理者一定是能够带动下属实现组织目标的，一定是具有良好的执行管理水平的。

提高企业执行力是一个系统工程，需要企业上下齐动，不断修炼。

下述措施有助于企业执行能力的提升：
第一，企业家要转变观念，狠抓执行。

杰克·韦而奇说过“不懂得执行的管理者，一定是最糟糕的管理者，他能把公司带入歧途……”一个富有竞争力的企业，面对市场风云变幻，追求组织基业常青，关键是要具有良好的执行能力，确保企业方向正确，前进无阻。

企业管理者要认真反思自己的职能，“管理执行”应成为管理者
的基本职能。

管理者自身应提高执行力，一方面，身体力行，带头落实和执行企业的各项政策和制度，培育富有执行基础的企业文化；另一方面，要启发下属认识到自身角色的重要性，告诉下属工作的目的，让下属知道组织对他的期望，培养下属的执行的技能方法，加强企业运行过程控制、目标监督，确实履行管理执行的职责。

高层管理者不能因其职位居高而忽略组织执行的问题，相反，应该时时审视组织目标和政策能否落地、能否实现的问题，努力建设一个“说到还要做到”的高效运营机制。

第二，提升中层管理的执行力。

中层管理者是企业的执行的“腰”，中层就是老板的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。

对很多成长型企业来说，特别是最初创业进入高速发展期的时候，人员从几十人扩展到上百人，管理开始走向更多层级组织结构时，经营管理将变得更为复杂，这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系。

优秀的中层是“放大镜”，它们能将上层的知识和精神高度聚光，合理聚焦一点，迅速解决问题。

糟糕的中层则是“大气层”，他们会将上层的意志、激情折射和消磨掉。

培养中层管理人员“对上提高执行力，对下提高领导力”。

中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，时刻明确自己的使命，上级的期待，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能力，积极鼓励下属奋斗，明确下属工作的分配、协调，激发斗志和引导前进的能力等；三、协调能力；
四、判断能力；五、创新能力等。

第三，训练一支有战斗力的执行队伍。

增强执行力要在企业中形成三心：企业家的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心。

执行的问题要关注一线，培养一线优秀的员工。

因为一线是直接创造价值的地方，以现实问题出现最多的地方，一线是人群聚集影响最频繁的地方，一线执行力决定最终成果。

要提高一线执行力，员工的责任心是保障。

执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要用心去做事。

要培育员工的自尊精神，高度的自尊产生良好的职业道德。

让员工确信：面对目标任务时，态度比能力更重要，他们有无限的潜能。

企业要通过有效的人力资源政策调整员工的心态，提高员工的技能。

员工必须明确工作就意味着责任。

没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。

一支具有较好执行能力的队伍，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实。

做事强调做到位，执行命令无借口，让优秀成为一种习惯。

第四，要提高执行力，完善制度是保障。

企业制度是企业行为规范和安全保障体系，制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。

加强制度建设是一种法制建设，是营造组织和谐的基础。

加强制度建设，就要从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度、授权制度等各个环节入手，完善制度执行的督导和激励机制。

首先要关注制度的合理性，完善那些不公平、不流畅、太简便、漏洞多等的制度体系，调整在组织变革过程中固有文化与新制度相互之间的差异，避免引起大范围抵触。

其次，明确执行人与执行督导人的责任，
及时对相关执行进性培训，防止出现被执行者说不知道，组织收回执行或减轻执行又会影响制度威信的问题。

全员执行、轮流督导，执行时不迁就，避免制度逐渐弱化。

用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。

第五，健全机制。

提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健全的执行机制，形成规范、持久的执行力。

建立完善的执行机制，包括合理的责任机制和激励机制。

要通过科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、责任制衡的刚性化执行机制、督查考核的制度化监督机制、奖惩兑现的导向化激励机制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。

激励和督导是提高执行力有效方法的两个方面，有效地执行力需要积极的心态，适时的激情和长久的信念。

企业提高执行力要奖励成功者还要奖励努力而尚未成功者。

以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。

同时要督察和惩戒不执行者，树立执行的榜样和执行的文化。

管理者要意识到：员工不会做你心里想的事，员工会做你经常检查的事；你鼓励什么行为，你就会得到更多的那种行为。

一套好的执行机制能够引发员工积极执行的行为，不断强化的执行行为能够养成良好的执行习惯，自觉的执行习惯就能形成高认同的执行文化，驾驭全员的执行文化成就一个基业常青的企业。

第六，培育有“执行力”的企业文化，首先，企业文化必须包含执行的要素。

领导干部要身体力行，管理人员普遍重视，全体成员齐心承诺，让执行成为一种习惯，一种风尚。

“说到就要做到，做到就要做好”。

其次，培养员工“服从”意识。

坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从。

没有借口，但有创新。

民主参与，统一执行。

其次，
要营造积极和谐的企业环境。

通过树立美好的愿景，使员工了解本企业的发展空间、了解自身的位置与发展前景。

这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为，有利于员工信念的坚定。

要明确岗位职责和目标，制定合理的奖惩制度。

这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩擦，提高岗位行动力。

同时，加强团队意识与合作精神教育，构建和谐团队，在互帮互助和互相督导中实现全员执行力的提升。

第七，建立科学的控制系统。

根据管理的2/8定律，企业中20%的因素决定了80%客户的不满；20%的执行因素决定了80%执行的成败。

因此，执行必须对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是眉毛胡子一把抓。

没有重点、忽略细节、放纵短板，就会给整体执行带来极大威胁。

设计和完善公平、公正、合理的控制系统，一方面员工在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。

另一方面适于操作、便于督导，执行才能在有效控制之中。

不定期的考核与检查视十分必要的，这样能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。

科学的
控制体系是人——机系统、人——人系统的完美组合。

企业业务流程、资源配置、自动化感里水平和管理理念要在企业特定条件下达到协调统一，和谐是一种完美，并非追求某一要素的先进性就能得到最佳的控制水准。

关系结构不是通过把非凡的人集合在一起，而是通过使普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织。

提高企业执行力已经成为企业家的共识，执行力提高是一个长期而复杂的过程，需要认真地设计和培养，涉及到企业运营及管理的方方面面。

世界组织行为学大师保罗-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾经说过：“执行力”问题就是“领导力”问题。

一个企业的发展，前面要有企业家的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。

为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。

只有这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。

企业才能不断走向成功。