绩效考核的方法PPT课件
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《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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领导评价
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绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效考核方案--ppt
接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
第 10 页
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
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4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
员工工作绩效考核ppt课件
考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 跳出考核看考核（功夫在诗外）
思考题：
1、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的最
重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？
二、为什么考核——考核的目的和意义
三、考核什么——考核的内容和标准
老 二
老 三
老 大
五分钟
电话询问
亲自到船 查看
数量、质量、价格
一小时
数量、质量、价格 的详细情况
人 物
耗 时
方 式
工 作 结 果
亲自到船 与货主约定
三小时
品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况
三、考核什么——考核的内容和标准
三、考核什么——考核的内容和标准
1
考核什么——考核的内容和标准
2
目标实现
5
注：考核中效率与效果的关系 资源利用
4
高成就
3
低浪费
三、考核什么——考核的内容和标准
5、定性与定量考评
定性考评
定量考评
S-特优级
100+10分
A-优秀级
B-良好级
C-合格级
D-不合格级
100-85分
84-75分
74-60分
一、什么是考核——考核的概念和原则
一、什么是考核——考核的概念和原则
识才
选才
用才
人才引进
绩效考核
育才
留才
员 工 培 训
激 励 机 制
什么是考核——考核的之路 （1）考核是企业管理的基本手段 （2）考核是实施奖惩的前提 （3）考核是人力资源合理配置的依据 2、员工需要考核 （1）员工合理的物质利益回报 （2）员工精神上的荣誉感、成就感 3、考核与企业发展的关系
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效考核ppt课件
18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
《绩效考核方案》PPT课件
督； ✓ 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
绩效考核(实验室检验)PPT课件
考核过程公开
确保考核过程中不偏袒任何一方，严格按照考核标准进行评价。
考核过程公正
对考核过程进行监督，确保考核的公正性和准确性。
考核过程监督
考核过程公平性
结果反馈准确
确保反馈结果的准确性，让被考核者了解自己的不足之处和改进方向。
改进机制有效
建立有效的改进机制，帮助被考核者制定改进计划，提高工作表现。
总结词
检验完成所需的时间
详细描述
检验效率是衡量实验室工作效率的重要指标，它涉及到从样本采集到出具检验报告所需的时间。检验效率越高，医生能够越早获得诊断依据，患者也能更快地得到治疗。
检验效率低可能引发的问题
医生无法及时获得诊断依据、患者治疗延误等。
提高检验效率的措施
优化实验室工作流程、采用自动化设备、提高检验人员的操作技能等。
检验效率
检验结果的可靠性
总结词
检验质量是衡量实验室检验结果稳定性和可靠性的重要指标，它涉及到同一份样本在不同时间、不同仪器或不同操作人员下的检验结果的一致性。检验质量越高，检验结果越可靠。
详细描述
医生对检验结果的不信任、需要重新进行检验等。
检验质量低可能引发的问题
加强实验室内部质量控制、定期进行仪器校准和比对、提高检验人员的素质和技能等。
06
绩效考核的挑战与对策
考核标准公正
确保考核标准公正，不偏袒任何一方，避免主观因素对考核结果的影响。
考核标准明确
制定明确的考核标准，确保所有员工都清楚了解考核的内容和要求。
考核标准可衡量
确保考核标准可衡量，能够客观地评价员工的工作表现。
考核标准制定
确保考核过程公开透明，让被考核者了解考核的流程和标准。
资源分配
确保考核过程中不偏袒任何一方，严格按照考核标准进行评价。
考核过程公正
对考核过程进行监督，确保考核的公正性和准确性。
考核过程监督
考核过程公平性
结果反馈准确
确保反馈结果的准确性，让被考核者了解自己的不足之处和改进方向。
改进机制有效
建立有效的改进机制，帮助被考核者制定改进计划，提高工作表现。
总结词
检验完成所需的时间
详细描述
检验效率是衡量实验室工作效率的重要指标，它涉及到从样本采集到出具检验报告所需的时间。检验效率越高，医生能够越早获得诊断依据，患者也能更快地得到治疗。
检验效率低可能引发的问题
医生无法及时获得诊断依据、患者治疗延误等。
提高检验效率的措施
优化实验室工作流程、采用自动化设备、提高检验人员的操作技能等。
检验效率
检验结果的可靠性
总结词
检验质量是衡量实验室检验结果稳定性和可靠性的重要指标，它涉及到同一份样本在不同时间、不同仪器或不同操作人员下的检验结果的一致性。检验质量越高，检验结果越可靠。
详细描述
医生对检验结果的不信任、需要重新进行检验等。
检验质量低可能引发的问题
加强实验室内部质量控制、定期进行仪器校准和比对、提高检验人员的素质和技能等。
06
绩效考核的挑战与对策
考核标准公正
确保考核标准公正，不偏袒任何一方，避免主观因素对考核结果的影响。
考核标准明确
制定明确的考核标准，确保所有员工都清楚了解考核的内容和要求。
考核标准可衡量
确保考核标准可衡量，能够客观地评价员工的工作表现。
考核标准制定
确保考核过程公开透明，让被考核者了解考核的流程和标准。
资源分配
绩效考核的方法(PPT 113页)
• 5.马斯洛需求针对不同的人采取不同的激励 ，基层主要是物质激励。高管激励的是荣 誉、地位、时间、金钱结合。
BSC的“形式”与“本质”
形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 1. 通过四个方面来描绘实现战略的举
措和抓手 2. 这些举措和抓手即为关键性的“绩
效点”（关键绩效领域） 3. 强调四个方面（及其内含绩效点）
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
• 把个人才能变成企业才能。
• 学习型的企业，企业的学习。
• KNOW-HOW核心竞争力。
综合平衡记分卡—BSC
适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中 ，相应制度的 保证。
BSC的“形式”与“本质”
形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 1. 通过四个方面来描绘实现战略的举
措和抓手 2. 这些举措和抓手即为关键性的“绩
效点”（关键绩效领域） 3. 强调四个方面（及其内含绩效点）
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
• 把个人才能变成企业才能。
• 学习型的企业，企业的学习。
• KNOW-HOW核心竞争力。
综合平衡记分卡—BSC
适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中 ，相应制度的 保证。
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管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战
核略心，业务必流须程 做哪些事，
这作些业程事序情
怎么做？
这组些织事结构情
由谁来做，
部他门们宗是旨职怎责 样组织起
部做门这年些度目事标 情的阶段 性目标分 部解门是季什度目么标？
来的？
岗位职责
如何保证岗位把目标 事情做对、
绩效管理 做好？
则
绩效管理体系建立—方法论
关 心
贡 献 大方法论 的 人 才
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
建立五个基本方面
工作方法论
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
关键绩效 指标来源
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
• 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的 领先策略及领先的共同特征；
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划
心 •界定绩效 •设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
5 15
25 30
25
40 50 55
40 50
45
绩效管理为什么重要
4、传递价值信号
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司 杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
企业战略
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
建立战略导向的KPI指标体系的意义
KPI（ 关键业绩指标） ——Key Performance Indicators
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；
人力资源管理技术 绩效考核的方法PPT课件
绩效考核的方法
绩效考核的方法PPT课件
人力资源管理的四个关键
▪ 人力资源管理始终要在动机上解决问题 ▪ 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 ▪ 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 ▪ 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
• 人力资源分为三个层面，管理者人力资源 的管理、专业人员人力资源的管理、员工 自我人力资源的管理。
考归考干归干 绩效考核指标设计不合理 指标无法量化或评分标准模糊 绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分 沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导 沟通过程贯穿于全部过程。中层干部都是
专业出身。
绩效管理层次效能
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
• 明确职责目标 • 强化责任意识 • 优化行为模式
考核外 驱力
目标引力 责任推力
能动内驱力
绩效管理为什么重要
3、发现并改进问题
• 强化问题导向 • 以考促查 • 以考促改 • 以考促合 • 人力资源的着眼处了解
企业、组织体系的梳理。 • 基层管理人员做例行管
理，从制度上固化下来。
30
20 30
10
• 人力资源需要处理好责、权、利的关系。
• 绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩 效是为了提高利润。
• 用制度和文字把成功经验固化和积累下来， 逐步优化和传承。把个人才能变成企业才 能。
• 亚当斯密 土地、资本、劳动力创造价值。
绩效管理为什么重要
若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效 管理企业！ 绩效管理是使战略落地的工具。
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中， 相应制度的保 证。
任职资格与 胜任模型
工作任务 与目标
绩效考核与管理
工作分析 与职责
培训开发
薪酬管理
职业发展
绩效管理为什么重要
• “如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力/区别化的考评”
• “管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩， 哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去， 只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和 每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只 能让公司遭受损失”
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。
要求客观、公正、准确。
ＫＰＩ指标设计思路—三大指标来源
•外部导向法-标杆基准法 •内部导向法-基于企业发展战略
• 外部导向法 • 内部导向法 • 平衡计分卡 •综合平衡计分卡-BSC
• “如果有人把这叫做‘达尔文主义’的话，那么我想补充说明一点： 我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也 是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出” ——杰克·韦尔奇《赢》
企业绩效管理的典型问题：
公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系 绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩 绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，
•传导战略
•功能枢纽 •价值信号
效率效果 公平发展
•驱动行为 •解决问题来自绩效管理为什么重要1、传导战略
宏大长远
企业使命
• “要什么、考什么”：传递导向 • 由远及近、由高及低：目标落地
企业愿景 企业战略目标
职能/部门目标
具体详细 个人工作目标
绩效管理为什么重要
2、驱动行为
新加坡 航空公司服务加安 全的理念