老员工管理攻略

老员工管理攻略
老员工的价值
解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。

一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。

1.拥有丰富的工作经验，技术精湛
老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。

在生产单位的一些操作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。

2.熟悉公司员工情况，协调能力强
“部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。

在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”——他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”自然顺畅得多。

3.比较认同企业的价值观
企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段的变革，与企业荣辱与共，更能体会、理解、认同企业的价值观。

因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量沟通时间。

4.熟悉公司各项资源，工作效率高
老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源，政策资源、政府资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。

5.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高
在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。

他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手。

企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他们的成长搭建了阶梯。

他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。

老员工的“痼疾”
当然，也不可否认，老员工从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现上也会暴露出某些弱点。

1.工作方式和思维模式固化，易守旧
老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯，主动创新能力差。

企业的内外部环境时刻发生着变化，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企业业务的发展。

2.爱摆架子，不服从管理
老员工自认为累计为公司创造的价值高，与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱。

在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管理人员，一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连，甚至消极怠工。

3.知识体系老化且更新热情低
随着科技发展及企业经营环境的日新月异，老员工的知识结构明显老化，在一些企业中，很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能，已经跟不上时代发展。

而过去成功的工作经验和原有的知识技能在老员工脑海中已根深蒂固，老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、学习的欲望比较低。

4.拉帮结派，爱传公司是非
老员工对企业发展历史熟悉，一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮结派，在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益，以达到维护小团体利益的目的。

5.薪酬满意度低
一般来讲，企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致，企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。

相比之下，老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓，工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度，易造成不满情绪。

老员工管理攻略
在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。

人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。

阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的C EO卫哲。

史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。

经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。

当然也包括已经熟悉多年的人。

征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。

即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。

结合这些问题及老员工的职业表现，我们对老员工管理问题做出如下建议。

第一，关注老员工的职业期望
1.树立优秀老员工的榜样文化
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。

缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。

老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

2.设计多通路职业晋升通道
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。

除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

3.体现老员工在企业中的特殊价值
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。

因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。

在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。

在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。

在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”
1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。

诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。

有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。

也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。

而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少
数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”
即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。

打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。

”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。

唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

第三，倚重可信老员工的力量
1.减少管理新人不必要的心理压力
晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。

既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。

况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？
2.团结一大批，孤立一小撮
作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。

另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。

第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划
1.建立老员工危机系统
在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。

分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。

为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。

造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。

对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。