(绩效考核)绩效管理,除了量化我们更应该关注提升
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1。
目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的．当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2。
对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。
3。
内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。
周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行．对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处，记员工的黑帐;人力资源部的工作；经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核;对事不对人。
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
基层商业银行绩效管理的重要性和思考
基层商业银行绩效管理的重要性和思考基层商业银行是指中小型、地方性商业银行，其规模相对较小，服务对象主要是小微企业和个体户。
在金融体系中，基层商业银行扮演着非常重要的角色，它们直接服务于本地区的经济和社会发展，为地方经济的发展提供了重要支持。
在这样的环境下，基层商业银行的绩效管理显得尤为重要。
绩效管理是指一种通过目标设定、绩效评估和绩效激励等手段来提高组织运营效率和员工绩效的管理方法。
对于基层商业银行而言，绩效管理的重要性不言而喻。
基层商业银行面临的竞争压力不小，要想在市场角逐中脱颖而出，就必须保持良好的绩效水平。
基层商业银行的主要服务对象是小微企业和个体户，这类客户的需求较为特殊，需要银行员工具有较强的服务意识和专业水准，这就要求银行必须通过绩效管理来提升员工的综合素质。
基层商业银行的绩效管理应该具备的特点。
灵活性。
基层商业银行的经营环境较为复杂，需要不断应对各种挑战，其绩效管理制度应该具有一定的灵活性，能够随着环境变化而及时调整。
定量化。
绩效管理需要有明确的指标和评估方法，能够量化员工的绩效水平，这样才能更好地激励员工，也能更好地进行绩效考核和调整。
公平性。
绩效管理要公平公正，能够客观评价员工的绩效水平，不偏袒任何一方，确保员工的合法权益。
那么，基层商业银行的绩效管理该如何进行呢？要有明确的绩效目标。
基层商业银行的绩效目标应该与其经营目标相契合，能够体现银行的服务特点和市场定位，同时也要符合银行的发展战略，并且要与员工的个人发展目标相一致。
要建立完善的绩效评估体系。
基层商业银行可以通过多种途径来评估员工的绩效，包括客户满意度调查、业绩指标考核、行为评估等，综合评定员工的绩效水平。
要建立激励机制。
合理的薪酬激励和晋升机制，能够激发员工的工作激情，提高他们的工作积极性和主动性。
要及时调整和改进。
基层商业银行的绩效管理是一个不断完善的过程，要根据实际运作情况和市场变化，调整和改进绩效管理制度，确保其能够真正发挥作用。
解析绩效考核的多元化方式
解析绩效考核的多元化方式绩效考核是评价员工工作表现和实现目标的重要工具，对于组织的管理和发展至关重要。
而传统的绩效考核方式往往只注重员工的数量产出，忽视了员工个体差异和全面发展的需求。
为了更科学、公正、全面地评估员工的工作绩效，越来越多的组织开始探索绩效考核的多元化方式。
本文将从不同角度解析绩效考核的多元化方式。
一、目标管理与绩效考核的结合目标管理是一种基于目标的管理方法，通过设定明确的目标和评估绩效指标，提高员工工作的执行力和绩效。
将目标管理与绩效考核结合，可以更加客观、有针对性地评估员工的绩效表现。
在这种方式中，组织需要设定具有挑战性和可衡量性的目标，员工在完成目标的过程中不仅要考虑结果，更要注重对过程和方法的评估。
二、360度评估的应用传统的绩效考核方式往往只由上级进行评估，忽视了员工与其他同事之间的互动和合作。
而在360度评估中，除了上级的评估外，还包括员工自评、同事互评以及下属评估等多个角度的评估。
这种方式能够全面了解员工在不同方面的表现，帮助发现员工的优势和改进空间，促进团队协作和个人成长。
三、行为绩效评价的引入行为绩效评价是一种关注员工行为和能力的评估方式。
相比于传统的结果导向型评估，行为绩效评价更注重员工在工作过程中的表现，如沟通能力、团队合作、创新能力等。
通过观察员工的行为，能够更准确地评估员工的绩效贡献和潜力，为员工提供有针对性的反馈和培训。
四、项目评价与绩效考核的结合传统的绩效考核方式通常按照年度进行评估，无法及时反映员工在项目中的表现。
而通过将项目评价与绩效考核结合，可以更加具体和实时地评估员工的绩效。
在该方式下，员工的绩效将与项目的完成情况和客户满意度等指标关联起来，有利于提高员工对项目的责任心和积极性。
五、绩效管理与员工发展的结合绩效考核不应仅仅用于评估员工的绩效，更应该与员工的发展相结合。
通过对员工的绩效进行分析，帮助员工制定个人发展计划和职业规划。
例如，针对优秀员工可以提供晋升机会和培训资源，对于表现不佳的员工可以提供辅导和改进计划。
绩效与绩效管理
绩效绩效，，从管理学的角度看，是 组织期望的结果，是 组织为实现其目标而展现在不实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的 绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要 每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效从管理学的角度看:包括个人绩效和组织绩效两个方面。
並升从字面意思分析:绩效是绩与效的组合。
同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效职能 纪律 品行奖金 物 神绩就是，体现企业的利润目标，包括两部分：和职责要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如销售人员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是。
效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
由此衍生出了的概念绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
公司如何绩效考核（精选7篇）
公司如何绩效考核公司如何绩效考核（精选7篇）有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，小编把整理好的公司如何绩效考核分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!公司如何绩效考核篇1绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
绩效管理的关键点
绩效管理的关键点导读：本文绩效管理的关键点，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
每家企业对绩效管理工作都十分重视，都花了很大的精力和工夫，但有时实际结果并不理想，特别是对知识员工和中高层管理人员，往往很难取得预期的激励效果。
所以说，要使绩效管理真正有效，还要注意以下的关键点：1、明确目标，层层分解，重点做好中、高层领导的工作目标分解和考核。
绩效管理应该从设置工作目标开始。
如果中高层领导只有部门目标，而没有针对部门经理个人清晰的工作目标，绩效管理是不会成功的。
2、绩效管理是每一层面管理者的重要职责。
高层领导要考核中层管理者是否有能力，是否能有效地承担起管理和评价下属的职责；中层管理者不仅要完成自己应履行的职责，还要关心下属，要注重对下属进行工作目标的分解、沟通、指导、评价和反馈，达到激励和促进的目的。
只管“结果”不管“过程”的主管不是个好主管，直接主管或领导必须明白你不仅是进行下属管理的主体，而且更应该是个引导者。
3、绩效管理的根本目的是为发展和提高，在分析成绩和实际结果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良行为上，放在潜力的发挥和能力的提高上。
上级对下属的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节，因此培训管理者具有良好的沟通技能，是现代企业提升整体管理素质的重要环节。
4、绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程。
企业老总们必须明白，绩效管理不只是人力资源部的事，而是你不可推卸的重要工作。
一些外企的老总再忙也不会放弃对直接下属的直面绩效考核和沟通，这一点值得我们思考和借鉴。
当然必要时可以请专业顾问———“外脑”帮助你做好副总、总监和主要部门经理人的绩效管理。
5、人力资源管理部门要客观、公正地全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，但切记千万不要去代替各部门经理人进行绩效管理。
同时对绩效数据进行分析和督导，为企业实现战略发展提供坚实的服务平台。
6、人力资源对象是人而非物，因此绩效管理的过程，应该是双向互动的，对知识员工更是如此。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法•四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路：运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个人因素或组织因素与公司整体利益相关。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
绩效管理,注重过程是为了更好的结果
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。
目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。
例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。
所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。
员工绩效执行需提升的方面
员工绩效执行需提升的方面
员工绩效执行可以在以下几个方面进行提升：
1. 目标明确：确保员工清楚地了解工作目标和期望，以便他们能够专注于最重要的任务。
2. 反馈与指导：定期给予员工具体的反馈和指导，帮助他们了解自己的优点和不足，并提供改进的建议。
3. 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们的技能和知识水平。
4. 激励机制：建立合理的激励机制，鼓励员工积极工作，提高工作绩效。
5. 团队合作：鼓励员工之间的团队合作，提高工作效率和质量。
6. 自我管理：培养员工的自我管理能力，让他们能够更好地规划和安排工作。
7. 沟通与协调：加强员工之间以及与上级之间的沟通与协调，确保信息畅通，避免误解和冲突。
8. 时间管理：教导员工合理安排时间，优先处理重要任务，提高工作效率。
9. 应对挑战：帮助员工学会应对工作中的挑战和变化，培养他们的适应能力和解决问题的能力。
10. 工作环境：营造积极的工作环境，激发员工的工作热情和创造力。
如何设定绩效考核指标
如何设定绩效考核指标绩效考核指标是一种用来衡量员工工作表现和提高工作绩效的工具。
通过合理设定绩效考核指标，可以明确员工职责和目标，并以此为依据进行绩效评估和薪酬分配。
下面将详细介绍如何设定绩效考核指标。
一、目标对齐原则在设定绩效考核指标时，首先要确保公司的总体目标与个人、团队的目标对齐。
每个员工的绩效考核指标应与公司战略和目标相一致，并且有利于实现公司的长期发展。
二、SMART原则在设定绩效考核指标时，应遵循SMART原则，即指标应具备以下特点：1. 具体（Specific）：指标应明确具体，能够清晰地说明员工需要实现的目标。
2. 可衡量（Measurable）：指标应可衡量，以便能够得出具体的数据和结果。
3. 可达（Achievable）：指标应合理可达，既不应过于宽松，也不应过于严苛。
4. 相关（Relevant）：指标应与员工工作职责和工作内容相关，并对公司的发展有实质性的贡献。
5. 时限（Time-bound）：指标应设定明确的时间限制，有助于衡量工作成果的完成情况。
三、分层设定指标针对不同层级的员工，绩效考核指标可以分层设定，使其与岗位职责和工作职能相适应。
一般而言，高层管理人员的绩效考核指标应更加关注战略规划和团队管理能力，中层管理人员的绩效考核指标应更加关注项目管理和团队协调能力，基层员工的绩效考核指标应更加关注日常工作执行和工作质量。
四、量化指标在设定绩效考核指标时，尽量使用量化指标。
量化指标可以更加客观地衡量员工的工作表现，减少主观评价的偏差。
例如，销售人员的指标可以包括销售额、销售增长率、客户满意度等；质量管理人员的指标可以包括产品质量指标和质量问题解决时间等。
五、多维度考核在设定绩效考核指标时，可以从多个维度对员工工作进行评估。
除了定量指标外，还可以考虑员工的工作态度、团队合作能力、学习能力等因素。
这样能够更全面地评价员工的工作表现，并给予相应的奖惩措施。
六、定期反馈和调整绩效考核指标并非一成不变，应定期进行评估和反馈。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 KPI绩效考核的目的 (4)二、KPI绩效考核原则 (5)2.1 公平公正原则 (6)2.2 激励与约束原则 (7)2.3 明确具体原则 (8)三、KPI绩效考核体系构建 (9)3.1 绩效指标选取 (10)3.1.1 关键业务指标 (11)3.1.2 关键绩效指标 (13)3.1.3 关键成功指标 (14)3.2 考核标准制定 (15)3.3 考核周期设置 (16)四、KPI绩效考核实施流程 (18)4.1 制定考核计划 (19)4.2 收集数据与信息 (20)4.3 绩效评估与反馈 (22)4.4 绩效改进与辅导 (23)五、KPI绩效考核结果运用 (23)5.1 员工绩效奖金分配 (24)5.2 员工晋升与调整 (25)5.3 培训与发展机会 (27)六、KPI绩效考核的监督与改进 (28)6.1 监督检查 (29)6.2 问题诊断与解决 (30)6.3 持续优化与提升 (31)一、内容综述本绩效考核方案旨在明确公司各部门及员工在实现公司战略目标过程中的关键绩效指标(KPI),以便为公司提供一个客观、公正的绩效评价体系。
通过设定明确、可衡量的KPI,有助于激发员工的工作积极性，提高工作效率，从而实现公司的长期发展目标。
制定KPI的目的和原则：明确KPI的制定目的，确保KPI与公司战略目标保持一致；遵循公平、公正、透明的原则，确保KPI能够客观反映员工的工作绩效。
KPI的分类和设置：根据公司的业务特点和发展战略，将KPI分为战略目标类、业务目标类、职能目标类和个人目标类；针对不同类别的KPI,制定具体的设置方法和标准。
KPI的权重分配：根据KPI的重要性和对公司战略目标的贡献程度，合理分配KPI的权重，确保关键绩效指标得到充分关注。
KPI的考核周期和频率：明确KPI的考核周期和频率，如季度、半年或全年等；同时，设立合理的考核时间节点，确保KPI考核工作的顺利进行。
浅析企业绩效管理
浅析企业绩效管理作者：赵金柏张跃文赵金菊来源：《城市建设理论研究》2012年第36期【摘要】在企业绩效管理工作中，人们通常以为实行完全的量化考核，就等于绩效管理工作全部。
量化考核只是绩效管理工作中的一个重要指标，但不是全部；所以，我们也不能紧紧抱着量化考核不放，而是把更多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效诊断、结果的应用等更加重要的工作。
【关键词】绩效管理量化考核观念导向作用科学管理合作伙伴绩效档案中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：随着社会的发展，现代人力资源管理对企业管理越是重要。
绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。
在绩效管理工作中，人们常常认为把员工的工作做到完全量化，考核才是有效的，量化考核就等于绩效管理。
因此，工作不能被量化成为很多人不做绩效考核，推卸责任的借口，理由是如果工作不能被有效地量化，就无法考核。
正是由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。
其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部。
无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作也可以通过“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化，还有一些工作可以通过流程化来分段考核。
绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。
如果脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更多更重要的工作要做！那么，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？我想，我们的绩效管理更应该从以下几个方面出发：一、绩效管理应着眼于传达一种观念与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。
其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，即基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。
绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略目标得到有效的落实。
绩效考核制度改进建议与实施方案
绩效考核制度改进建议与实施方案近年来，随着市场竞争的加剧和企业内部管理的日益完善，绩效考核制度成为了现代企业不可或缺的一部分。
然而，一些企业在实施绩效考核制度时出现了一些问题。
本文将就绩效考核制度的改进建议以及实施方案展开讨论，旨在为企业提供一些建议。
一、完善考核指标体系绩效考核指标体系是衡量员工绩效的重要依据，因此必须完善。
首先，对于不同岗位和职责，必须制定对应的指标，以确保公平性。
其次，指标要具体明确，避免模糊性，有利于员工明确工作目标。
最后，考核指标体系应该全面而细致，从员工的工作业绩、工作质量、个人素养等方面进行评估，确保考核的公正性和科学性。
二、注重定期面谈绩效考核不仅仅是单向的评估，更应该是双向的交流和反馈。
定期面谈是实现这一目标的重要手段之一。
通过面谈，员工可以向上级反映自己的问题和困难，同时也可以获得领导的指导和建议。
面谈的频率和形式也需要根据不同的情况来确定，例如可以每月进行一次简短的面谈，每季度进行一次深入的面谈。
定期面谈能够建立良好的沟通机制，促进员工的持续改进和发展。
三、激励机制充分发挥激励机制在绩效考核中的作用，可以更好地激发员工的积极性和创造力。
一方面，可以设立奖金制度，将绩效考核与薪资激励挂钩，给予高绩效者更高的奖励。
同时，也可以设立成长计划，为优秀员工提供更多的发展机会和晋升空间。
另一方面，可以通过团队建设和员工关怀等形式，提升员工的满意度，增强员工对企业的归属感。
四、培训和发展绩效考核不仅是评估员工过去的绩效，更应该是为了更好地培养和发展员工。
因此，在绩效考核中加强培训和发展的环节非常重要。
企业可以根据员工的考核结果制定个性化的培训计划，提供必要的培训课程和学习资源，以提升员工的工作能力和专业水平。
同时，注重员工能力的综合发展，鼓励员工参加外部培训和学术交流，提高综合素质和职业竞争力。
五、优化考核流程考核流程的简化和优化可以提高考核效率和员工满意度。
企业可以利用现代技术手段，例如应用软件、移动应用等，建立起全电子化的考核流程，实现自动化的考核评价和反馈。
绩效管理心得体会（通用6篇）
绩效管理心得体会绩效管理心得体会（通用6篇）从某件事情上得到收获以后，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样我们就可以提高对思维的训练。
相信许多人会觉得心得体会很难写吧，以下是小编整理的绩效管理心得体会（通用6篇），欢迎阅读与收藏。
最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本—管理》。
通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。
应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。
其结果也只能适得其反。
一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
其次，要想得到什么就考核什么。
制定工作计划要周密合理。
另外考核还应全方位，多角度。
一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。
“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。
绩效考核是战略目标
绩效考核是战略目标是管理理论开展的新阶段，它把对人的鼓励看成管理的目的，注重发挥人的潜能，注重经理和的双向沟通，形成一个“以人为本”为中心的循环系统，使绩效管理更为科学化。
正确认识绩效管理绩效管理是经理和员工持续双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效完成目标。
完整的绩效管理应当是循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考评和绩效鼓励等内容。
绩效管理不仅是一种方法、一种工具、一种手段，更是一种观念、一种思想。
绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能够帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进企业价值更大地表达。
目前，企业大都认识到了绩效管理的重要性，但有许多企业都遇到同一个问题，就是绩效方案迟迟推行不下去，结果花费了大量的时间、精力却没有起到好的效果。
这主要同管理层特别是高级管理人的认识偏差有关。
1.将绩效管理完全量化企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效上，而对考核的关注那么更多地在于如何量化指标、量化考核。
似乎只要量化了，绩效管理就能成功。
但如果简单地认为绩效管理完全可以量化，忽略了绩效沟通，肯定会在管理者和员工之间，设置了一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间的分歧。
2.绩效管理等同于业绩管理绩效考核是在年底对过去绩效情况的回忆，针对的是点；而绩效管理侧重的是过程，需要一定的时期来完成整个流程。
把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理重要的增加值。
对个人来说，传统的绩效管理目标设定是根据岗位责任制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，造成了脱节。
正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
3.绩效管理缺乏沟通企业普遍认为资源管理是人力资源部门的事情，总经理只负责制订一些关于实施绩效管理的指标，剩下的工作全部交给人力资源部。
2024年绩效考评工作总结范文(2篇)
2024年绩效考评工作总结范文____年绩效考评工作总结____年即将结束, 对于公司来说, 这一年是充满挑战与机遇的一年。
在刚刚结束的绩效考评工作中, 我们充分发挥团队的力量, 不断创新与进取, 取得了一定的成绩和进展。
在本次总结报告中, 我将向大家介绍我们的工作内容、方法和成果, 并提出一些改进的建议。
一、工作内容在____年的绩效考评工作中, 我们主要从以下几个方面展开了工作:1.设定目标与指标: 我们在年初制定了明确的岗位目标, 针对不同岗位制定了相应的绩效指标。
这些目标和指标既有整体企业层面的, 也有个人岗位层面的, 确保了考评的科学性和公正性。
2.绩效管理制度: 我们修订了绩效管理制度, 明确了各个环节的责任和流程, 并建立了绩效考评平台, 方便员工进行自我评价和领导评价。
3.绩效考核：根据设定的目标和指标, 我们开展了绩效考核工作。
通过日常的工作记录、工作成果展示和自评互评等方式, 全面了解员工的工作表现和能力水平。
4.反馈与辅导：在绩效考评过程中，我们及时向员工反馈考核结果，并提供个别辅导和培训，帮助员工改进工作中存在的问题和提高绩效水平。
5.绩效奖励：根据绩效考核结果，我们对绩效优秀的员工进行奖励，包括晋升、奖金、荣誉等方式，激励员工主动性和积极性，提高工作动力。
二、工作方法在____年的绩效考评工作中, 我们采取了以下几种方法:1.目标管理方法: 我们引入了目标管理的思想, 将员工的绩效目标与企业目标相结合, 确保每个员工都能够为企业目标的实现做出贡献。
2.360度评价方法: 除了上级对下级的评价外, 我们还采用了同级、下级和客户等多维度评价的方法。
通过多元化的评价方式, 能够更全面地了解员工的工作表现和潜力。
3.提升自主能力方法：在绩效考评过程中，我们注重培养员工的自主能力。
通过鼓励员工自主制定工作计划、解决问题和取得成果，提高员工的自我管理能力和创新能力。
4.注重员工发展方法：我们开展了一系列的培训和拓展活动，帮助员工提高自身素质和技能水平。
胜利油田：注重进步的绩效考核管理!
【绩效管理与量化考核】胜利油田：注重进步的绩效考核管理胜利油田供水公司是中国石化胜利油田分公司下属的水务公司。
其通过符合本地区实际情况的创新，站在员工的角度考虑问题，真正发挥了绩效管理的作用。
【关键词】胜利油田国企绩效考核供水营业部是胜利供水公司的销售管理部门。
为了提高营业部管理工作水平、调动员工积极性，营业部实行了绩效考核制度。
一、创新考核方法，调动员工积极性1.筛选关键性考核指标，简化考核过程以往的考核管理办法内容冗杂、项目较多，考核指标亟待重新筛选。
营业部提出“两条主线，两条副线”的考核管理办法，紧抓关键性指标，重点考核与业绩直接相关的工作。
“两条主线”主要考察漏损率、产销差率和水费回收的完成情况。
“两条副线”，考察维修增值服务和新增用户管理。
“两条主线”是工作重点，“两条副线”是重要补充。
两条路线中的各考核指标的设置也紧紧围绕营业部核心业务，直接反映营业部业绩，针对性强、分工明确。
2.网格化管理，每人工作量大致相同网格化管理是将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，通过对单元网格的部件和事件巡查，并建立一种监督和处置互相分离的形式。
供水营业部在网格化管理过程中，对管理范围进行普查，了解每条管线的现行状况，摸清相关数据，对埋在地下不能经常巡线的管线重点普查。
再根据以上数据将整个管辖区域合理划分成若干区域单元，尽量使每个区块内人均工作量大致相同。
各个区块明确责任人，确定员工的管理职责，做到“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”。
3.创新评比方法，化解改革阻力在第一阶段，不是单纯考核业绩指标，而是考核业务指标的进步率，并量化成分数作为绩效排名的基础。
在“定人、定岗、定责”的基础上，不进行不同区域的横向比较，减少区域差异造成的量化难度，根据每名员工所负责的本区域的考核指标进步情况进行加分奖励，由和别人量化比较变成和自己比较。
即员工所负责区域的当月考核指标与上月数据进行比较，相关指标每进步1%就会得到相应加分奖励。
绩效考核指标量化存在的问题
绩效考核指标量化存在的问题从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡,这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。
同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化,实现了绩效考核的可操作性。
不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加,但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候,却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。
经过长时间的学习和关注,我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。
由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作,为达到工作指标,态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流,在这种状态下,很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。
虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态,但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求,使他们长期处于压抑的状态中,这会影响员工的成长和企业的长期发展.第二,员工人浮于事的态度难以把控.很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。
以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常,导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。
第三,忽视了不能量化的关键领域.举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场,在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用,而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋升缓慢,或者一直不能加薪,甚至或者淘汰，结果是，他们会感觉他们的工作业绩没有得到认可,工作的积极性也从此丧失。
优化绩效考核制度
优化绩效考核制度绩效考核制度对于企业来说至关重要，可以帮助企业评估员工的工作表现，促进员工的激情和工作动力。
然而，不少企业在实施绩效考核制度时遇到了一些问题。
为了更好地优化绩效考核制度，提高绩效考核的准确性和公正性，我们可以从以下十个方面来进行改善。
1. 定义明确的考核指标要优化绩效考核制度，首先需要明确的考核指标。
企业可以根据员工的岗位职责和业绩目标，制定相应的考核指标，确保每个员工都清楚自己被评估的标准。
2. 设立合理的评分标准评分标准是绩效考核的关键。
它应当准确地反映出员工在各项指标上的表现，并具有可操作性和可衡量性。
评分标准要避免主观性，尽量采用客观的、数据化的指标。
3. 引入360度评估传统的绩效考核通常只由上级对下级进行评估，容易导致信息不全面和偏颇。
引入360度评估，让同事、下属和客户也参与评估，能够更全面地了解员工的工作表现，减少主观因素的干扰。
4. 设立有效的奖励机制优化绩效考核制度还需要设立有效的奖励机制。
奖励应当与员工的绩效成果相匹配，并具有一定的激励作用。
不同级别的绩效评定应有相应的奖励，以鼓励员工继续努力。
5. 加强反馈和沟通绩效考核不仅是对员工的评估，更是对员工工作的反馈。
加强对员工的反馈和沟通，能够帮助员工了解自己的优势和改进的方向，促进员工的个人成长和职业发展。
6. 透明公正的考核过程为了保证绩效考核的公正性，企业应当建立透明的考核过程。
员工应清楚评估的流程和时间节点，了解自己的权利和义务。
企业也应在评估结果公布后向员工解释评估的标准和依据。
7. 培训和提升机会优化绩效考核制度还需要提供员工培训和提升机会。
通过内外部培训、学习项目或导师制度等方式，帮助员工提升自己的技能和能力，从而提高工作表现。
8. 不断改进和完善绩效考核制度同样需要不断改进和完善。
企业应根据实际情况，定期审查和评估绩效考核制度的效果，及时调整和改进制度，以适应企业发展和员工需求的变化。
9. 引导员工发展目标绩效考核不仅仅是对过去的工作表现的评估，更应该是对未来发展的引导。
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（绩效考核）绩效管理，除了量化我们更应该关注
提升
管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。
绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。
从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。
从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切的管理都应围绕绩效管理开展。
所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。
这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得更广泛的人员参与，创造更加良好的管理环境。
只有员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
二、绩效管理应着眼于前瞻性
过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。
所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。
三、绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平
考察企业经理层的表现，我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。
这一点，从经理的表现上就可以看出。
除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，与员工一起制造平庸而不是追求超越。
绩效管理就不同。
与现在经理们所习惯的惯性管理相比，它对经理们提出了更高的要求。
绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。
从绩效管理的角度讲，经理应在一下几个方面加以强化：
1、强化员工的职位管理。
尽管员工们都有一个职位名词，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，工作责任界限不清，管理混乱。
这与职位管理不到位有关。
企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这些原因导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。
作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，给员工确立职责权限清晰、工作描述清楚，、考核标准确定的职位说明书，强化员工的职位管理。
2、强化员工的目标管理。
绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。
这就要求经理在目标的制定上多下工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工高效完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。
3、强化与员工的沟通。
沟通是绩效管理的关键词之一。
绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。
为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。
4、加强对员工的辅导力度
管理的意义在于经理与员工一起，通过员工完成工作。
所以，一定程度上，员工
的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于员工，这不难理解。
既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。
四、绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系
一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。
在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。
在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。
无论从哪方面，你都得适时做出调整。
作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。
所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获更加卓越的绩效。
五、绩效管理应着眼为员工建立绩效档案
忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。
在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。
但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价。
一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你也无法说服愤怒的员工离开你的办公室。
所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。
记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。
当然，我们也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。
所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。
关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更重要的工作要做！
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