管好新生代员工赢得竞争主动

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如何有效管理新生代员工4 如何有效管理新生代的员工？
一、新生代的员工工作需求和老一辈人不一样，他们更加关注自己的兴趣与自我价值的实现，我们需要正视新生代的员工需求，而不是一味将其标签化；
二、升级管理模式，即魅力＞权力，发挥管理者自身的魅力去感染、影响、吸引他们，让他们从内心真正的认同、认可、跟随，从而实现管理升级，打造优秀团队；
三、多聆听，少说教：新生代的员工获取信息量大，他们会形成自己的理解和判断；针对这一情况，我们需要积极地与他们交流、沟通以及聆听他们的声音，从他们的心声中加以引导、鼓励，并给他们提供良好的发展平台和空间；
四、及时激励并明确标准与特色奖励相结合：明确的业务奖励可以提升其工作积极性，在绩效工资之外，可以结合荣誉表彰来激励员工，也可以用奖励旅游、用员工名字命名创新成果等方式来增加员工兴趣；
五、打造快乐工厂：有些新生代员工看重每天的工作环境和工作心情，有时候稍有不舒服就会选择离职，作为管理者，可以考虑在完善硬件的同时，增加一些软件建设，增强企业文化，工作之余增加组织一些团建活动。

新生代员工的管理与激励

新生代员工的管理与激励以新生代员工的管理与激励为标题，我们将探讨如何有效地管理和激励这一群体，以提高他们的工作效率和满意度。

一、了解新生代员工的特点和需求新生代员工指的是年轻一代的员工，他们在工作场所中具有一些独特的特点和需求。

首先，他们更加注重个人成长和发展，希望能够有机会学习和提升自己的技能。

其次，他们对工作环境和企业文化有较高的要求，希望能够在一个开放、包容、创新的环境中工作。

此外，他们更加注重工作与生活的平衡，希望能够有更多的时间和精力去发展自己的兴趣爱好和社交生活。

二、有效的管理新生代员工1. 沟通和倾听：与新生代员工保持良好的沟通和倾听是建立有效管理的基础。

通过定期的个别或团队会议，了解他们的工作进展、困难和需求，及时解决问题和提供支持。

2. 激发潜能：新生代员工渴望学习和成长，因此，提供培训和发展机会是必不可少的。

可以为他们设计专门的培训计划，包括技术培训、职业规划和领导力发展等方面，使他们能够不断提升自己的能力和价值。

3. 提供反馈和认可：给予新生代员工及时的反馈和认可是激励他们的重要手段。

通过定期的绩效评估和个人谈话，向他们传达工作表现的优势和改进的方向，并及时给予肯定和奖励，激励他们保持积极的工作态度和表现。

4. 授权和参与：新生代员工渴望参与和发挥自己的能力，因此，授权他们并给予更多的决策权和责任是重要的管理策略。

通过赋予他们一定的自主权和决策权，激发他们的创造力和主动性，同时也增强他们对工作的归属感和责任感。

三、有效的激励新生代员工1. 提供有竞争力的薪酬和福利：薪酬和福利是吸引和激励新生代员工的重要因素。

要确保薪酬水平具有竞争力，同时也要提供一些额外的福利，如灵活的工作时间、健康保险、年度旅游等，以满足他们的需求。

2. 创建良好的工作环境和文化：良好的工作环境和企业文化对于激励新生代员工具有重要影响。

要创造一个开放、包容、互相尊重和鼓励创新的工作氛围，让他们感受到归属感和认同感。

新生代员工管理与团队建设

新生代员工管理与团队建设新生代员工管理与团队建设随着社会的不断发展，新生代员工逐渐成为企业中的主力军。

他们具有年轻的活力和创新的思维，对于企业的发展具有重要的促进作用。

然而，新生代员工的管理和团队建设也面临着许多挑战。

本文将从几个方面探讨如何有效地管理新生代员工和打造高效的团队。

首先，企业应关注新生代员工的特点和需求。

相比于其他员工，新生代员工更加热衷于学习和发展。

他们对于自己职业生涯的规划和发展有着明确的追求，希望在工作中能够获得成就感和认可。

因此，企业应提供良好的培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的专业能力和管理能力。

同时，企业还应该注重为新生代员工搭建一个良好的人际交往和沟通的环境，让他们感受到团队合作的重要性和愉悦感。

其次，企业应注重新生代员工的参与和决策权。

新生代员工具有创新思维和敏锐的洞察能力，他们能够为企业带来新的想法和视角。

因此，企业应该鼓励新生代员工参与到决策和创新的过程中，让他们能够充分发挥自身的优势和才能。

此外，企业还应提供良好的晋升机会和发展通道，让新生代员工有足够的动力和激情去努力工作并实现自己的职业目标。

再次，企业应建立一个积极向上和和谐融洽的团队氛围。

团队建设是有效管理新生代员工的关键因素之一。

企业应该注重培养新生代员工之间的凝聚力和合作精神。

可以通过组织一些团队活动和培训，增进员工之间的相互了解和信任，营造一个开放、和谐和积极向上的团队氛围。

此外，企业还可以通过设立奖励机制和激励政策，激发员工的工作热情和积极性，提高团队整体的绩效和竞争力。

最后，企业应注重新生代员工的个人发展和成长。

新生代员工具有较高的学习能力和适应能力，他们愿意接受新的挑战和机会。

因此，企业应提供丰富的岗位和职业发展机会，让新生代员工能够在工作中获得成长和锻炼。

企业可以通过制定个人发展计划、提供导师制度和定期进行职业规划辅导等方式，帮助新生代员工实现自身的职业目标和理想。

总之，新生代员工的管理和团队建设是一个复杂而重要的工作。

新生代员工管理的六大诀窍

新生代员工管理的六大诀窍随着时代的不断发展，新生代员工的入职已成为各个企业运作不可或缺的一个环节。

无论是从审批流程、福利待遇还是工作内容等各方面来看，与以往不同的是，这一代员工对于自我实现的追求有着更加明显的倾向。

那么，如何能够有效地管理新生代员工，让他们在工作中发挥出更高的效能，是每个企业经营者应该深入思考的问题。

本文将从以下六个方面来探讨新生代员工管理的诀窍。

一、提供成长空间新生代员工渴望接受挑战，他们愿意花费时间和精力去学习、提升自己，因此企业需要给他们成长的空间，为其提供学习、交流、成长的机会。

不仅要在针对性的技术培训等方面做好规划，还应该鼓励他们提出自己的想法并给予尝试的机会。

对于有创意的员工，可以开放轻松的创新机会，例如让他们参与项目经验的积累，让他们自主参与产品或服务设计。

丰富的工作经验和成长空间可以让新生代员工发展成为全能型的人才。

二、激励方式需多元化新生代员工对于经济激励的敏感程度不断降低，他们更注重的是在工作方面的自我实现感和归属感。

企业应该在丰富的激励手段上进行探索，包括但不限于奖金、员工关怀、简单的正式或非正式答谢等，以求让员工产生一种家庭般的温暖和自豪感。

另外，时髦的地方办公、灵活的工作时间和地点等方式应该为新生代员工所应用。

三、建立良好的沟通渠道建立良好的沟通机制是管理新生代员工的关键所在。

他们通常倾向于与小时代沟通方式相似，所以使用OA、QQ、微信等可以有针对性地进行沟通，方便留言与讨论。

在聚会、团队建设、企业公开事项等不同场合上，与员工优秀的沟通方式可以让他们产生一种比较亲近的感觉。

对于专门的工作会议，可以利用先进的会议技术，例如用电子董事会等管理工具，确保讨论顺利进行。

四、员工差异化的管理新生代员工常常面临的情况就是核心角色与普通员工差异较大的现实，通常需要提供更多的关注与支持，而与之前员工的需求、能力等主要因素也有所缺失。

因此，将员工管理融入企业经营做出特别的定位，可以让员工在成长中获得更全面的建议和提示。

名企怎样管理新生代员工

名企怎样管理新生代员工近年来，随着新生代员工进入职场，名企们面临着新的管理挑战。

这一代员工与前辈们有很大的不同，他们更加注重工作的自我实现和平衡，更善于沟通和合作，同时也更加追求高效的工作方式和更具人性化的管理方式。

如何有效地管理新生代员工，已经成为了名企们亟待解决的问题。

一、多元化的管理方式新生代员工有自己的个性和特点，因此，名企不应只使用一种单调的管理方式，而应该灵活运用多种管理方式。

比如，可以提供定期的培训和进修机会，让他们不断开拓自己的知识领域。

同时，可以鼓励员工参与社交活动或节假日庆祝活动等，增强员工的归属感和组织认同度。

此外，还可以为员工提供更加充足的福利待遇，如弹性工作制度和更大的自由度等，尽可能地满足新生代员工的需求。

二、给予更多的信任和责任新生代员工成长于信息化的时代，因此更加注重分享、合作与交流。

因此，名企在管理此类员工时需要更加注重信任与责任，赋予他们更大的自由度与发挥空间。

可以将一些具有创造力和拓展性质的任务分配给新生代员工，让他们有机会展示自己的才华，同时也可以有效地提高员工的自我成就感和归属感。

三、定期有效的反馈和评价新生代员工善于思考、吸收和反馈，因此，名企应建立更有效的反馈和评价机制，为他们提供成长和发展的指导。

在这个过程中，名企应该将团队的目标和个人的目标相结合，因为新生代员工通常更追求个人的事业发展，并期待个人价值与组织价值的达成一致。

四、激励和优惠政策名企应该设计更科学的激励体系，以吸引和留住新生代员工。

可以为员工提供有竞争力的薪酬、稳定的职业前景、良好的职业发展和升迁机会、以及丰富的学习和培训机会等。

名企应该认识到，激励机制所涉及的范围比员工单纯的薪资福利待遇更加广泛，如更多的工作自由、更好的组织氛围和文化氛围、以及更加透明的组织管理和沟通方式等。

总之，名企如何管理新生代员工已经成为了一个热门话题。

管理者应该充分了解并掌握他们的特点和需求，采取更加多元化和创新化的管理方式，为他们提供良好的工作环境和成长平台，为组织的长远发展奠定基础。

新生代员工的特点与管理对策

新生代员工的特点与管理对策新生代员工的特点与管理对策当前，新生代员工正成为人才市场的就业主力。

那么，新生代员工往往有什么特点呢?在管理上又需要什么对策呢?下面就赶紧跟着店铺一起来看看吧!新生代员工的特点在工作场所中，新生代员工的特点主要表现在以下方面：1 、兼有积极与消极的工作态度。

2002 年，全球著名的美世人力资源咨询公司( Mercer HR Consulting )对 2600 多名美国员工对工作和组织的态度进行调查，发现不同时代员工的工作态度有较大差异。

与 25 岁以上员工相比较，在18 至24岁年龄段中，多数员工更乐于投身于创新活动，同时相信自己的领导能清晰地描绘出组织的发展前景。

但是，与年长员工相比较，新生代员工无论对工作的满意感，还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。

在美世咨询公司的调查中， 55 %的新生代员工说，只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会，他们就会选择跳槽。

2 、多变的职业观念。

传统的职业观念认为员工应对企业忠诚，企业应为员工提供工作保障。

而新生代员工持有多变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域，同时认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。

3 、对成功有独到的界定。

他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

他们期望得到更好的发展机会、更高的待遇、弹性化的工作岗位、持续的学习机会，重视企业是否公平地对待自己，而且希望自己对时间和精力的投入马上见到成效。

也许新生代员工与年长员工在某些需求上是相似的，但不同的是，他们会更主动、更直接地向组织提出自己的要求。

4 、对权威有自己的看法。

他们不会因为职务级别而尊重自己的上司或公司前辈，甚至有时会藐视权威。

他们看重上司是否具有良好的个人修养与领导能力，更看重上司能否帮助自己获得职业发展的机会。

此外，他们厌烦繁琐的决策过程，喜欢公司领导能快速、明确地做出决策。

做好新员工入职工作,提升公司整体竞争力

做好新员工入职工作，提升公司整体竞争力作为企业的一份子，每一个员工都对公司的整体竞争力有着关键的作用。

新员工的到来，不仅仅是一份人力资源的补充，更是对企业提升竞争力的机会，因此做好新员工入职工作是至关重要的。

本文将从企业的角度出发，探讨如何做好新员工入职工作，提升公司整体竞争力。

一、建立完善的新员工培训计划在新员工在公司报到之前，企业必须要建立一个完善的新员工培训计划，在领导、主管、同事等多个方面做到全面、深入的培训。

新员工在加入企业之前，多半并不了解公司的文化、制度、流程等方面的情况，因此通过培训，让新员工对于公司的运作模式、精神文化有一个初步的了解，对于员工适应公司、融入公司有重要的意义。

在培训计划中涵盖企业运作基础知识、相关政策、工作要求、工作流程、安全注意事项、社会责任等重要方面，并通过不同形式的培训，如班级培训、专业技能培训、养成素质培训等多种形式，让新员工在对企业有一个深刻理解的同时，很好的提高企业形象、优化公司团队和企业文化，从而提升公司的整体竞争力。

二、重视新员工的入职体验新员工入职体验是企业在吸引和留住新人方面的重要环节。

在新员工第一次来到公司的时候，企业需要为其创造一个良好的工作环境和舒适的接待环境，给新员工留下深刻的入职体验。

除了正式接待，也可以在公司内部设立“社交空间”，让新员工参与不同的企业文化活动和团队建设活动，通过这些活动，让新员工感受企业的企业文化和团队氛围，提高企业的凝聚力和员工满意度。

三、注重新员工的融入新员工在加入企业的初期，明显处于一种相对被动的状态，虽然通过培训和接待有了一些了解和了解，但是很少能够马上和企业文化及团队打成一片。

所以企业的主管和领导应该迅速引导新员工融入团队，使其可以快速适应、提高工作效率。

可以在团队建设中加入新员工，指派老员工做新员工的引导员，进行切实有效的身心培训，从而让新员工尽快的融入企业文化和团队环境，做好新员工的融入工作，有助于企业提升公司的整体竞争力。

新生代一线员工管理制度

第一章总则第一条为加强公司新生代一线员工的管理，提高员工的工作效率和企业竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有新生代一线员工，包括生产、销售、客服等岗位。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，旨在激发员工潜能，促进员工与企业共同成长。

第二章培训与入职第四条公司对新入职的新生代一线员工进行岗前培训，培训内容包括企业文化、岗位技能、职业道德等。

第五条培训结束后，公司组织考核，考核合格者方可正式上岗。

第六条公司为新生代一线员工提供内部晋升通道，鼓励员工不断学习，提升自身能力。

第三章工作纪律第七条新生代一线员工应遵守国家法律法规、公司规章制度和行业规范。

第八条员工应按时到岗，不得无故迟到、早退、旷工。

第九条员工应保持工作场所的整洁、有序，爱护公司财产。

第十条员工应遵守保密制度，不得泄露公司商业秘密。

第四章工作考核第十一条公司对新生代一线员工实行绩效考核制度，考核内容包括工作质量、工作效率、团队合作等。

第十二条考核结果作为员工晋升、奖惩的依据。

第五章奖惩机制第十三条对表现优秀的员工，公司给予物质奖励和精神鼓励。

第十四条对违反公司规章制度、工作纪律的员工，公司给予警告、罚款、降职、辞退等处罚。

第十五条员工如有重大贡献，公司将给予特别奖励。

第六章职业生涯规划第十六条公司为新生代一线员工提供职业生涯规划指导，帮助员工明确职业发展方向。

第十七条公司定期举办各类培训、讲座，提高员工综合素质。

第十八条公司鼓励员工参加各类职业资格考试，提升自身竞争力。

第七章休息与休假第十九条新生代一线员工享有国家规定的法定节假日、年假、产假等休假待遇。

第二十条公司根据工作需要，合理安排员工休息时间。

第八章附则第二十一条本制度由公司人力资源部负责解释。

第二十二条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。

第二十三条本制度如有未尽事宜，由公司根据实际情况予以补充和修改。

新生代一线员工的管理制度

第一章总则第一条为加强新生代一线员工的管理，提高员工素质，促进企业持续发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于企业所有新生代一线员工，包括生产工人、销售员、客服人员等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，注重激励与约束相结合，旨在培养一支高素质、高效率的一线员工队伍。

第二章培训与教育第四条企业应定期对新生代一线员工进行岗前培训，使其熟悉岗位工作流程、安全操作规程和企业规章制度。

第五条企业应设立内部培训课程，针对新生代员工的成长需求，提供职业技能、团队合作、沟通技巧等方面的培训。

第六条企业应鼓励员工参加外部培训，提升自身综合素质，支持员工获取相关职业资格证书。

第七条企业应定期组织员工进行业务知识考核，确保员工掌握岗位所需技能。

第三章工作纪律与考核第八条新生代一线员工应严格遵守国家法律法规、企业规章制度和岗位操作规程。

第九条企业设立绩效考核制度，对员工的工作态度、工作效率、工作质量等方面进行考核。

第十条绩效考核结果作为员工晋升、调薪、奖励的依据。

第十一条对违反工作纪律、考核不合格的员工，企业将根据情节轻重给予警告、记过、降职、辞退等处理。

第四章岗位职责与权限第十二条新生代一线员工应明确自身岗位职责，认真履行工作职责，确保工作质量。

第十三条员工有权拒绝不合理的工作安排，但应提前向直接上级报告。

第十四条员工有权对工作提出合理化建议，企业应予以采纳。

第五章员工福利与待遇第十五条企业为新生代一线员工提供具有竞争力的薪酬待遇，保障员工的基本生活需求。

第十六条企业为员工购买社会保险，依法缴纳住房公积金。

第十七条企业定期为员工提供节日福利、生日礼品等。

第十八条企业设立员工关爱基金，为困难员工提供帮助。

第六章员工晋升与发展第十九条企业设立员工晋升机制，为员工提供广阔的发展空间。

第二十条员工晋升需满足以下条件：（一）具备良好的职业道德和敬业精神；（二）具备较强的业务能力和团队协作精神；（三）工作表现优秀，考核成绩良好；（四）符合企业晋升政策要求。

数字经济时代“95后”新生代员工管理挑战、成因及对策分析

数字经济时代“95后”新生代员工管理挑战、成因及对策分析1 引言党的二十大报告中指出：“我国深入实施人才强国战略，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。

”人才成为市场竞争中企业间争夺的宝贵资源，企业需要用人才引领创新发展，用技术驱动自身转型。

在数字经济的浪潮下，企业外部竞争更加激烈，也对企业内部的人才管理理念和手段产生了新的冲击。

环境影响、教育改革和价值重塑后形成的“95后”新生代员工具备的丰富知识和创新能力，能够推动企业研发新技术以提高未来在多变环境中应对风险和危机的能力。

当特立独行的新生代和传统的管理思想进行碰撞后，管理难题也随之产生。

因此，如何根据新生代员工的性格特征和职业追求实施针对性措施是当前企业需要解决的管理难题。

文章按照“提出问题—分析问题—解决问题”的研究思路，以数字经济时代为背景，对新时代企业面临的新生代员工管理挑战进行总结和分析，并结合以往学者研究提出针对性的对策。

2 数字经济时代新生代员工特点及管理挑战2.1 新生代员工特征国外将新生代划分为X代、Y代和Z代。

当今社会劳动力市场中的新员工主要以“95后”为主，因此新生代的概念也就渐渐从Y代定义为Z代。

Z代是指1995—2010年出生的人群，文章的研究对象是“95后”新生代员工，是指出生于1995—2000年的从业人员。

Z世代成长于互联网时代，伴随着知识经济和全面数字化时代背景，导致该群体在价值观念、文化水平、性格特征、抗压能力、职场中表现出的价值理念和工作行为等多方面与其他员工存在较大差异。

(1)价值观多元，竞争意识强。

“95后”成长于信息技术逐渐成熟的年代，能够轻松便捷地从多渠道获取各种信息和外部变化，因此该群体看待事物的角度更加全面，价值观也呈现出多元化特征。

他们追求创新，喜欢新鲜感，反对墨守成规，喜欢富有乐趣的娱乐化工作方式，与传统员工相比形成了独特的差异。

并且，随着知识、行业和技术的更新迭代，新生代员工在这样瞬息万变的社会环境中成长，从小就面临着激烈的竞争局面。

新生代员工管理的四项策略

新生代员工管理的四项策略随着时代的发展，新生代员工逐渐成为企业中的重要力量。

这一群体具有自身的特点和价值观，对于传统的管理方法不再适用。

为了有效地管理新生代员工，企业需要采取一些策略来激发其潜力，提高工作效率。

本文将介绍四项管理策略，以帮助企业更好地管理新生代员工。

一、建立透明沟通渠道新生代员工习惯于信息的快速传递和分享，他们对于企业的期望更加具体明确。

因此，建立透明的沟通渠道是有效管理新生代员工的关键。

企业可以通过内部通讯工具、员工反馈会议等方式，及时向员工传达相关信息，让他们了解企业的发展动态，以及个人表现的评价和期望。

同时，鼓励新生代员工表达自己的想法和意见，并给予关注和回应。

通过良好的沟通渠道，企业可以增强新生代员工的归属感和责任感，促进他们的积极参与和创新能力的释放。

二、提供多样化的发展机会新生代员工渴望在工作中获得个人成长和发展的机会。

因此，企业应该为他们提供多样化的发展机会。

例如，可以组织培训课程和专业技能培训，帮助他们提升自身素质和能力。

同时，可以提供轮岗和跨部门合作的机会，让员工尝试不同的工作角色和领域，培养他们的多元化思维和适应能力。

此外，企业还可以设立内部晋升通道，为表现优异的新生代员工提供晋升机会，鼓励他们更加积极地发展自己的职业生涯。

三、营造积极向上的工作环境积极向上的工作环境是激发新生代员工工作潜力的重要保障。

企业可以通过以下措施来营造积极向上的工作环境：首先，建立公平的绩效评价体系，让新生代员工感受到公正和公平的待遇。

其次，鼓励员工之间的合作和团队精神，激发员工的工作热情和归属感。

再次，提供良好的工作条件和福利待遇，关注员工的工作生活平衡，提高员工的工作满意度。

通过营造积极向上的工作环境，企业可以增强新生代员工的工作积极性和主动性，提高工作效率和质量。

四、培养有效的领导者有效的领导者是管理新生代员工的关键。

他们需要具备开放的心态和亲和力，能够与新生代员工建立良好的关系，了解他们的需求和期望。

新生代员工管理的四项策略

新生代员工管理的四项策略--明阳天下拓展培训宋代司马光总结说：凡人之才性，各有所能，或优於德而强於才，或长於此而短於彼。

用人如器，各取所长。

这是现代企业领导的最基本的管理才能。

假如你是一位企业领导，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为企业发展增添人力资源。

尤其是新生代员工，对新生代员工的管理思路，最重要和核心的就是管理者观念需要更新，认知方向的转变;引导新生代员工发挥长处，赋予他们责任心和使命感，因此，运用创意而灵活的管理文化才能立竿见影，其中有四项策略是可以参考的：策略一，企业文化的人性化面对新生代员工，企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一方面是信任、开放和平等的文化，企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌；企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流；新生代员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

另一方面是快乐、独立的文化，新生代员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活，企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。

这有利于帮助新生代员工平衡好工作与生活的矛盾。

策略二，新生代员工培训新生代员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。

因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。

但切忌强迫型培训，因为新生代员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”策略三：应对职业性跳槽众所周知新生代员工跳槽相对比较频繁。

这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。

管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。

策略四：沟通方式的多样性与新生代员工的沟通方式需要改变，否则将困难重重。

一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。

二是沟通开放式。

管好新生代员工,赢得竞争主动

管好新生代员工,赢得竞争主动作者：程建岗来源：《人力资源》2010年第09期前不久，有个企业的HR总监打来电话求援，说公司所属的酒店客务部、保安部的员工离职率高达54％，是离职率最高的高科技行业18.3％(参见前程无忧《2009企业离职与调薪调研报告》)的三倍，老板严令他要在半年的时间内，将该类员工的离职率降低到行业平均水平。

他还说，经过初步统计，这些离职的员工绝大部分都是80后员工，特来寻求解决之策。

其实，这位HR总监所遇到的问题并不是个案(当然，由于他们企业自身的原因，员工的离职率还是高得有点儿离谱)。

据统计，宝洁公司现在60％以上的管理层(包括管理培训性)都是80后。

由于80后群体的流动性偏高等特点，这样的员工构成，给一向以内部提拔制来提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，也提出了新的课题和挑战。

而事实上，很多企业也都正在面临着80后员工管理方面的问题和困惑。

随着80后员工已经渐渐成为企业员工的生力军，甚至在某些企业或某些部门中，已经成为绝对的主力和骨干了。

因此，不管我们愿不愿意面对，管理好80后员工，特别是管理好80后知识型员工，并让他们和企业一同成长，为企业做出有效的贡献，已经成为摆在我们每一位人力资源管理者，其实也是每一位管理者(因为管理者首先是人力资源管理者)面前不可回避的挑战和课题。

我们所面对的人力资源现状所谓的人力资源管理就是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。

既然，有效的管理需要改变员工的态度、行为，进而影响他的绩效，从而达到企业的目标。

那么，我们就要首先了解我们所要管理的对象——“人”(特别是80后员工)的特点。

IBM公司曾经联手Universum、EgonZehnder共同发起过一场名为“中国Y一代”的调查。

综合这个调查报告的结果，以及我们在众多企业的日常管理中遇到的问题，发现新生代员工具有以下几个非常典型的特点：1.他们的自我意识都非常强烈。

如何管理新生代员工

如何管理新生代员工如何管理新生代员工对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。

究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。

根据《中国统计年鉴》，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。

80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。

80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。

目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。

新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。

对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历；其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作……而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。

80后为何难管？“80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。

“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。

在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。

新生代员工管理方法

新生代员工管理方法新生代员工管理方法1.组织中的员工1、强调整体，却难以合作中国传统文化强调集体，忽视个体;强调服从集体，忽视个人自由。

个体在权威和组织中处于附属地位，有被动和逆来顺受、不主动争取的心理特征。

对集体主义的推崇，可以使员工更倾向于牺牲自我，实现共同的利益，一定程度上加强相互之间的协调与合作。

不过，集体主义的文化环境并不意味着无条件地与他人合作，中国文化中还有一层“熟人文化”特点，即员工与他人合作，会不自觉地将其划分为“自己人”和“外人”。

如果是自己人，那么他们会无条件地给予帮助和支持;如果是外人，则难以展开充分的合作，甚至成为争斗的原因。

组织中的管理人员，也会有这种区分下属的倾向。

2、孜孜不倦地工作对中国员工最一致的评价莫过于勤奋工作了，正是普通员工拼命工作的精神，造就了中国制造大国的地位。

在劳动密集型企业，员工拿着一千多元钱的工资，住着狭窄的宿舍，却干着高负荷的重复性工作。

从这一点上看，中国工人依旧保留着上一代人吃苦耐劳的品质。

同样，中国白领阶层也在承受着巨大的工作压力，工作时间超过了几乎世界上所有国家，还要面对失业与买房的困境。

3、看重“领导待我公平”胜过“程序公平”受传统文化深刻影响，中国员工对领导的服从远高于西方员工。

员工对领导心存敬畏，因而不轻易质疑领导的决策过程而宁愿相信领导是公平的，往往不在乎领导向自己解释决策原因。

传统文化的“君使臣以礼，臣事君以忠”，即使贵如国君，也要对自己的大臣以礼相待，表达了君臣交往的理想规范。

来自领导的重视代表了自己在组织中的地位，有力地说明了自己是一个优秀的员工。

这种视领导对自己的公平,会对员工的士气和绩效产生非常大的影响。

例如有员工说：“领导把我当人看，我把自己当牛看;领导把我当牛看，我把自己当人看”，“士为知己者死”的传统文化依然深深地刻在员工心中。

4、对组织的信任弱于对有私交同事和领导的信任中国企业处在转型过程之中，制度、规则和流程的认同仍在建立之中，对组织的认同比不上对人的认同与信任。

企业领导如何管理新生代员工

企业领导如何管理新生代员工企业领导如何管理新生代员工一、心式管理策略企业领导者在管理理念上、方式上、思想上必须要与时俱进，不断探索新的管理之路，针对80、90后新生代员工要建立一套“心式”的管理策略。

所谓管理团队，就是管理人，管理人的根本就是管理他们的心，关注到了他们的所思所想，就可以及时的发现问题，改善不足，指导实践，防患于未然。

企业管理者要实时、适时的疏导心理问题和思想困惑，做到因材施管、因人施教，就能平衡新生代员工存在的缺点和优点，80、90后普遍强调个人本位、更加追求物质享受而导致过度消费、人格分离、惯于好高骛远、工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的、情绪容易波动、抗压能力差、吃苦精神欠佳。

他们往往对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，性格鲜明，具有强烈的创造性，追求新道德，理性爱国，思想活跃，充满朝气等等。

二、管理就是沟通新生代的思想受到了一些西方价值观的影响，造成了理想化和现实化的不断冲突，个人思想与集体思想的不断矛盾，生活和工作的相互交织，加之一些社会不良教育机构的过度商业化宣传，强迫过快的追求名利，导致了部分人人性的扭曲，在认知层面出现文化断层。

这些现象的.产生，更大程度说明心态管理、压力管理、情绪管理以及培养正确价值观对于80、90后新生代的重要性和迫切性。

他们的心智都比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。

因此企业管理者适当、适度、适应的建立一个完善的沟通和交流机制，定期或不定期通过沟通和交流消除内心的消极和孤独因素，培养正确的价值观和责任感，激发自信心，适度肯定让其获得成就感，解决好新生代的能力和目标的平衡。

三、企业文化的熏陶有一个共同的问题令很多企业比较棘手：团队的疲软、凝聚力分散、以及创新能力不足。

如何打造新老员工双赢机制-管理资料

如何打造新老员工双赢机制-管理资料在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展，。

但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。

那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?新老员工的冲突在哪里?新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。

当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。

因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。

这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

寻求新老员工冲突内因新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。

首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。