04谁背上了猴子By@小巴_1990(湛庐)[17页]
谁背上了猴子读后感
«谁背上了猴子»读后感“猴子跳到背上？”这是一本讲动物的书吗？不，不是。
猴子怎么会与管理联系到一起呢？这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉•翁肯提出来的，并由他的儿子威廉•翁肯三世进一步完善。
1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。
英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。
书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性。
这是一本更适合中国的读者阅读的管理小册子。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。
通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子。
情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”分析：两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。
情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。
”分析：猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了，如果，当时不能给予解决，猴子就要一直在他背上背着。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。
经典时间管理故事猴子背在谁身上
经典时间管理故事猴子背在谁身上经典时间管理故事猴子背在谁身上引导语：在时间管理的案例中，有一个经典的‘猴子背在谁身上’的故事。
对于在企业职场中的你，一定会有所启发。
下面是yjbys店铺为你带来的经典时间管理故事猴子背在谁身上，希望对你有所帮助。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的`自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
“猴子在哪儿? ”让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
谁背上了猴子 有感
读《谁背上了猴子？》有感《谁背上了猴子》一书中形象的说明了问题的存在，并且注释了最终处理问题的对象，更让我们回味的以一个活跃的“猴子”来比喻存在的问题，不但形象，还很生动。
只是这只“猴子”是被动的跳跃着，因为一大早Jones在与经理打招呼的时候，就“顺便”把“猴子”甩给了经理。
经理肩负着上司和公司的事情或任务的同时还背着猴子四处跑着，而此时他的员工却在高尔夫球场潇洒的挥动着球杆，经理的心情当时是可想而知的。
有时我们可能还会把这只“猴子”称为“包袱”，严重一点说是推诿，只是这种推诿是向上推，而不是平推的，在某种情况下，交给经理的“猴子”是一个没有喂的“猴子”，下属甩给经理，就是让经理去喂这只“猴子”，经理的行为决定着谁是饲养者的答案。
每个人的时间都可以分为三部分：受上级支配的时间、受组织支配的时间、由个人支配的时间。
由于上级的各种检查等，一些事务性的工作占去了很多的时间。
有时候静心想想发现，自己每天的时间大多只是做了一些琐碎的事务性的工作，也就是说真正属于自己支配的时间就很少了。
时间久了，人的惰性就出来了，有时即使有属于自己支配的时间也懒得去做一些实质性的工作。
这是一个工作态度问题，也是一个责任心的问题。
不管是管理者还是一般教师，其实都有责任心，只不过有人善于管理自己的猴子，有人不太善于管理自己的猴子。
而管理者的重要任务就是不但要给予每个人责任，更要做好做实监督、评价，就会增强每个人的责任感。
作为管理者，不是仅仅做到埋头苦干，而是利用他们的判断力和执行力，赋予每个人相应的责任，通过长期一贯的监督、评价增强他们的责任感。
管理者的成绩是很多人群策群力的结果。
分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。
谁背上了猴子
威廉·安肯三世
核心： ✓时间管理 ✓猴子理论
经理，我们有个问题……
这个问题，我会给你答复的。 把这个问题会议纪要发给我。 需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
主动行事，定期汇报。
遇到困难，立即申请资源；
提出建议，然后就采取相应的行动；
！询问该做些什么； ！等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
从猴子的喂养学管理
要么喂， 要么打死
数量&时间 要可控
在约定时间 喂养
面对面喂养
确定下次 喂养时间
五条原则
经理 可以这样做：
1、要么解决问题，要么消灭问题； 2、不能超出正常处理问题的范围； 3、只在事先约定的情况下解决问题； 3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
谢 谢！
培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
提高下属工作的主动性。
消除下属支配时间 增加个人支配时间
处理上司及同事任务。
1、要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间； 2、把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥； 3、把增加时间的另一部分用来控制上司和同级之间分派的任务。
怎样提高下属工作主动性？
工作主动性发挥的五个层次
1、禁止下属采取第一和第二层次的主动性！ 2、确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排。
①
请教问题
“猴子” 最易出现的
四大场景
②
进度跟进
③
寻求支持
④
时间管理谁背上了猴子
不要做猴子磁场
信任并要求下属独立完成任务： 猴子+自由=授权
如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。 所以你要学会让部下具有五星级的执行力！管理者可以帮助部 下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：任何时候，我帮你 解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同 解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
下属抛猴子的四大绝招
• 提问
• 一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好 80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导， 你看这事怎么处理？
猴子有什么特点？
猴子天性好动 猴子主意多
猴子难以约束和控制
案例：俄罗斯的矿山
某不锈钢产品企业会议:
营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，
竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
你希望下属采取哪种方式？
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
4、主动做，但边做边汇报
不错，这是你自 己想出来的吗？
是的， 我会继 续做下 去，并 向您汇 报
5、主动做，然后按程序汇报
案例：李嘉诚的方法
• 当你提出困难时，请你提出解决方法 • 然后告诉我哪一个解决方法是最好
谁背上了猴子？
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？谁背上了猴子？三种管理时间：受老板制约的时间；受公司制约的时间；受自己制约的时间（自由支配时间+受下属制约的时间）。
经理们应尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
用“背猴子”的比喻来解释“受下属制约的时间”形成：一、猴子在那里为什么会发生这样的情形？因为：在各种情况下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上不合时宜地跳来跳去，然后，下属就机敏地消失了。
二、谁为谁工作经理背上的猴子太多，计划利用周末时间处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上两对人正在打球。
这下明白了。
他现在知道谁是真正为谁工作了。
也更明白了，如果这个周末完成任务，他的下属会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。
于是他像躲避瘟疫似的飞快地离开了办公室。
做了多年来一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的时间，同时他也得到相同长度的自由支配。
他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保她们学会艰涩难懂而又有意义的管理艺术----“猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，回报将是异常丰厚。
他的最终目标是管理自己的时间。
三、摆脱猴子周一早上，经理逐一谈话。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
即使有时下属的下一步行动很难定夺，也可以暂时决定让猴子在下属背上过夜，然后第二天在约定时间把猴子带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
（猴子在下属或经理德背上都睡得一样香）。
经理这样理解基本规则：任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
谁背上了猴子
谁背上了猴子？--《哈佛商业评论》最畅销的重印文本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。
剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
哈佛经典：谁背上了“猴子”？
哈佛经典：谁背上了“猴子”？具体地说，我们将讨论三种管理时间：,猴子在谁的背上？,谁在为谁工作？,摆脱背上的猴子,把主动性还给下属,猴子的喂养,下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposedtime），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposedtime），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionarytime）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。
管理寓言：谁背上了猴子？
管理寓言：谁背上了猴子？创建人：逄焕双创建部门：人力资源部状态：正常____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：——受老板制约的时间：用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
——受公司制约的时间：用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
——受自己制约的时间：用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
7.26时间管理案例：谁背上了猴子(三)
第三部分：摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
对于有些猴子也许要花更长一些的时间。
下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。
在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
我不会帮助一个没有问题的人。
”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。
你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
”经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。
这时他突然明白他不用关门了。
他所有的猴子都不见了。
当然他们都会回来——但只在约定的时间。
他的日程安排将确保这一点。
转移主动性我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。
我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。
一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。
谁背上了猴子
谁背上了猴子？本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
DonaldL.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
2.受组织支配的时间(system-imposedtime)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。
剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。
《谁背上了猴子》读后感
《谁背上了猴子》读后感认真读完一本著作以后，这次阅读让你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。
那要怎么写好读后感呢？以下是我帮大家整理的《谁背上了猴子》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
如何管理自己的时间，你会有效管理自己的时间吗？也许你会说，那么多年来，我每天都在管理自己的时间，而且看似还十分有效。
就在阅读《谁背上了猴子》之前，我个人也是这么认为的，我们每天的生活不就是在管理自己的时间吗？1974年威廉翁肯首次在《哈佛商业评论》上发表了《谁背上了猴子》，文章成为了迄今为止该杂志最畅销的两篇文章之一。
不长的文章却告诉了我们每天经历的时间可以分为哪几类，几类时间是彼此关联的，管理好其中一类就可以更容易的管理好其他类别的时间；但如果管理不好其中某类时间，就会给你背上很多的猴子，重压之下虽然感觉忙忙碌碌、焦头烂额，但却并未取得好的效果。
文章将个人管理的时间分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间，其中，由个人支配的时间又可以分为受下属支配的时间和自己自由支配的时间。
文章借用猴子生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。
并通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子：第一个例子是：当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”因此，两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来监督经理工作的进展情况。
第二个例子是：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。
《谁背上了猴子》读后感想读书笔记
《谁背上了猴子》读后感想读书笔记《谁背上了猴子》读后感想读书笔记如何管理自己的时间，你会有效管理自己的时间吗？也许你会说，那么多年来，我每天都在管理自己的时间，而且看似还十分有效。
就在阅读《谁背上了猴子》之前，我个人也是这么认为的，我们每天的生活不就是在管理自己的时间吗？1974年威廉•翁肯首次在《哈佛商业评论》上发表了《谁背上了猴子》，文章成为了迄今为止该杂志最畅销的两篇文章之一。
不长的文章却告诉了我们每天经历的时间可以分为哪几类，几类时间是彼此关联的，管理好其中一类就可以更容易的管理好其他类别的时间；但如果管理不好其中某类时间，就会给你背上很多的猴子，重压之下虽然感觉忙忙碌碌、焦头烂额，但却并未取得好的效果。
文章将个人管理的时间分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间，其中，由个人支配的时间又可以分为受下属支配的时间和自己自由支配的时间。
文章借用猴子生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。
并通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子：第一个例子是：当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”因此，两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来监督经理工作的进展情况。
第二个例子是：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。
”如果只是要备忘录，而不是要求下属经过筛选后提供经理想要的东西，猴子就从下属背上跳到经理的背上了，而且，当时如果不能给予解决，猴子就要一直在他背上背着。
管理案例分享--谁背上了猴子
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
谢谢
典型猴子场景
情境：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把
这个问题的备忘录给我送来。” 情境：领导要求第某个下属起草一份公关计划书，
并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且 还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划或送完备忘录的时
间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
管理案例分享
——谁背上了猴子
讲师：Andy
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
上司
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！
猴子管理法
锁住猴子（职责明晰）
让下属照顾好自己的猴子（分工授权）
帮助猴子进化（共同成长）
养猴也快乐（权责利的统一）
这只猴子在谁身上？
海尔公司有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有 2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你会发现每 个纸条都贴着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个 窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？
一、职责明晰
只有职责的范围 是明晰的的时候， 才能进行最优分配， 产生最佳价值！
从领导那里接受猴子
二、分工授权
信任并要求下属独立完成任务：猴子+授权=自由
管理案例分享--谁背上了猴子
精选ppt
13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些 是你部门员工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明 确？
精选ppt
14
猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要 浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图让猴子死而复生。
管理案例分享
——谁背上了猴子
精选ppt
讲师：And1y
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
精选ppt
9
猴子的跳动路径
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中跳又Fra bibliotek到跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！
精选ppt
10
猴子管理法
➢锁住猴子（职责明晰）
➢让下属照顾好自己的猴子（分工授权）
➢帮助猴子进化（共同成长）
➢养猴也快乐（权责利的统一）
精选ppt
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典型猴子场景
假设有一天，你刚进办公室，你的一 位下属迎面上来：“哎呀领导 ，您昨天布 置我们的任务，现在出了点问题，我想向你 请示一下，您看这个事情怎么解决？” 此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴 子”。
谁背着猴子
谁背着猴子１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉·昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》 ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅ Ｗｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ 。
该文针对管理者经常面临的"任务逆转"困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。
该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。
文中威廉·昂肯用"背上的猴子"设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。
今天，我们重读这篇经典文献。
三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。
文中，威廉·昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。
系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。
自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。
上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
昂肯指出：管理者应该尽量减少"自身占用的时间"中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。
然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。
谁的“猴子”谁背
谁的“猴子”谁背作者：叶存洪来源：《江西教育·管理版》2013年第01期叶存洪，江西教育学院教育系主任、教育管理研究所所长，教授。
全国优秀教师，享受江西省人民政府特殊津贴，入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次，政协江西省委员会委员。
现在很多领导都喊忙，忙到什么程度呢？一言以蔽之——“眼睛一睁，忙到熄灯”。
这里面固然有很多原因，但其中一个重要方面是“工作很重要，必须保证结果，让下属去做总觉得不那么放心，与其左一个交待、右一个督促，还不如减少环节，自己一竿子插到底算了”。
所以，事必躬亲，忙得不亦乐乎。
其实，这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别是有没有积极性、主动性，而积极性、主动性很多时候要看领导怎么去调动。
如果领导交办的任务在下属遇到困难的时候就一把抓过来自己代劳，那么，久而久之，下属就会养成“路径依赖”：遇到困难时，不是怎么想方设法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。
《哈佛商业评论》曾发表《谁背上了猴子》一文，就典型地说明了这个问题：领导坐在办公室，一下属敲门进来。
他进来的时候，身上背着一只猴子（你昨天刚布置给他的任务）。
下属一般会说：“领导，您英明，您见多识广，您看这事该怎么办？”这时，他身上那只猴子有一条腿就悄悄搭在了你的肩膀上。
如果你不警惕，你说：“这事呀，我还没怎么考虑好，让我想想吧。
”话音刚落，猴子就完全跳到了你的身上。
那位下属兴高采烈地甩掉了自己的猴子，一身轻松地离开了你的办公室。
这样的下属多了，你办公室里就堆满了他们的猴子。
可怜的是，你自己那只猴子被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。
两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在领导的背上。
当猴子从下属背上跳到领导的背上时，领导受下属“支配”的时间就开始了——领导自愿地变成自己下属的下属，你能不忙吗？在养成“有了问题就推给领导”的工作习惯之后，下属工作的主动性、积极性就会大大减弱，到最后就很容易出现“领导喊累下属喊闲”的情景了。
哈佛管理论丛-谁背上了猴子
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：∙受上司支配的时间，用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
∙受组织支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
∙由个人支配的时间，用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子，这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道......"当琼斯继续往下说时,经理发现此次问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参于解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板.最后,这们经理不得不说:＂我很高兴你能提出这个问题.我现在很忙.让我考虑一下,我会给你答复的.＂随后，两人分手了.让我们分析一下刚才发生的一切.两人碰面前，"猴子'在谁的背上?在下属的背上.两人分手后,猴子又在谁的背上?在经理背上.当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止.在接受猴子的时候,经理自愿地把变成自已下属的下属.也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事－－－经理从自已的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展.这位下属为确保经理不会忘记这件事,此后将会把头探进经理办公室,喜滋滋地问道:事情进行的怎么样了?(这叫监督).或者,让我们设想另外一个场景.在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊说:“好.把这个问题的备忘录给我送来."让我们分析一下这个情景。
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受组织支配的时间——满足同级要求
个人&下属支配的时间——此消彼长
“三步走”战略
管理工作时间，控制工作内容 提高下属工作的主动性。 处理上司及同事任务。
消除下属支配时间 增加个人支配时间
1、要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间； 2、把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥； 3、把增加时间的另一部分用来控制上司和同级之间分派的任务。
恶性 循环
丧失威信
谁
在
为谁
工作，谁在监督谁？
做好领导真的好累！
忙
更令你生气的是
你忙的不可开交，下属却无所事事？
与其相互抱怨，不如找找原因。
“猴子” 最易出现的
四大场景
② ③
寻求支持
①
请教问题
④
分配任务
进度跟进
解决问题的关键Leabharlann 把主动权还给下属！经理必须合理分配自己的工作时间！
经理的时间分配
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培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
怎样提高下属工作主动性？
工作主动性发挥的
1、禁止下属采取第一和第二层次的主动性！ 2、确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排。
五个层次
主动行事，定期汇报。
采取行动，但立即提出建议；
提出建议，然后就采取相应的行动；
！询问该做些什么；
！等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
从猴子的喂养学管理
要么喂， 要么打死 数量&时间 要可控
在约定时间 喂养 面对面喂养 确定下次 喂养时间
五条原则
经理 可以这样做：
1、要么解决问题，要么消灭问题； 2、不能超出正常处理问题的范围； 3、只在事先约定的情况下解决问题； 3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
本期推荐书籍：
湛庐文化
《别让猴子跳回背上》
原文作者： 威廉・翁肯&唐纳德・沃斯
一张图教你如何摆脱重负
经理，我们有个问题……
这个问题，我会给你答复的。
把这个问题备忘录给我送来。
需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题迚行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
经理：
好累
加 熬夜 班