最新从绩效考核到绩效ppt课件
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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领导评价
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绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
从绩效考核到绩效管理
具体
目标应该明确、具体，避免模糊和抽象，以便员工清楚地了解他们 需要完成什么任务。
可衡量
目标应该具有可衡量的标准，以便员工可以清楚地知道他们的工作 进展情况。
可达成
目标应该具有挑战性，但同时也要考虑到员工的实际能力和资源，确 保目标是可实现的。
建立公正的评估标准和方法
公正性
评估标准和方法应该公 正、客观，避免主观和 偏见。
个人发展计划
01
通过绩效管理，为员工制定个人发展计划，帮助他们提升技能
和能力。
提供培训与开发机会
02
根据绩效结果，为员工提供相应的培训和开发机会，促进个人
职业发展。
激发潜能
03
通过绩效管理，激发员工的潜能，使他们能够发挥出更大的潜
力。
提升组织绩效
优化资源配置
通过绩效管理，组织可以更合理地分配资源，确保高绩效员工得 到足够的支持和激励。
平衡发展
在团队绩效和个人绩效之间寻求平衡，避免过分强调一方而忽视另一方。
THANKS
感谢观看
安排经验丰富、有能力的导师或领导对员工进行辅导和指导，帮助员工
解决工作中遇到的问题和提高工作能力。
03
激励与奖励
通过激励和奖励机制，激发员工的学习和工作积极性，提高员工的绩效
表现。
重视团队绩效与个人绩效的结合
团队协作
鼓励团队成员之间进行协作，共同完成团队目标，提高团队绩效。
个人责任
确保每个员工明确自己的职责和任务，承担个人责任，提高个人绩效。
目标可达成
确保目标既不过于简单也不过于困难，能够激发 员工的积极性和动力。
3
平衡长期与短期目标
将长期目标与短期目标相结合，以实现可持续发 展。
目标应该明确、具体，避免模糊和抽象，以便员工清楚地了解他们 需要完成什么任务。
可衡量
目标应该具有可衡量的标准，以便员工可以清楚地知道他们的工作 进展情况。
可达成
目标应该具有挑战性，但同时也要考虑到员工的实际能力和资源，确 保目标是可实现的。
建立公正的评估标准和方法
公正性
评估标准和方法应该公 正、客观，避免主观和 偏见。
个人发展计划
01
通过绩效管理，为员工制定个人发展计划，帮助他们提升技能
和能力。
提供培训与开发机会
02
根据绩效结果，为员工提供相应的培训和开发机会，促进个人
职业发展。
激发潜能
03
通过绩效管理，激发员工的潜能，使他们能够发挥出更大的潜
力。
提升组织绩效
优化资源配置
通过绩效管理，组织可以更合理地分配资源，确保高绩效员工得 到足够的支持和激励。
平衡发展
在团队绩效和个人绩效之间寻求平衡，避免过分强调一方而忽视另一方。
THANKS
感谢观看
安排经验丰富、有能力的导师或领导对员工进行辅导和指导，帮助员工
解决工作中遇到的问题和提高工作能力。
03
激励与奖励
通过激励和奖励机制，激发员工的学习和工作积极性，提高员工的绩效
表现。
重视团队绩效与个人绩效的结合
团队协作
鼓励团队成员之间进行协作，共同完成团队目标，提高团队绩效。
个人责任
确保每个员工明确自己的职责和任务，承担个人责任，提高个人绩效。
目标可达成
确保目标既不过于简单也不过于困难，能够激发 员工的积极性和动力。
3
平衡长期与短期目标
将长期目标与短期目标相结合，以实现可持续发 展。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
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应该负责?能够负责? 分工VS协作 个体+个体=整体？系
统问题
标底的确定
降低以获得奖励
短期行为 不确定因素 运气
21
目标管理
Nickols四个原则： 1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工
双方所认同； 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被
清晰地表述出来； 3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和
对评价者进行培训 选取正确的衡量指标
时间受到影响。如果这种客户导向 型 的 行 为 不 是 360 反 馈 的 标 准 之 一 而与员工的接触程度却是，那么客
户导向型的行为会随着时间的流逝
而越来越不受重视，代之而起的是
与员工的频繁接触。这样，上下级
之间的关系确实会有所改善，但是
这种改善却很可能付出牺牲企业终
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
23
财务
“要在财务上取得成功， 我们应该向股东展示什 么？”
目标 评估 指标 计划
客户
“要实现设想，我们应该 向客户展示什么”
目标 评估 指标 计划
设想 与战略
内部经营过程
“要使股东和客户满意， 对哪些业务我们应有所 长？”
目标 评估 指标 计划
学习和成长
“要实现设想，我们将如 何保持改进和提高的能 力？”
极利益的代价。
19
目标管理
过程管理
结果反馈
部岗
门 目 标
位 目
标
战组部岗
略 目
织 目
门 目
位 目
结果管理
标标标标
部岗 门位 目目 标标
目标分解
20
目标管理的问题
KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率
销售经理
KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率
经理1 经理2 经理3
责任人是谁?
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式 14
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
从绩效考核到绩效管理
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
办公室里叫出去，或者必须在打电 话或接电话上花费大量的时间，这 就使得这些管理人员与员工接触的
工作场所环境的变化； 4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而
应该当作指导者，帮助他们获得成功。
22
平衡记分卡
创制人 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿创制了“平衡记分卡” （Balanced Score card）
该卡由四个方面组成 财务、 顾客、 内部经营过程、 学习和成长
“平衡记分卡”，要平衡兼顾 战略与战术、 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法、 滞后和先行指标， 外部和内部的业绩等
15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
个个个 人人人 预预预 期期期 努绩回 力效报
个实 人际 激回 励报
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 ()
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
KPI
基于对公司 战略目标的分解 是对业绩结果中 可影响部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
上级
来自下属的自下而上的反
馈；
同事
同事
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
客户
客户
反馈通常是以匿名的形式
提供的
下属
17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
管理：控制、激励、 反馈；
工 作 者
工 作 本 身
工 作 方 法
工 作 环 境
管 理 机 制
10
绩效管理思路——组织的思索
战目计 略标划 目分指 标解标
考评考考绩 报 核价评评效 酬 设设分实提 体 计计工施升 系
员考实
工核际
作指绩
业标效
分分分
析析布
11
绩效管理思路——个人的思索
个个个 人人人 需动目 要机的
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调；
文化、自然、工作环 境
统问题
标底的确定
降低以获得奖励
短期行为 不确定因素 运气
21
目标管理
Nickols四个原则： 1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工
双方所认同； 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被
清晰地表述出来； 3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和
对评价者进行培训 选取正确的衡量指标
时间受到影响。如果这种客户导向 型 的 行 为 不 是 360 反 馈 的 标 准 之 一 而与员工的接触程度却是，那么客
户导向型的行为会随着时间的流逝
而越来越不受重视，代之而起的是
与员工的频繁接触。这样，上下级
之间的关系确实会有所改善，但是
这种改善却很可能付出牺牲企业终
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
23
财务
“要在财务上取得成功， 我们应该向股东展示什 么？”
目标 评估 指标 计划
客户
“要实现设想，我们应该 向客户展示什么”
目标 评估 指标 计划
设想 与战略
内部经营过程
“要使股东和客户满意， 对哪些业务我们应有所 长？”
目标 评估 指标 计划
学习和成长
“要实现设想，我们将如 何保持改进和提高的能 力？”
极利益的代价。
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目标管理
过程管理
结果反馈
部岗
门 目 标
位 目
标
战组部岗
略 目
织 目
门 目
位 目
结果管理
标标标标
部岗 门位 目目 标标
目标分解
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目标管理的问题
KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率
销售经理
KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率
经理1 经理2 经理3
责任人是谁?
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式 14
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
从绩效考核到绩效管理
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
办公室里叫出去，或者必须在打电 话或接电话上花费大量的时间，这 就使得这些管理人员与员工接触的
工作场所环境的变化； 4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而
应该当作指导者，帮助他们获得成功。
22
平衡记分卡
创制人 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿创制了“平衡记分卡” （Balanced Score card）
该卡由四个方面组成 财务、 顾客、 内部经营过程、 学习和成长
“平衡记分卡”，要平衡兼顾 战略与战术、 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法、 滞后和先行指标， 外部和内部的业绩等
15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
个个个 人人人 预预预 期期期 努绩回 力效报
个实 人际 激回 励报
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 ()
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
KPI
基于对公司 战略目标的分解 是对业绩结果中 可影响部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
上级
来自下属的自下而上的反
馈；
同事
同事
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
客户
客户
反馈通常是以匿名的形式
提供的
下属
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3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
管理：控制、激励、 反馈；
工 作 者
工 作 本 身
工 作 方 法
工 作 环 境
管 理 机 制
10
绩效管理思路——组织的思索
战目计 略标划 目分指 标解标
考评考考绩 报 核价评评效 酬 设设分实提 体 计计工施升 系
员考实
工核际
作指绩
业标效
分分分
析析布
11
绩效管理思路——个人的思索
个个个 人人人 需动目 要机的
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调；
文化、自然、工作环 境