从绩效考核到绩效管理培训教材

绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且 很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管 理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有 有效的绩效考核来支撑。
三、联系
一脉相承、密切相关。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部 分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资 料，为绩效管理的水平和有效性。
听汇报，做指示 ➢ 宣传渗透绩效管理观念
一般情形下, 企业可能会在六个方面存在 “绩效障碍”
绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成
部门职责不明确
业务流程尚未理顺
绩效评估缺少参照标准
员工对绩效管理的概念、内容和 措施缺少了解，尚未接受认同 绩效管理
分配制度未能与绩效表现紧密联 系
解决办法
• 调整完成组织结构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 为绩效评估提供参照标准 • 加强对员工的绩效管理培训，建立
第二章 从绩效考核到绩效管理
第一节 绩效管理思想的演变
1、绩效管理是管理组织绩效的系统 时间：20世纪80、90年代 代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普 核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事 业系统和程序等加以实施。
2、绩效管理视管理员工绩效的系统 代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔
观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他 的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一 个周期。
绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所 形成的三位一体的系统。
绩效管理的定义
绩效管理-----是指为了达成组织的目标, 管理者和员工通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的 行为。
二、差 异
绩效管理
完整的系统
是一个过程，注重过程 管理
具有前瞻性
绩效的考核循环
• 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 • 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思
——成都武侯祠对联 • 不战而屈人之兵，善之善者也。
——《孙子兵法》
绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。 考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成
改善绩效的考核循环。
激励措施
任务分配
投入
方法选择
绩效结果
相关支持
绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员 工、开发潜能、沟通、表达；
2、有效促进质量管理
绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使 管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组 成部分。
3、有助于适应组织结构调整和变化
结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性 、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组 织、授权。
有完善的计划、监督和 控制的手段和方法
注重能力的培养
注重建立经理与员工之 间的绩效合作伙伴关系
绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小
经理与员工站到对立两面 距离远，甚至有紧张的气 氛和关系
是事前计划、事中控 制和事后考核的结果
只是事后考核的结果
第四节 影响绩效管理组织实施的因素
影响绩效管理组织实施的因素
➢ 观念的问题
➢ 人力资源经理的尴 尬地位
➢ 人力资源经理的内 功修炼不够
➢ 高层领导支持乏力
➢ 各级管理者对绩效 有抵触情绪
解决途径
➢ 全员绩效意识和绩效管 理责任
➢ 提高其权限，人事外包 ➢ 提高专业性和理论素养 ➢ 高层站到前台，而不是
四、绩效考核在绩效管理体系中的地位 与作用
管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源 管理的各个层面提供服务。
从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。
从
第三节 绩效管理的重要作用
1、有效弥补绩效评价的不足
绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈 延迟；评价不一致；
绩效内涵 需要拓展
绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期）
组织绩效
员工绩效
Baidu Nhomakorabea
组织和员工绩效
第二节 绩效管理与考核的差异
一、绩效管理的内涵
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团 队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理 思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达 成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。
结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过 建立绩效管理系统得以实现。
4、有效避免管理人员和员工之间的冲突 转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进 步。
发现问题、及时处理
5、节约管理者的时间成本 员工明确工作任务和目标 员工自我决策 找到错误和低效率的原因 领导不必过细管理
6、促进员工的发展 对自己的工作目标确定效价 自我激励、自我学习和提升
3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系 统
观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作 与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公 司或组织的整体事业目标。
（2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力 ，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与 企业战略结合在一起提高公司的绩效。
当代组织 变革的 趋势
寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围
的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 • 建立与绩效相配套的激励制度
第五节 绩效管理在人力资源管理中的 定位
1、绩效管理与工作分析的关系
工作分析为提供基本依据
2、绩效管理与薪酬体系的关系 薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效 和任职者的胜任力。
职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。
绩效标准
绩效偏差
偏差分析
某公司的绩效管理模型
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、 奖金等。
3、绩效管理与人员甄选的关系 绩效考核对人的“显性特质”进行测量 人才测评手段对“潜在特质”进行考察
4、绩效与培训开发的关系 培训开发是在绩效考核之后的重要工作
第六节 建立闭环的绩效管理系统
考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所 以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善