广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例-论文
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议【内容摘要】在各种竞争日益激烈的形势下，集团迫切需要采取新的措施，加快做强做大的步伐。
而广播影视要研究和探索新时期广播影视宣传的特点和规律，开拓报道领域，提高节目质量，丰富节目形式，努力推出思想精深、艺术精湛、制作精致，具有较强吸引力、感染力和代表先进文化前进方向的广播影视节目，从而增强在全球传媒中的竞争力和影响力。
【关键词】广电集团化政策创新资源配置国家广播电影电视总局简称广电，集团化是指一个企业由于业务发展，市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。
广电集团化可以简单的概括为由于市场的需求，多家电台、电视台、广告公司等媒体机构结合在一起并由一个确定的单元进行控制的过程。
伴随全球经济一体化浪潮，世界传媒呈现出跨媒体、跨行业、跨国界垄断的趋势，西方发达国家的传媒凭借强大的经济实力、丰富的经营经验和高新科技的大量投入，对全球进行渗透，“挤压”本土文化的生存空间。
所以，大力发展广播影视产业是加强文化建设、发展文化产业的客观要求，随着传媒市场竞争的不断加剧，以集团化的建构为主流形式的传媒之间的合作、联合将成为我国媒介产业未来生存发展的基本模式。
1999年，我国第一家广播电视集团——无锡广播电视集团成立；同年国务院办公厅《转发信息产业部、国家广播电影电视总局〈关于加强广播电视有线网络建设管理意见〉的通知》(国办发[1999]82号)第一次明确要求组建包括电台、电视台在内的省级广播电视集团。
2000年，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播电视集团成立。
2001年中办、国办《关于转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》(中办发[2001]17号)对组建广电集团的指导思想、原则、体制、融资等作了全面规定，第一次明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营，把集团做大做强，这在我国广播电视发展史上具有重要的意义。
湖南广电产业运作的实践与思考
牌 。 ２０ ０ ９年 ． 乐 阳 光 公 司 全 年 完 成 快
体 的融合 传播 、 心动 魄 的“ 杀” 惊 秒 环
节 、 颖 独 特 的 节 目设 计 。 电视 带 新 给
杂志和 金 鹰之 声 电台 ； 《 制 周报》 将 法
杂志纳 入旗 下 ， 金 鹰报 》 由《 与《 （ 湖南
销售 ３ １个亿 ， 谋求 公司上市 。 并
２０ ０ ９年 下 半 年 ． 南 广 电 与 盛 大 湖
展 深度 合作 ， 组建 相 应 的青 海卫 视 项 目公 司 （ 芒 果 ） 作 节 目 、 营 广 青 制 经 告， 经过 磨合 的 项 目组 与青 海卫 视在 “ ・４ 玉树 地震 抗 震宣 传 中达 成默 ４ １” 契并使 青芒 果迅速 上位 一炮 打响 。此 前， 湖南 广 电早将 湖 南 乡镇企 业 局 的 公开 刊物 《 乡镇 企业 》 岳 阳市 的 广播 、
购 。快 乐购定位 于“ 媒体 零售 、 电子商 务”从“ ， 电视 百 货 、 锁 经营 ” 连 起步 ．
将 电视 、 信 、 络 、 货 融 为 一体 。 电 网 百 经 过 三 年 多 时 间 ． 成 长 为 国 内 新 一 已 代 家 庭 电视 购 物 行 业 领 军 者 。自 ２０ ０６ 年 ３月 开 台 以 后 ， 短 几 个 月 时 间 实 短 现 总 订 购 ３２亿 元 ；０ ７年 ．快 乐 购 ． ２０ 业 绩突 飞猛 进 ． 年 实现 总 销售 １． 全 １２
浅析湖南电视产业的发展现状与对策
浅析湖南电视产业的发展现状与对策摘要：近年来，湖南的电视产业迅速发展，湖南卫视、湖南经视等一大批优秀媒体以“青春、靓丽、时尚”的形象获得了无数观众的喜爱。
在品牌价值上升的同时，也逐步发展成为全国电视产业的领跑者之一。
本文以湖南广电集团为例介绍了湖南电视产业的现状与发展历程，分析了湖南电视产业在内部、外部环境两个方面的优势和在今后发展中可能出现的广告瓶颈、创新瓶颈等方面的问题，同时还对其今后的发展给出了几点建议。
关键词：湖南广电；湖南电视台；创新；瓶颈随着湖南对外开放的程度不断加深，经济发展的脚步不断加快，以及以信息科技为代表的新经济的迅猛发展，电视产业作为文化产业的重要组成部分，逐步成为湖南经济发展的重要组成部分。
近年来，湖南的电视产业取得了飞速发展，获得了巨大的经济效益同时，在国内外的影响力也越来越大。
以湖南广电集团为代表的湖南电视在高速发展的同时，也出现了如广告、创新等方面的一些瓶颈，因此，对其进行研究，对于湖南乃至整个中国电视产业今后的发展都有着重要的意义。
一、湖南电视产业的兴起与现状随着中国传媒的兴起，湖南传媒异军突起。
作为湖南省会城市的长沙，虽然不是中国传媒竞争最激烈的地方，但这里有我国第一家省级广电集团——湖南广播影视事业集团，全国闻名的“电视湘军”一次又一次引领着潮流。
2000年12月27日湖南广播影视集团（Golden Eag1e Broadcasting System，简称：GBS）作为中国第一家省级广电传媒集团宣告成立。
GBS是一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团。
集团下辖十个电视频道，包括湖南卫视，湖南经视等；一个电影子集团；五个广播频率；三家公开发行的报刊：；一家综合性新闻网站；十几家全资或控股公司。
由它控股的一家上市公司——电广传媒，被业界称为“中国传媒第一股”。
目前，一个以长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展中心、湖南国际会展（中心）酒店、湖南金鹰城置业有限公司为产业链的金鹰影视文化城正在中国的南部崛起；而以湖南卫视为标志的精品频道品牌；以电广传媒为标志的资本运营品牌；以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌；以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌已经成形。
典型广电企业新媒体战略研究-湖南广电
旅游与酒店发展 房地产开发 盛世影业芒果传媒
网络互动
华夏影视传播
潇湘电影制片厂
金 鹰 网
湖南 网络 广播
广播电视
快乐淘宝 顾客产品
金蜂音像
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
湖南广电媒体产业价值链布局
1 2 3 4
内容生产…
n n n n n n n
内容运营… 节目版权 广播联播 电影版权 音乐版权 通联供稿 网站运营
目录
一.湖南广电新媒体战略发展宏观环境分析 二.湖南广电新媒体发展战略路径和策略分析 三.湖南广电新媒体业务分析 四.总结
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
Page 12
影网 无线铃 音
联合运营
湖南新广播传媒
湖南快乐阳光互动 娱乐传媒
互联网版,WAP版
n
识别核心 竞争力
n
n
战略/战术 协同
n
核心竞争力是制定战略战术的根本出发点,并通过运营来不断加强 n 迪斯尼所有的部门都围绕其核心品牌而展开,有利于发挥协同效应 根据战略整体目标和实际情况进行子业务模块的动态调整 n 迪斯尼主题公园根据内部协议协调与其他资源的关系 n AOL与时代华纳的仓促合并导致内部资源得不到有效共享和利用
切入细分 价值链的 异种媒体 影响 力 新媒体以 价值链细 分为特征
Page 5
半导体,软件,电信技术; 互联网&移动互联网&广电网
产品序列号:P-B-A-2010Q21726
国外传媒帝国成长经验给广电企业创新发展提供了参考典范
n
顺势而为
n
识别并把握产业发展的拐点 n 发展始于1920s,从杂志,动画,影片开始,经历八十多年的发展 n 准确把握产业发展中的拐点,得到快速成长 通过并购快速实现多元化 n 七十年代,并购热点有线电视 n 九十年代,并购热点互联网 n 新世纪的并购热点 愿景不断把控日益多元化的产业资源整合 n 以给人们带来快乐为主要目的 以"内容创生为核心"进行动态的战略调整 n 迪斯尼,时代华纳都伴随着媒体行业的变迁而不断拓展其内容和渠道 n 但是在互联网快速发展的时代,AOL与时代华纳由于没有一个整体的战略体 系而导致失败
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策随着移动互联网的普及，融媒体时代带来了广电行业的新机遇和挑战。
然而，广电行业却面临着一系列的危机，如电视节目同质化严重、广告收入下降、用户流失等。
为此，广电行业需要采取相应的对策以应对当前的危机。
首先，广电行业应当精细化运营，加强与用户的互动。
通过提供个性化、差异化的产品和服务来吸引用户的注意力和忠诚度。
比如，定制化的播出计划，个性化的互动功能等，可以更好地满足不同用户的需求。
同时，加强社交媒体的运营，利用社交平台与用户建立良好的沟通渠道，收集用户反馈，以此改善电视节目的质量和用户体验。
其次，广电行业还应多元化发展，完善自身的产业链。
移动互联网的爆发已经加速了广电行业向多元化转型的过程，广电行业应该充分利用自身资源和渠道优势，拓展产业链，进一步实现内容与用户、广告、数据的链接，提升了品牌价值，在品牌推广和资源整合方面，广电业应该加强自身的创新，多元化对于广电行业的发展和继续走在行业的领头羊位置是非常重要的。
最后，广电行业应该加强技术研发，积极开拓新领域。
人工智能、虚拟现实、5G等新兴技术已经成为了广电行业的重要研发方向。
通过采用这些技术，广电行业可以实现更智能化、更个性化的服务，提升用户体验和产品价值，加强品牌竞争力。
此外，多参加相关技术的国内外交流和学习，加快技术研发速度，提升自身的技术实力与核心竞争力。
综上所述，广电行业虽然面临着危机，但只要采取适当的对策，就能够迎接当前时代的挑战，保持领先地位。
在这方面，广电行业需要更多的创新和开拓精神，建立长远规划并通过精细化运营，多元化发展以及加强技术研发等手段提升自身的品牌价值。
我国广电媒体产业链当前的问题与发展对策
Broadcasting &Te le vision广电聚焦5传媒∷M DI 5（下）众大面积普及成语知识与文化，有效实现节目的“社会责任担当”的创意初衷。
下面，笔者拟提出几种比较可行的题型。
题型一：逆溯成语（抢答题）。
这是要根据动漫或图画，让选手给出表达相应意义的成语。
题型二：成语猜谜（抢答题）。
这是要求赛手根据歇后语的意思给出相应的成语谜底。
题型三：听写成语（队答题）。
这种题型是让每个参赛队听写一个成语。
题型四：成语之最（抢答题）。
指的是根据成语的字面意思让选手给出对应的成语。
题型五：成语对联（抢答题）要求赛手根据成语的上联对出下联。
题型六：成语拴对（抢答题）此题型是根据给出的成语答出同义的成语。
题型七：成语顶针（队答题）每队选手根据给出成语的最后一个字再联出两个成语，要求联出成语的开头字要和前面成语的尾字相同。
题型八：成语问诊（队答题）。
这是给出含有错误写法的成语让每个参赛队改正。
题型九：成语词语释义（抢答题）。
让选手说明成语中某词语的意思。
关正文在接受媒体采访谈及《中国汉字听写大会》和《中国成语大会》这类文化电视节目的现状时说：“公众对于这种有营养的文化节目是有强烈需求的。
所以应该主动多做这样的节目，然后引导我们公众的文化生活向更有营养、有品质的方向发展。
而我们只是刚好在做这个事情。
我们也期望央视能把这两档文化类节目继续做下去，做大做强，越来越精良，从而更好地体现‘社会责任担当’的媒体使命。
”作者系连云港市广播电视台主任记者我国广电媒体产业链当前的问题与发展对策文/赵欢我国广播电视产业正处于转型升级的关键时期。
今年，《政府工作报告》制定“互联网+”行动计划，政策红利持续，行业景气度保持良好，大环境支持行业发展。
而从行业本身来看，新旧媒体进一步融合，创造出更多投资机会，BA T 巨头继影视产业之外，深入布局出版、文学等传统文化产业，以互联网为核心的体制变革和产业重塑基本上是今年传媒行业的主基调。
以内容破局 三网融合背景下湖南广电集团新媒体战略研究
和网络视频等。也就是说，由于诸多限 制，并非所有省级广电集团都可以抢占 渠道先机。如前所述，湖南广电与上海 文广相比，似乎在新媒体的渠道方面具 有“先天不足”。但湖南广电并未停滞不 前或者在渠道方面钻牛角尖，而是另辟蹊 径，在自身原有的优势和强势项目——内 容资源上大做文章，以自有强势内容和艺 人资源为突破口，进行全媒体运营，搭建 符合自己特点的新媒体格局，找到多渠道 盈利模式，包括内容的再次售卖（网络视 频、手机电视、无线铃声）和版权衍生品 运营（包括网络游戏、手机游戏、网上零 售）。所以，具有稀缺性和不可替代性的 可以是渠道，也可以是内容，关键在于认 清和打造自己的核心竞争力，使新媒体策 略能够突出、强化和延伸自身品牌的独特 风格和魅力。
和盈利能力的减弱，湖南广电必须积极 在电视之外的产业寻求延展，去尝试寻 找各种广告之外的盈利模式。
3．核心用户向新媒体的迁移 湖南广电以娱乐作为品牌整体形 象，核心受众是青少年人群，这部分人 群与互联网主流厂商的受众重合度极 高，而这些核心用户正在迅速流向新媒 体，和主流互联网厂商进行合作不失为 双赢的思路。这个迁移的现实已经部分 被证明：2009年，湖南广播电视台(包 括各电视台及电台)的广告收入为30亿 元左右。而快乐购物有限责任公司当年 的收入已超过20亿元。④从更广的视角 看，在湖南广电的整体收入当中，单纯 广告收入的占比，每年都在下降。 二、湖南广电新媒体策略分析 （一）湖南广电新媒体业务发展概述
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例(PDF X页)
Broadcasting &Te le vision广电聚焦传媒∷M DI 5（上）2014年，中央电视台率先进入T2O 模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。
如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。
今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV ，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。
笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。
一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。
广电集团运营全媒体产业链面临的问题媒体融合问题。
全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。
一是产业壁垒。
可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。
新媒体的异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。
不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。
二是体制发展滞后。
对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。
而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。
三是全媒体管理问题。
传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。
作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。
思维模式问题。
全媒体发展过程中，内容生产、制作与管理都是媒体竞争力的主要影响因素，其不仅要对内容加以全面整合，以提高内容生产商之间的信息共享水平，而且还要构建统一的平台或完整的产业链。
广电传媒产业集团化发展中存在的问题和对策
广电传媒产业集团化发展中存在的问题和对策作者：胡瑾娟来源：《科技传播》2015年第11期摘要广电传媒产业在政府行政命令指示下迅速进入了集团化发展道路，但过多的行政化管理却又使集团化发展进程受阻。
本文介绍了广电传媒产业集团化发展中的问题，分析了广电传媒产业集团化问题的解决对策，以期为传媒产业管理者和从业人员提供参考。
关键词广电；传媒产业；集团化发展；问题；对策中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）140-0065-01改革开放和市场经济的推进使广电传媒与其他传播媒体一样在上世纪九十年代以后步入了集团化发展的道路。
这种市场化的运作方式使广电传媒取得了一定的发展成果，然而，与其他传媒集团相似，在上级行政部门的指示下，广电传媒的集团化发展程度迅速，却摆脱不了固有的体制缺陷，因而出现了种种问题。
1 广电传媒产业集团化发展中的问题1.1 产权缺失上级主管部门的一声令下，我国的传媒产业几乎在一夕之间就由计划经济时代的纯粹事业性单位被分别划分到了事业集团、国有独资集团或国有控股集团。
尽管从单位名称上实现了市场经济，可内在却是“新瓶装旧酒”，计划经济时代由行政命令统辖全局的本质并未得到根本改变。
和国内其他传媒集团相同，作为市场经济条件下企业集团根本标志之一的产权制度在如今的广电传媒集团中仍旧缺失。
上级行政单位虽然没有法律授权，仍然可以直接介入传媒集团的行政管理工作，集团处于事实上的行政命令管控之中。
但是，从另一方面看，上级行政单位虽然介入集团的管理事务，却又不为集团的生存和发展负责，也不必考虑集团中国有资产是否盈利或贬值。
如此矛盾的管理模式让广电集团既丧失了自主经营的权利，又被多个行政部门进行着分散式的管理。
1.2 资本结构单一并未得到根本改变的计划经济体制下的广电集团在资本结构方面必然存在着顽固的单一性，无论是资本主体还是投资主体，亦或是融资结构都无法实现多元化。
受控于行政管理下的资本不能实现有效运作，也无法通过重组或优化配置推动自身的可持续发展。
湖南广电的成功与困境
张华立在湖南广电内有“创新发动机”之称，观念前卫大胆，深受魏文彬、欧阳常林赏识。他早在2003年担任湖南娱乐频道频道长的时候，就已经试水过颇有争议的“局部突破”：2003年底，张华立推动成立上海天娱传媒有限公司，陆续把娱乐频道、湖南卫视选秀衍生的艺人经纪业务装入天娱，并让公司设计好了管理层持股方案。
湖南广电的三次改革都是魏氏和欧阳氏主动推行，更像是改革者的“自驱动模式”。这本来是最难以持续、最靠不住的模式，然而，由于魏文彬在湖南广电总舵把子位置上一呆就是十多年，三次改革大思路，甚至改革中的人事继承反而因此确保了稳定，这才有了湖南广电今天的局面。
“两个走出去，一个立起来”，是湖南广电对于改革未来目标的表达，其根基仍然是“内容为王”。目前“走出去”他们大有信心，而作为“立起来”的主体芒果传媒，目前都仅有董事长一人到位，前路多艰可知。
卫视核心制要实现在全球影视产业中占有一席之地的宏大理想，湖南广电任何的内容创新和市场创新必须借重于更深厚、更广泛的传播平台和影响力，所以在湖南广电第三轮改革的战术中，一个关键词是“卫视核心制”，即以湖南卫视为核心来打造媒体的内容和产业。湖南卫视品牌在全国的影响力和号召力，其实带动了湖南广电品牌的崛起。
地面频道也不白白贡献创意，湖南卫视同样需要根据协商价格购买地面频道的节目。2006年下半年开始，湖南卫视一度用每集5万元的价格采购湖南经视的王牌节目《越策越开心》。而2004年的《超级女声》，也是湖南卫视用100万元的价格从娱乐频道买过来。除了购买费用，有的节目输出单位还享受卫视的广告分红，制作团队的身价也会因此提高。
张的逻辑很简单，新闻类产品是低水平重复竞争，竞争中还容易出现更多低级错误，还不如自己直接灭掉这个内耗;这次改革要释放的创新和竞争动力，都应该来自于可以拥有全国市场甚至全球市场的综艺节目，以及由此衍生的影视活动、传播事件的策划平台和组织执行平台，才是包括湖南广电在内的中国传统广电媒体的真正未来。
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策融媒体时代，广电行业面临着前所未有的挑战和变革。
随着互联网和新媒体的快速发展，传统广播电视媒体的地位和影响力受到了前所未有的冲击。
传统广电媒体在内容生产、传播方式、商业模式等方面都面临着巨大的挑战，而且这些挑战随着技术的发展和社会的变化不断增加，给广电行业带来了严峻的危机。
如何应对这些危机，实现广电媒体的转型升级，成为了当前广电行业亟待解决的问题。
1. 内容生产面临的挑战融媒体时代，观众的消费习惯和口味发生了巨大变化，他们更加倾向于多样化、个性化、碎片化的观看方式。
这对传统广电媒体的内容生产提出了新的要求，传统的内容生产方式已经难以满足观众的需求。
互联网和新媒体的兴起也加剧了信息碎片化、内容泛滥等问题，使得传统广电媒体在内容生产上面临着前所未有的竞争压力。
2. 传播方式的变革随着互联网的快速发展，传统广播电视节目的传播方式受到了挑战。
互联网和新媒体的出现让传统广电媒体的传播方式变得陈旧和落后，观众可以随时随地通过互联网观看各种视频内容，传统广电媒体的传播渠道变得日益狭窄，形势十分严峻。
3. 商业模式的转型融媒体时代，广电行业的商业模式受到了巨大的冲击。
随着用户对广告的抵制和线上广告的兴起，传统广电媒体的广告收入出现了下滑。
传统广电媒体依靠广告收入维持运营，商业模式的变革对广电媒体的生存和发展带来了严峻的挑战。
二、融媒体时代广电的对策1. 创新内容生产在融媒体时代，广电媒体需要不断创新内容生产方式，提供更加多样化、个性化、精品化的内容，满足观众个性化、多样化的需求。
广电媒体可以加大内容投入，培养更多的优秀内容生产人才，加强内容的创意与原创性。
2. 融合传播方式广电媒体需要积极融合互联网和新媒体，拓展传播渠道，增加内容传播的方式和途径，开展线上线下联动，通过互联网、手机客户端、社交媒体等多种渠道进行传播，实现内容的多平台传播，满足观众的多样性观看需求。
3. 多元化商业模式传统广电媒体需要积极探索多元化的商业模式，不再依赖单一的广告收入，可以通过付费会员、内容衍生品、线下活动等形式获取收入，实现商业模式的多元化，减小对广告收入的依赖。
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策融媒体时代，广电行业正面临着前所未有的挑战与变革。
传统广播、电视和新媒体的融合，以及新技术的迅猛发展，给广电行业带来了新的机遇和挑战。
本文将分析融媒体时代广电行业面临的危机，并提出对策，以应对这些挑战。
一、融媒体时代广电行业面临的危机1. 传统观众群体的流失随着互联网的普及和移动设备的发展，越来越多的观众选择在手机、电脑等新媒体平台上收看节目，而不再依赖传统的广播电视。
这导致传统广电媒体的收视率和影响力逐渐下降，广告主和投资者的信心也在逐渐减弱。
2. 内容同质化问题随着各大平台的崛起，广电行业的内容生产机制受到了重大挑战。
由于竞争激烈，许多节目制作方为了争夺观众眼球，不得不推出大量内容，导致内容同质化问题日益凸显。
3. 收视率下降受到新媒体的冲击，广电行业的收视率逐渐下降，尤其是年轻人的收视率锐减。
传统的广播、电视媒体在年轻人群体中失去了吸引力，这对广电行业的未来发展构成了严峻的挑战。
4. 广告费用下降随着传统广告市场的转型，广告主将更多的广告预算投入到了新媒体平台上，导致传统广播、电视的广告费用逐渐下降。
这对广电行业的盈利能力产生了直接的影响。
5. 人才流失随着新兴科技行业的蓬勃发展，广电行业面临着人才流失的严重问题。
许多有实力的员工纷纷离开传统广电行业，转而加入互联网、新媒体等行业，这对广电行业的发展带来了巨大的挑战。
1. 加强内容创新广电行业需要加强内容创新，制作更多具有特色和创意的节目，以吸引更多的观众。
广电媒体还可以与新兴科技公司合作，利用VR、AR等技术为观众带来更加沉浸式的观影体验。
2. 融合发展广电行业应该积极推进传统媒体和新媒体的融合发展，在新媒体平台上进行更加多样化的内容推广和传播。
通过网络直播、社交媒体等方式，积极拓展受众群体，提升影响力和收视率。
3. 提升技术水平广电行业需要加大对技术创新的投入，提升自身的技术实力。
通过引进先进的技术设备和科学管理制度，提高广播、电视等传统媒体的竞争力和吸引力。
广电新媒体发展面临三重问题
广电新媒体发展面临三重问题根据Enfodesk易观智库近期发布《典型广电企业新媒体战略研究-湖南广电》报告显示，湖南广电的新媒体战略发展过程中存在三个问题：1. 机构隶属问题业务多有交叉，缺失统筹运营战略思维事业单位的运营机制使得湖南广电旗下部分新媒体业务由多个部门同时运营，例如金鹰网、湖南网络广播和湖南经视分别运营了网络视频业务。
这种多业务交叉容易造成资源分散、无法集中突破的问题，同时其他同类新媒体业务已构筑的资源没有得到有效复用，统筹运营战略的缺失是主因。
2. 核心资源局限于内容，业务运营中诸多KSF因素的缺失是发展制约目前湖南广电的集中优势仍集中在内容端，在有效到达用户的多个环节仍需要合作厂商支持，例如网上零售业务的技术研发、支付渠道、物流配送和服务体系等运营环节。
短期来说新媒体业务对湖南广电来说处于营销意义大于盈利回收时，暂可采取合作的方式弥补短板，但长远来看战略执行、环节调控上核心环节的缺失是制约快速发展的一个重要因素。
3. 战略部署和细分受众与主流新媒体厂商多有重合湖南广电主打娱乐路线，主要受众集中在青少年群体，与腾讯、盛大等互联网厂商的主要受众多有重合，缺乏新媒体运营经验、且核心价值链尚未贯通的湖南广电，在与有着丰富运营经验的互联网厂商竞争时，仅凭内容和媒体影响力的差异化优势尚不足够成为出奇制胜的充分条件。
针对湖南广电新媒体发展中的三个问题，易观国际（Analysys International）建议湖南广电：1. 统筹运营新媒体业务，合理利用内部资源集团从上至下合理统筹安排旗下的各类资源，包括营销资源的交叉配合，节目制作与新媒体业务的无缝嵌入，快乐购物流资源和其他网上零售业务的合作利用等，以达到资源利用效果的最大化。
2. 合理进行新媒体业务环节战略部署逐步独立运营优势业务虽然短期来说部分新媒体业务的核心环节可通过与领域内成熟厂商合作方式达成，但长远来看部分有助提升整体服务水平的核心环节需要逐步进行战略部署和进入，包括自主建立或收购的方式构筑优势。
全媒体时代下湖南广电新媒体如何转型发展分析
134基金项目： 本文为2018年度湖南省社会科学成果评审委员会课题立项项目“全媒体时代下湖南广电新媒体转型战略与创新研究”(编号：XSP18YBC017)的研究成果之一。
作者简介：刘祖艳 (1981-)，女，汉，云南人，学历：本科，职称：实验师，单位：湖南大众传媒职业技术学院。
全媒体时代下湖南广电新媒体如何转型发展分析刘祖艳 湖南大众传媒职业技术学院摘要：随着社会的不断发展，互联网技术水平的不断提高，我国现已进入全媒体时代。
在全媒体时代中，湖南广电新媒体进行转型是一种必然发展趋势。
目前，我国各大广电媒体对转型发展给予高度关注。
基于此，本文以湖南广电新媒体为例，对全媒体时代下湖南广电新媒体如何转型发展进行深入分析，提出一些转型对策，包括对主持人资源进行充分利用、对全媒体人才进行积极培养、对湖南广电新媒体盈利新模式进行积极探索等，具有重要意义。
关键词：全媒体时代；湖南广电新媒体；转型发展在历经多年的不断快速发展与市场大潮的不断推动作用下，我国广电新媒体急需要转型发展。
基于此，本文对全媒体时代下湖南广电新媒体如何转型发展进行深入分析，具有重要意义。
一、当前湖南广电新媒体的转型状况(一)湖南广电新媒体进行转型发展，对湖南广电新主流媒体的构建起到极大的推动作用针对传统媒体与新媒体，只要二者经过一体共融、互相发展过程，才能够实现二者之间的完全融合。
通过深入分析当前湖南广电新媒体的转型状况后，不难发现，湖南广电新媒体正处于互动发展、互相依存的阶段。
湖南传统广电媒体通过经历再造传播过程，能够与多种不同新媒体之间实现互动、聚合。
通过进行多终端、立体化传播，可以有效提高宣传效果，进而新媒体逐渐发展成为当下主流舆论的重要发布现场与集散地，可以有效提高舆论引导能力。
此外，湖南广电新媒体能够在主流媒体方面产生极大的传播影响力。
尤其是在报道重大事件过程中，湖南广电新媒体现已广泛运用全媒体与新技术，进而除了可以在广播电视节目中进行相关关报道以外，还可以通过网站、手机电视、微信、QQ 等其他社交平台进行相关报道。
广电媒体社群化运营的发展困境与创新路径
广电媒体社群化运营的发展困境与创新路径1. 广电媒体社群化运营概述随着互联网技术的快速发展和移动设备的普及，广电媒体行业正面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个变革的时代，广电媒体企业需要不断创新，以适应市场的变化和满足用户的需求。
社群化运营作为一种新兴的营销模式，已经成为广电媒体行业的发展趋势。
广电媒体社群化运营在发展过程中也面临着一些困境，广电媒体企业在社群化运营方面的经验不足，导致运营效果不佳；其次，广电媒体行业的监管政策较为严格，限制了社群化运营的发展空间；此外，广电媒体企业在社群化运营过程中，还需要面对内容质量、用户体验等方面的挑战。
为了应对这些困境，广电媒体企业需要不断探索创新路径，以实现社群化运营的成功。
这包括加强对社群化运营的研究和实践，提高企业的运营能力；积极与政府沟通，争取更多的政策支持；优化内容生产和传播机制，提高用户的满意度；加强与其他行业的合作，拓展社群化运营的领域。
广电媒体企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.1 广电媒体社群化运营的定义随着互联网技术的快速发展和社交媒体的普及，广电媒体面临着前所未有的竞争压力。
为了适应市场的变化，提高自身的竞争力，广电媒体开始尝试进行社群化运营。
社群化运营是指广电媒体通过建立和维护一个具有共同兴趣、价值观和目标的用户群体，实现信息的传播、互动和价值创造的一种运营模式。
在社群化运营过程中，广电媒体需要充分利用社交媒体平台，如微信、微博等，与用户进行深度互动，了解用户需求，提供个性化服务，从而提高用户的忠诚度和满意度。
广电媒体还需要通过内容创新、活动策划等方式，不断丰富社群的内容和形式，吸引更多的用户参与进来，形成良性循环。
1.2 广电媒体社群化运营的重要性随着互联网技术的飞速发展，传统广播电视媒体面临着巨大的市场竞争压力。
在这种背景下，广电媒体社群化运营成为了一种重要的发展方向。
广电媒体社群化运营不仅有助于提高用户粘性，增强品牌影响力，还能为广电媒体带来更多的商业价值。
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策近年来，随着互联网和信息技术的迅速发展，广电行业正面临着前所未有的挑战。
从另一方面来看，这些挑战也带来了广阔的发展机遇。
而如何在这个融媒体时代的格局中，找到广电行业的未来方向，成为了广电行业亟需解决的问题之一。
广电行业面临的主要危机之一是媒介分众化、用户分散化带来的收视率下跌。
在传统的广播电视时代，观众的选择范围相对有限，因此电视台的收视率稳定，而在今天的融媒体时代，观众可以通过互联网和移动设备随时随地自由选择想看的内容，这导致电视台的收视率下跌，收入也随之受到影响。
其次，随着新技术的不断发展，特别是物联网技术、人工智能技术的应用，让更多的内容可以通过不同的渠道、不同的设备进行在线传播。
这使得广电行业的传播方式和手段不断发生变化，传统广播电视的盛行地位被动摇。
针对以上问题，提供了几点解决对策：1.加强内容建设，提高内容质量与创新性：内容是广电行业的生命线，在内容建设上不断追求创新性，提升内容质量，这样才能吸引更多的观众并保持他们的粘性。
2.打通媒体界限，提升传播效果：在融媒体时代，传统的广播电视已经不能满足观众的需求，因此需要打通媒体界限，将广播电视、网络传媒等媒体形式融合起来，提高传播效果。
3.推进技术创新与转型升级：广电行业需要不断推进技术创新，尤其是物联网、人工智能等新技术的应用，以适应时代的发展，提高业务水平。
4.开发新的收入来源：广电行业需要开拓新的收入来源，如广告、版权等，以减轻来自收视率下跌的压力，同时还需要加强与相关行业的合作，推进产业共赢。
总之，在融媒体时代，广电行业需要随着时代的变化进行转型升级，不断适应和掌握新兴的媒介技术和观众的需求，才能在未来的竞争中取得更好的发展。
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策广电行业在融媒体时代面临着许多危机，如覆盖率不高、受众流失、广告收入下降等。
面对这些挑战，广电行业也可以采取一些对策来应对。
广电行业可以通过提高内容质量来吸引受众。
在融媒体时代，受众有更多的选择，因此广电行业需要提供更加优质的内容来吸引受众。
可以加大投入，提高制作水平，推出更多具有吸引力的节目，满足受众的多样化需求。
广电行业可以加强多平台传播。
传统的电视广播媒介已经无法满足受众的需求，因此广电行业需要在互联网、移动端等新媒体平台上进行扩展。
可以建立自己的新媒体平台，提供更多元化的内容，满足受众的多层次需求。
广电行业可以积极开展跨界合作。
融媒体时代，各行各业都离不开传媒的力量，因此广电行业可以与其他行业进行合作，共同开展项目，分享资源。
可以与互联网公司、电商企业等合作，共同开发新产品、推广新业务，实现互利共赢。
广电行业还可以加强社会责任的履行。
在信息传播的过程中，广电行业需要承担起社会责任，传播正能量，弘扬社会主义核心价值观。
可以加大公益广告的播放量，推出一些有益于社会发展的节目，提高广电行业的社会影响力。
广电行业可以通过技术创新来提升竞争力。
随着科技的发展，广电行业也应该积极采用新技术，提高生产效率。
可以引进虚拟现实、人工智能等技术，加强节目制作、播出的创新，提升受众体验，增强竞争力。
在融媒体时代，广电行业面临着许多危机，但也有很多对策可以采取。
广电行业需要不断适应时代发展的需求，提供更好的内容和服务，与其他行业合作，加强技术创新，才能在激烈的竞争中保持竞争力。
融媒体时代广电的危机与对策
融媒体时代广电的危机与对策随着新闻媒体的转型升级，融媒体时代正式到来。
但是，广电行业面临许多新的危机，如内容同质化、用户转移、商业萎靡等问题。
因此，广电行业需要采取一些对策来应对这些挑战。
首先，广播电视节目内容应注重质量。
为了避免内容同质化的问题，广播电视媒体应该发挥自己丰富的文化底蕴和制作资源，加大精品节目的制作和播放力度，让用户看到独具特色、鲜明有力的内容。
另外，广播电视媒体要通过市场调研、用户需求等途径，精准定位用户需求，将用户放在第一位，认真钻研用户的喜好和倾向，从而打破内容同质化的困境。
其次，广播电视媒体应积极拥抱新媒体模式。
随着移动互联网、社交媒体、短视频等新兴媒体的兴起，用户的时间和浏览量已经逐渐从传统广播电视转移到这些平台。
针对这个变化，广播电视媒体应该积极拥抱新媒体最新技术，开拓新的发布渠道，在新媒体上开展宣传、推广与互动。
同时，广播电视媒体应在传统媒体上实现一体化，在电视、杂志、广播等形式的媒体之间流动，形成立体式的传播。
再次，广播电视媒体应重视商业模式创新。
目前，广电行业的广告收入极为依赖周期性收入，这种商业模式不仅会影响广告市场的稳定性，也会给广电行业带来严重的经济压力。
因此，广播电视媒体应重视商业模式创新，在经营中不断挖掘更加多元化的收入来源，如付费订阅、品牌推广、电子商务等，发展不同领域的商业流程。
广播电视媒体需要整合各种垂直领域的资源，让企业的业务变得更加复合化，打造更加健全的经济机制。
最后，广播电视媒体应加强人才培养。
在经济快速发展的环境下，广播电视媒体不仅要有高质量的内容和商业模式，也要有优秀的人才储备和培养。
广电行业需要不断吸纳新的人才，为人才提供开放、多元、创新的平台，同时加强现有人才的培训和激励，促进优秀人才的持续留下。
总之，广电行业在面临新的危机时，不仅要注重破解问题，更需要用全新的视角和思路，拥抱变革与创新。
只有这样，广电行业才能实现全面崛起并持续发展。
媒体融合背景下广电资本运营的现状、困境及对策
2021/2上经营全方略媒体与产业当前在网络新媒体的“入侵”之下，传统广电的优势不再，整体收视下降，直接导致广告收入连年下滑。
而传统广电的商业模式已不适应当下新媒体的发展，亟需更新迭代。
本文根据广电产业资本运营的现状，对其发展困境进行剖析，并提出应对策略，以期对我国广电媒体融合深入发展有所助益。
发展现状广电产业的资本运营，是指广电媒体产业或企业以自有资产和社会资金为主要运作对象，将可用于经营的生产要素，包括有形资本和无形资本，通过合资合作、转让、租赁、兼并、重组、参股、控股、上市等投融资或交易途径进行优化配置，实现资本增殖的方式与过程。
广电产业总体营收概况。
根据相关数据显示，2019年广电产业的营业总收入为480.70亿元，较同期减少9.11%。
在广电的营业收入中，有线业务毛利率连年下降，这与有线电视用户数量持续萎缩有关，在电脑、平板、手机等小屏的冲击之下，大屏的生存空间被挤压。
从2015年到2019年，我国广电业务营收相对比较稳定，但传统有线业务连年下滑，导致非广电业务如传统营销业务影响力整体的盈利能力，而当前广电的新媒体业务盈利能力还不够成熟，整体体量较轻。
同时，2019年广电产业并购较少，商誉较低，这说明我国广电需要对并购做通盘考量，继续增强核心竞争力、提升人才层次、提高经营效率。
广电产业融资情况。
由于我国广电媒体的特殊性，一方面是党和政府的“耳目喉舌”；一方面担负着信息传播的任务，这导致它在资本运营方面面临诸多阻碍，规模化发展较慢。
在债权融资方面，我国省级台的融资渠道主要以银行贷款及合作单位应付款的方式为主，也有一些省级台探索信托计划、保理等多种融资方式，但占比很小。
而在股权融资方面，我国省级台中已经实施或开始探索股权融资和资本运作的占少数，超出一半比例的省级台尚未考虑股权融资。
整体来看，我国近半数的广电媒体进行了资本运作尝试，但普遍融资渠道单一、缺乏融资规划和灵活性融资手段，融资成本过高、期限较短，难以支持自身的持续发展。
对我国广电业财务管理模式浅析----以湖南广电集团为例
对我国广电业财务管理模式的浅析-以湖南广电集团为例一、我国广电业相关概念和背景介绍（一）、我国广电行业的发展情况改革开放以来，我国的广播电视行业的经济规模和影响力都得到了长足地发展，所创造的产值也在逐年增加，已经形成了具有一定规模和影响力的新兴产业链。
自1978年以来，伴随着中国市场取向的改革和经济社会的转型发展，中国广电业也开始了自身的转型发展进程，从计划经济、传统社会下传统模式的广电业向社会主义市场经济、现代社会下现代模式的广电业过渡。
虽然步入了新的历史发展阶段，但是我们必须知道，中国广电产业由于受到意识形态因素的限制，一直是政府管制最为严格的行业之一，市场化、产业化程度相对较低，尽管开放程度已显著提高，但其产业化发展注定不可能一蹴而就。
所以，我国广电业的发展之路，任重而道远。
（二）、加强广电集团单位财务管理的必要性11、广电集团产业化发展的要求。
产业化改革是解决广电业发展难题，是提升传播市场竞争力和影响力的重要手段。
2、新的经济实体的要求。
产业化必然会分离出不同的经营1[1]《浅谈广播电视行业的财务管理》，孙旭峰，浙江广播电视集团，第152页单位和系统，财务部门要结合各经营实体的特点调整财政政策去向和管理方式，构架新的财务体系，为整个经济实体的发展提供真实、有效、科学的经营信息。
3、政府职能转变的需要。
广电业改革发展要求政府改变管理只能，从原来管得太多，干预过深转变为强化宏观管理，提供优质服务。
真正地让广电业充分利用好国家赋予的权利和经济资源，做大做强，这同时也是广电业现实规模经济和经济效益的内在要求。
4、市场经济发展的要求。
随着市场经济的不断发展，财务运作势必被要求加强对各项目经济效益的分析，力求以最少的投入获取最大的效益，以实现广电集团经济效益最大化。
（三）、我国广电行业财务管理所存在的问题伴随着我国市场经济体制地不断完善和发展。
广电行业的集团化、产业化程度在不断地提升和加强。
尤其是在加入WTO后，广电业财务管理工作的重要性就不言而喻了，财务管理工作不仅是广播电视事业管理工作的重要组成部分；而且也是做好广播电视各项工作的前提和基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Broadcasting &Te le vision
广电聚焦
传媒∷M DI 5（上）
2014年，中央电视台率先进入T2O 模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。
如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。
今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV ，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。
笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。
一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。
广电集团运营全媒体产业链面临的问题
媒体融合问题。
全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。
一是产业壁垒。
可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。
新媒体的
异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。
不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。
二是体制发展滞后。
对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。
而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。
三是全媒体管理问题。
传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。
作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。
思维模式问题。
全媒体发展过程中，内容生产、制作与管理都是媒体竞争力的主要影响因素，其不仅要对内容加以全面整合，以提高内容生产商之间的信息共享水平，而且还要构
建统一的平台或完整的产业链。
全媒体语境下，不同形态媒介内容的融合会变得更加容易。
这些外在环境的改变要求媒体人树立全新的思维模式，真正成为全媒体记者、编辑和相关人员。
此外，全媒体时代内容标准化管理及知识产权保护问题，也是广电集团全媒体运营实施过程中面临的重大问题。
如何实现管理模式上的创新，已经成为考验广电集团管理者和从业者的一大课题。
广电集团运营全媒体产业链的对策
早在2006年，湖南广电集团率先成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，开始探索媒体融合之路。
2010年，湖南广电集团树立了以内容生态圈为核心，建立国内最大的娱乐内容生产与营销商的战略目标，并正式成立芒果传媒有限公司；2014年，湖南广电集团再次提出以内容为驱动，进一步加深媒体融合，全版权打造芒果T V 。
可以说，湖南广电集团在全媒体产业链的运营构建与实施上，成功开辟了属于自己的发展之路。
深入媒体融合。
一是进军新媒体领域。
近年来，湖南广电集团经过一
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策
——以湖南广电集团为例
文/王蕾
40
E A 201.8
Broadcasting &Te le vision
广电聚焦
传媒∷M DI 5（上）
系列改革，实现了对内部资源和竞争机制的整合与优化，确立了以内容为王、以内容创造利益的发展思路。
早在2004年金鹰网成立之初，湖南广电集团就开始了新媒体产业布局规划，开始以湖南卫视官网为立足点，充分发挥娱乐资源优势，构建娱乐新闻资讯发布的高效平台。
2006年，在《超级女声》舆论效应的带动下，湖南广电集团将电信增值业务、未来十年的电视节目网络版权等进行打包，正式注册成立了湖南快乐阳光互动娱乐有限公司，即“快乐阳光”新媒体公司，在资产、经营方面具有独立自主权，并将网络游戏和网络电视作为核心业务。
随后，湖南广电集团还推出了自己的网络电视和运营体系，先后在网台融合、网络电视业务、电信增值业务等各领域取得了突破性进展，借助于新媒体，广电集团进一步拓展了利益空间，通过知识产权的售卖，实现了电视内容盈利点的翻倍增长。
二是借力网络终端。
自2009年开始，湖南广电集团开始进军网络电视、网络游戏、社交网络和电子商务等领域，积极拓展新媒体业务。
最开始是与上海盛大网络发展公司合作成立盛世影业，实现传统媒体与新媒体的优势互补。
随后正式挂牌芒果TV ，进一步深化网台融合。
同时，湖南广电集团还不断加强对外合作，2010年与阿里巴巴合资注册成立了快乐淘宝有限公司，探索全新的电视与网络一体化电子商务模式。
2010年6月，芒果传媒正式上线，在网台融合的深化过程中留下了浓重一笔，随后又推出第一款移动社交应用——呼啦，仅用了一年时间便拥有了上千万用户。
湖南广电集团积极借力于网络终端，为其全媒体运营的实施创造了有利条件。
三是实施独播战略。
芒果TV 将快乐、青春、时尚作为核心的品牌符号，与湖南卫视一脉相承。
年，
湖南广电集团率先提出了“芒果独播”战略构想，停止对外销售电视节目的网络版权，力挺芒果TV 的业务拓展，以短期利益作牺牲，为芒果T V 的发展铺平道路，打造独一无二的集内容、平台、终端和应用为一体的网络生态体系，芒果TV 流量急剧增长，仅电脑终端，就曾创造过日均用户高达1500万的下载纪录。
树立全媒体思维模式。
在全媒体运营的建构与实施过程中，如何树立全媒体思维模式，是广电集团首先要思考的问题。
客观来讲，全媒体并非简单地将微信、微博等新媒体内容搬到电视上，或者将电视内容搬到网络新媒体上，而是要打破固有的广电媒体思维，用新的媒体思维生产电视内容，提供给用户新的媒体体验，才能为广电集团全媒体运营的实施奠定坚实基础。
一是受众为本思维的引领。
一向以快乐和娱乐为品牌核心元素的湖南卫视，受众群基本是年轻人，而这些人也是构成网络受众结构的主体，他们是随着网络新媒体的崛起而发展起来的最早一批受众群体，而这也带来了湖南卫视受众群的严重流失。
受众争夺战的对象已经由传统观众转为网络受众，战场也由传统电视荧幕转向了网络终端。
因此，将观众变为用户，在受众本位的理念引领下做好用户体验，已经成为湖南卫视成功的一大秘诀。
二是平台思维下的媒体融合。
未来真正能够在激烈的媒介市场中脱颖而出的，绝不是纯粹的内容生产商，而是将内容研发、生产、发布全流程和产业链整合与拓展的综合性平台。
过去，传统电视台生产的内容主要通过有线电视、卫星等渠道进行传播。
目前，电视台还必须借助新媒体平台，构建网络播出平台，以扩大节目的传播范围。
打造全媒体集团，实现平台思维下的全面融合，实现由事业向市场的转型与推进，这应当成为当
前形势下所有广电集团的发展目标。
三是全媒体生态体系的战略方向。
湖南广电集团在全媒体运营实施过程中，将打造芒果传媒作为突破点，将芒果传媒摆在与湖南卫视同等的战略高度，着力打造一个具有强大传播实力、权威性和影响力的全媒体集团。
未来广电集团全媒体运营实施的目标，应该是立足自身资源优势，打造由娱乐、创意、互动、人才等核心元素构成的全媒体生态体系。
经过多年的发展，由金鹰网、芒果传媒、芒果乐园所构成的芒果全媒体生态体系逐渐成型。
在湖南广电集团全媒体产业链的构建过程中，付费模式将成为全媒体转型的终极盈利模式。
采取全版权运营模式。
所谓的全版权运营，就是媒体通过合理营销与管理，将内部资源进行全面整合，然后实现资源的优化配置，进而实现品牌效益最大化，推动自身的可持续发展。
湖南广电集团在网络新媒体的重重包围之下，充分意识到版权的重要性，并积极尝试向财务投资者身份转型，加强产品、用户和商业运营，用市场的力量去扩大行业变革所带来的利益空间。
比如，《爸爸去哪儿》就是全版权运营模式的典范，该节目除了创造可观的广告价值外，在出版、电影、手游、服装等各领域都进行了开发。
《爸爸去哪儿》第一季电影首映，便创造了高达7亿元的票房纪录。
同名手游第一季也创下了高达1.2亿次的下载量，甚至形成了一条独立于节目之外的产业链。
同时，该节目还带动了地方旅游产业的发展。
《爸爸去哪儿》的全版权运营模式，完全颠覆了以往单纯的广告盈利模式，通过全媒体内容聚合与发布平台进行销售，带来了新的经济增长点，为全媒体运营的充分实施奠定了坚实基础。
作者单位中原工学院
E A 201.841
2014。