ERP成功与失败分析
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
ERP项目实施应用成败与否的判别分析
Ｅ 目实施应用成败 与否的判别分析 Ｐ项 Ｒ
一 刘一 君 上海应用技术学院经济与管理学院 沈吟秋 上海锦江国际贸易有限公司 赵 佳 上海应用技术学院经济与管理学院
［ 要 】 Ｅ Ｐ实施 成功并 不 代表应 用成功 ．文章 总 结 出的 Ｅ Ｐ项 目 用成功 有其 判别 模 式 Ｅ Ｐ应 用成 功 ＝ （ ）有 准备 及 摘 Ｒ Ｒ 应 Ｒ １
根据 自身情 况 ， 因地 制 宜进行信 息化 建设 和 实施 Ｅ Ｐ Ｒ 。应 注意 ：首 制 定 战略 远 景规 划 及其 与 ｌ 结合 的 能 力 ． ２ 企业 进 行 变革 的能 Ｔ （） 先 ．Ｅ Ｐ不是万 能 的 ．不 能指 望上 了 Ｅ Ｐ系统就 会解 决企 业 的所有 力 《 项 目管理 的 能力 ． ４）技术 能力 。 Ｒ Ｒ ３） （
问题 ： 二 ． Ｒ 第 Ｅ Ｐ项 目的 实施 是一 个 管理 改善 的 系统工 程 ，最 关 键 的是企 业管 理 流 程 的优 化 和 重 组 ， 别是 企 业 高层 领 导 的 观 念 的 特 变革． 第三 ，不必迷 信 洋咨 询 ” ，在 Ｅ 目的管 理 咨询 顾 问公 Ｒ Ｐ项 司 的选 择 上 要根 据企 业 实 际 ．选 择适 合 中 国 国情 和企 业 实 际 的合 作 伙伴 。Ｓ Ｐ公 司认 为 ．一定 要选 择适 应行 业 的 Ｅ Ｐ产 品 ，二是 ， Ａ Ｒ 企 业信 息化 不能 看局 部 必 须选 择 一体 化 的解 决 方案 ，强 调 集威 ， Ｓ 司 ．它强 烈呼 吁 国 内软件 厂 商 的诚 信 ．建 议 中 国的企 业 不 ＡＰ公 著 名 的 战略 管 理 思想 家 和 企业 核 心 能 力理 论 代 表人 物 普 拉哈 拉 德 （ ｈ ｌｄ 认 为企业 的能 力是指 组织 中的积 累性 学识 特 ｃ Ｋ Ｐａ ａ ） ｒ ａ
ERP案例分析
五大好处
三、该公司在ERP运行中出现哪些风 险误区 四、评价该公司ERP系统实施的成败
公司简介
深圳南星电子有限公司成立于1990年，是一家专 业从事石英晶体元器件生产与销售的高新技术企业。 经过创业以来南星人十六年孜孜不倦的耕耘，南星电 子现已成长为珠三角电子业内最具规模、效益与行业 知名度的配套企业之一。1998年公司通过ISO9000： 2000国际质量管理体系认证，2006年公司通过 ISO14000：2004国际标准 环境体系认证。主导产品 UM系列、４９ U/S、３ *８、２*６系列石英晶体谐振器及 C X O 、 TCXO、VCXO等石英晶体振荡 器，广泛应用于数码家电电脑通讯、仪表等专业领域。 十多年来，国外市场已开发至美、日、欧、韩等国家 和地区，成为几家世界五百强企业的供应商。
• 在ERP软件的选型上。南星精密厂最初对ERP的定位是 国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流 程规范，1999年，南星精密厂引进了一家国外著名的 ERP厂商的产品，并力邀香港生產力促進中心在公司進 行系統导入培訓。经过项目实施，洋ERP产品的弊端日 益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状 的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。 在此基础上，他们把目光转向了国内ERP厂商。在第二 次的ERP选型时，南星精密厂认真总结教训，以分管信 息化的IT部门总工程师汪苍沙先生和ERP组夏宁华小姐为 首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产 品、技术力量、实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施 成功案例进行多方面的调研。南华集团在信息化方面进行 过多方面的投入，但就整体的投资经验来讲，仍不足够。 为保证南星精密厂的这个项目成功，他们将请软件开发 商或实施顾问公司，介绍成功的案例进行分析总结，进 而形成自己的投资规划。鉴于这样的情况，特别对南星 精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品 情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP 系统，将原来分离的三大系统功能整合起来。
ERP的成功机率实际上等于零
ERP的成功机率实际上等于零福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。
为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。
其实，简单地说，这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。
由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。
然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2．4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。
最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。
它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。
目前，在世界范围内，ERP系统的应用效果受到广泛质疑。
这套系统耗费的时间太长，投入太多，却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。
此外，统计数据显示， 70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。
一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178 ％，安装时间超过预计时间的230％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59％。
然而，这些统计数据却隐藏了采用ERP系统的诸如梅亚和戴尔公司所遇到的真实的、令人恐惧的故事。
在经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
尽管经历了惨痛的教训，现在世界上仍然有两万多家公司投入一百多亿美元采用ERP系统。
有些公司相信，运用这套系统可以简化业务流程；有些公司则希望ERP系统能为公司解决项目重组问题；还有部分公司考虑ERP将是21世纪的战略武器。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
ERP失败常见原因及对策分析
威 的、 合理 的 、 范 的以及 高效 的市 场 准入 和 退 出制 度 ， 成 Ｅ Ｐ 规 造 Ｒ
始进 入 软件 配置并 试运 行 阶段 ， 原则 上 ， 在此 之 前 ， 关操 作 人 员 相 应该 已经进 行 了一 系列 的培训 ， 并且 已经相 对 熟悉 了整套 软 件 的
软 件 中进行 同步 配置 ， 让管 理层 首 先进 行 试用 ， 反 复 商讨 修 正 ， 并 然后 定 稿 。一个 Ｅ Ｐ的实 施 ， 应 该是 一 次 性 工作 ， Ｒ 不 它应 该 是 一 个 三到 五年 甚至更 长 时 间的不 断提 升 的工 作 。 ２ ４ ４ 软 件 配置并 试运 行 ． ． 软件 的实 施 方 案顺 利 定 稿 后 ， 开 便
Ｅ Ｐ的需求 、 Ｒ 本企业 的工作 流程 、 织结 构特 点 、 员 素质 状 况 与 组 人 Ｅ Ｐ系统 的 特点 、 用 不能 匹配 。而且 在上 Ｅ Ｐ 前 ， Ｒ 作 Ｒ 之 缺乏 系 统 、 完整 的调查 研 究 ， Ｒ 选 型时 主要 考虑 价格 和与 自己企业 开发 设 Ｅ Ｐ
计 软件 时设 计 思 路 的趋 同性 ， 有 考虑 软 件 的 适应 性 等 等 ， 有 没 没
考虑 上 Ｅ Ｐ时应作 的一 系列 相关 配套 措施 ， 相关 配套 措施 实 施 Ｒ 或 不力 。上 Ｅ Ｐ不仅 仅是 上 一套 软 件 ， 是 涉及 组 织 结 构 的调 整 、 Ｒ 而
方 案 的编 写 应 该 专业 ， 最 起 码应 该 包 括 整体 方 案 ， 功 能细 节 它 各 方案、 软件 使 用说 明 书等 ， 该 用 。Ｐ Ｔ文件 反 复进 行 演示 后 ， 应 Ｐ 在
案例十二许继集团ERP失败案例分析又是流程惹的祸
案例十二：许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸定死的流程拖死企业的事情并不少见。
对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫自己适应一套新的业务体系。
而对于已经实施了ERP的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。
尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业自身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
ERP实训报告_实训总结5篇
上那节课，每一次都会有不同的心情，每一次都有不同的体会，每一次都有不同的收获，那节课就是erp沙盘模拟实训了。
虽然一个星期才上两大节，但是收获却是无穷的，我学会了分析，学会了团队，学会了理论指导实践，学会了……这次的实训我们组也许是最差的一组了，在两个完整的8年里，我们总共破产了5次，每次的破产都会有一大堆新的问题出现，现总结如下：第一个轮回失败的原因：1、没有把一年的费用计算出来，就盲目借贷和贴现，没有顾及下一年是否够资金还债，就关帐了，这就导致我们在下一年里不够钱还债就破产了。
2、在第二年以后的经营里只顾开发产品，没有考虑对手在干什么，没有先把市场开发开发完，也没有研发io认证，这就导致我们不能拿到其他市场和有io认证的订单了，即使我们的产能跟得上也不能把产品卖去，造成了不必要的库存和资金冻结的现象。
3、有时候就是借钱来买原材料，这又造成了费用的增加。
4不顾资金是否足够，就一下子安装了好几条生产线。
由于投机心理过强，安装了三条柔性生产钱，想着如果其他产品拿不够订单或订单拿的太多就方便我们转产。
虽然我们在每个轮回里，都会尝试着用不同的方法来确保自己不被破产，但事愿人为，多次都是已破产告终。
在第二个轮回里难度有所加大，因为很多时候出现了很多随机因素，原材料不能及时到达，我们就改变了以前的策略，提前还几个季度就开始买下一年的原材料了，这又造成了我们资金短缺的问题了。
我们在第一年就开始慢慢地转换生产线了，在我们在第二年的时候就开始全面换生产线，由于在上一个轮回里我们的柔性生产线有三条，这次我们吸收上次的教训，改为了全自动的生产线，由于安装的生产线过多和过早，又导致了破产。
在这个轮回里订单式可以转让的，我们在第四年的时候投了p2的广告，恰好这年p2产品没什么人研发，其他的人转为研发p3产品了。
p2产品的价格比上一年提高了10%，加上我们在这个产品所投的广告费比较高，我们一下子就得意忘形了，在竞单的时候一气之下就拿了11个订单数量一共是29个p2，拿到这么多的订单才突然醒悟，我们真的是彻底的完蛋了。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
企业ERP实施现状分析及对策
企业ERP实施现状分析及对策摘要：企业ERP系统的成功实施对于提高企业的竞争力具有十分重要的积极意义，其实施的成功受到多方面因素制约，都能左右和制约ERP 项目实施成败，应引起重视。
本文分析了ERP系统实施中存在的一些问题，并提出了一些解决问题的对策，这对企业实施ERP系统有一定的借鉴意义。
关键词：ERP系统；实施；问题；建议一、ERP系统简介企业资源计划系统，指的是以信息技术为基础，通过系统化的企业管理思想，为企业的经营决策者和员工提供决策运行服务的管理平台。
ERP的应用，可以实现企业资源的最佳组合，将与企业生产经营有关的人、财、物的办法所有资源恰当的组合在一起，对企业的生产经营过程进行系统的规划，从而提高企业的市场竞争力。
ERP的上马实施很可能对企业目前的管理流程和作业习惯进行全部或部分改变。
因此ERP系统的成功实施具有一定的难度。
二、ERP系统实施中存在的问题（一）很多企业对ERP的认识存在误区，在ERP的运用和实施上存在盲目性。
ERP系统不止是一个单纯的计算机网络和软件实施问题，它是一场涉及企业重组和创新的活动，很多企业在实施前缺乏对企业现状和经营管理问题的足够正确和深入的认识，对ERP系统抱有过高的期望值，而对其艰巨性、复杂性认识不足。
（二）ERP系统选型不合理。
ERP系统实施成功的前提就是选择合适的系统，一个合适的ERP系统不能保证一定会实施成功，但是，如果选型失败，所选ERP系统的功能与企业生产管理实际不匹配，或者，选择了一个综合性能差的ERP系统，那么，ERP系统实施是不可能取得成功的。
（三）企业管理基础薄弱。
ERP系统的成功还依赖于企业良好的经营管理基础。
如果企业规章制度不健全，管理混乱，就会为ERP系统的实施带来很大的阻碍。
如果企业不重视基础数据的管理，忽视基础数据的积累维护，那么会导致基础数据的准确性比较差，会为ERP系统的实施带来额外的分析和评估。
三、ERP实施方法各阶段的主要步骤在基于中小企业自身的ERP实施方法中，每个阶段都包含有一些指导性的步骤，企业按这些步骤，一步步的走下去结合实施阶段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系统的成功实施。
ERP系统在企业管理方面的优势和不足
ERP系统在企业管理方面的优势和不足摘要：当前，随着全球经济一体化进程的加剧，企业与企业之间的竞争越来越激烈，原本处于国内安稳环境的企业也被推向了国际竞争的风口浪尖。
如何改变企业管理模式，提升企业管理能力成为了提高企业竞争能力的重要问题。
本文就ERP在企业管理中的优势和不足做出了分析，并针对ERP成功实施的方法进行了探讨，不足之处请予以斧正。
关键词：完善ERP；企业管理；优势；不足Abstract: currently, as process of global economic integration intensifies, the enterprise and the competition between the enterprises more and more fierce, the original is in the domestic security environment of the enterprise is also to the international competition of the outlet wave. How to change the enterprise management mode, the promotion enterprise management the ability to improve the enterprise competition ability important issues. This paper ERP in enterprise management in the advantages and disadvantages of made the analysis, and in the light of the successful implementation of the ERP method is discussed, the deficiency please give to know.Keywords: perfect ERP; Enterprise management; Advantages; shortage1 ERP系统在企业管理方面的优势1.1 准确定位和制定ERP实施战略ERP的实施对于企业运作的影响是不言而喻的，尤其是对企业的经营战略的作用。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
企业决策案例
企业决策案例——-实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP 的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
哈药集团ERP失败案例分析
哈药集团ERP失败案例分析哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。
哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。
由于集团有30个子公司,致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。
所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设.哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。
哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设,在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。
提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。
阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。
哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年.中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能.从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。
全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。
预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。
2. 哈药ERP的实施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。
一开始,两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件.然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP 项目实施服务的“总包工头”。
ERP案例分析
ERP案例分析⼀．答：1.三露联想“婚变”这个案例中，使⽤的软件是个好软件，客户对投资信息化也⾮常重视，问题出在哪⾥呢？邓洪鉴认为，问题出在实施公司。
当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个⾏业的知识，只拿离散制造的⼀点点经验⽤于流程制造。
当然，软件公司也有不可推卸的责任。
2.哈药“城门失⽕”这个案例与上例如出⼀辙。
邓洪鉴指出，利玛的经验更多在机械制造（离散）⾏业，对制药⾏业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"⼈有多⼤胆，地有多⼤产"。
当然，在这个案例中，Oracle 作为软件商也有不可推卸的责任。
3.标致巨额投⼊搁浅这个案例中：公司基本操作系统采⽤GCL命令语⾔和作业递交来完成，⽐较复杂。
IDSII数据库是⽹状型，没有成熟的理论⽀持，⾃⾏开发困难。
其数据查询系统IQS操作⼗分不便。
开发及使⽤⼈员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常⼯作。
所以，⼴州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施⽅⾯的⽀持都⼗分有限，严重阻滞了MRPII项⽬的发展。
⼆．答：1.做好项⽬实施的总体规划在项⽬开始实施前，⾸先要做好项⽬实施的整体计划，各分项⽬的实施都应在整体计划所划定的框架内进⾏，以保证整个项⽬实施的协调⼀致。
2.充分利⽤企业现有的软、硬件资源在保证项⽬整体先进、合理的前提下，尽量利⽤企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接⼝与企业的ERP系统集成，并且充分利⽤现有的数据，以避免重复劳动。
3.ERP系统采⽤分步实施的策略实施ERP这样⼀个⼤系统,涉及到⼈⼒、物⼒的消耗都⽐较⼤，因此在遵循“满⾜需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采⽤“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是⾮常必要的。
4.认真进⾏数据准备⼯作ERP系统的运⾏依赖数据的准确、及时和完备。
可以说数据准备⼯作是整个系统实施过程中头绪最多、⼯作量最⼤、耗时最长、涉及⾯最⼴、最容易犯错误且错误代价极⼤的⼀项⼯作。
ERP项目实施应用成败与否的判别分析
ＥＲＰ项目实施应用成败与否的判别分析作者：刘一君沈吟秋赵佳来源：《商场现代化》2008年第35期[摘要] ERP实施成功并不代表应用成功，文章总结出的ERP项目应用成功有其判别模式ERP应用成功=（1）有准备及有能力的企业+（2）成功的实施+（3）持续的维护及可量化的效益增长。
本文通过实证的方法，采用SPSS 13.0区别分析试图论证这一模式，总结出区分应用ERP的企业归属成功组与不成功组的判别方法，以此方法对判断企业ERP实施应用成功与否, 为正确评估ERP实施成功的成效提供了方法。
对结束ERP的实施应用成效的纷争应具有一定的现实意义。
[关键词] ERP项目实施成败判别分析一、ERP及其项目实施成功与否的判别分析的文献回顾ERP系统的实施是一个非常复杂和困难的过程，成功率也非常低，目前对实施ERP的成功或失败原因的认识，由于各自立场和其它因素等也使各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都有各自不同的理解。
国内最著名的咨询公司之一汉普公司认为，企业应根据自身情况，因地制宜进行信息化建设和实施ERP。
应注意：首先，ERP不是万能的，不能指望上了ERP系统就会解决企业的所有问题;第二，ERP项目的实施是一个管理改善的系统工程，最关键的是企业管理流程的优化和重组,特别是企业高层领导的观念的变革;第三，不必迷信“洋咨询”，在ERP项目的管理咨询顾问公司的选择上要根据企业实际，选择适合中国国情和企业实际的合作伙伴。
SAP公司认为，一定要选择适应行业的ERP产品；二是，企业信息化不能看局部，必须选择一体化的解决方案，强调集成，整体的最优化。
另外，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP公司，它强烈呼吁国内软件厂商的诚信，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。
英克咨询认为:(1)正确的认识是成功实施的前提,认为ERP工程是一个复杂的系统工程，是“一把手工程”，不是简单的“外包工程”;(2)基础数据不完善、前期准备不足、人才流失、资金困难和软件问题等是失败的主要原因。
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1.BPR失败的原因尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。
在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。
因此从失败的案例中吸取反面的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，对于成功实现重组、探索适合我国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。
其中常见的原因有：1，错误选择重组的时机和条件企业并不是一定需要进行彻底的重组。
通常，实施业务流程重组的企业有3类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。
同时实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确业务流程重组的动机，创造其独有的核心竞争力。
因此相应于以上3类企业，通常有如下3种时机进行选择：①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象，同时面临生存危机的时候。
这种情况下，一般来说员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担；②在趁主要竞争对手进行重组之际，进行本业务流程重组，以超过对手成为标竿。
③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。
2，错误选择流程重组的环节流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。
而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。
在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。
4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。
信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。
5，BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。
因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。
而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。
方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。
2.引导业务流程重组走向成功的关键因素BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。
在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。
这些关键因素为：1，与IE技术相结合：在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR 可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。
同时，BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术的运用，并且涉及到企业的人、经营流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。
所以，在重组过程中要充分应用工业工程的技术与方法，使得整体系统全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
2，高级管理层必须直接领导重组：高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。
“大部分重组的失败都归因于领导问题[1]”。
企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。
3，企业的组织管理必须进行变革：实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。
组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。
企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。
如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新，那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。
企业组织管理变革一些基本的指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权为客户而着想、重新组织交叉功能团队的工作等。
4，采取适当策略引导重组：重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致，否则重组只能产生相反的效果。
企业必须克服在意识、意愿、知识和竞争等[4]方面的障碍，建立适当的企业的整体重组目标和策略。
重组的策略必须合理并且应当被很好地表述，以便为定义核心流程和确定绩效标准提供有利的环境。
企业的重组策略应当跨越规划、设计、实施和评效等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握。
5，员工积极支持与参与重组：在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。
尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常回忽视人为的抵制因素。
被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。
为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。
6，灵活组成团队人员：灵活选则重组团队对重组的成功与否事关重大。
从广义的角度而言，重组团队应该由一个决策层、一个核心团队和若干个辅助团队组成。
决策层为重组提供指导方向、消除重组的障碍、并提供资金等方面的支持；核心团队直接对重组方案的设计和实施负责；由企业各部门其他员工所组成的辅助团队是在项目需要时才协助实施重组方案。
因此通常所说的重组团队主要是指核心团队。
核心团队可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、相关部门代表、客户支持人员、专业咨询人员、供应商和客户等跨部门的人员组成。
团队的人员应从各部门中最优秀的员工中选拔，为确保重组的成功。
这些人应当心胸开阔、乐观向上、受人尊敬、责任心强、富有创造力并具有合作精神。
根据项目的大小核心团队通常由3～12人组成，人数较少时具有效率优势而人数较多时则具有知识优势，需要注意的是在人数较多时应将团队划分为3～5人的子团队以兼顾效率和知识的平衡。
7，专业咨询公司参与重组：美国MIT大学在政府的资助下从1984年到1991年作了一份名为《90年代的管理》的报告，研究70年代初到80年代中期大多数美国MRPII项目失败的原因。
报告最后得出了两条结论,：一、BPR 是应用获得效果的最根本的条件；二、应用过程必须有面向管理的专业咨询公司进行参与。
专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，能够协助缺乏重组经验的企业在设计、测试、执行等各个阶段内实施重组战略。
专业咨询人员不受企业内部人际关系和政策的制约，因此方便与企业领导、员工、客户之间相互沟通，同时他们熟悉业务流程，更可带来其它公司最好的重组实践和信息。
所以聘请专业BPR咨询人员帮助企业获得竞争优势的策略越来越广泛的被高级管理层所接受。
但是需要注意到，专业咨询人员也经常存在以自己为中心、和企业脱钩、用照搬已有的方案来解决企业现有问题等缺点，所以管理层必须确定好企业所需的专业咨询人员所扮演的角色：是具有专业重组知识和方法的顾问，还是具备相关业务知识并且能够不受企业内部问题所制约、协助实现重组方案的团队成员，或者是具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或任务的专家。
8，建立完善的远景规划：这里所指的远景规划（Visions）是针对重组过程中，诸如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态的完整描述。
远景规划是重组实施过程中的指导纲领，完善的远景规划是成功重组的必要条件。
远景规划的设计是重组中最富有挑战性的任务之一。
9，制定稳定的绩效度量标准：“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准[8]”。
度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。
它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。
在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。
稳定的度量标准是衡量具有高度影响效果的关键。
一个完备的绩效度量标准至少应从客户（企业满足客户需求的能力、客户的满意度等）、供应商（供应商满足企业需求的能力等）、员工（同事的满意度等）、财务（盈利能力、市场占有率等）和内部业务流程性能（循环周期、产品或服务质量、成本状况等）等五个方面反映企业的运作情况，但是并非绩效度量标准包含的内容越多越详细就越好。
复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的数据，并使得标准执行的成本太高。
因此一个好的度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整的获得。
10，详实的系统评效：根据美国产品和质量中心的定义，评效（Benchmarking）是指通过鉴定、理解和改编全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助其改善性能的过程。
从定义可以看到评效包含评估和效仿两方面的内容：对优秀实践的评估；效仿最好的实践以期获得最优的效果。
评效是管理者最容易忽视的管理工具之一。
为了获得真实可靠的评效数据，国际评效数据交换中心总结了合法、交互、保密、用途、预约、合作、完整、和理解八条基本原则，这些原则的核心是对待合作伙伴和他们的信息要象自己希望他们对你和你的信息一样负责。
根据想要收集的信息的类型评效可以分为3种类型：策略评效、数据评效和流程评效。
11，信息技术的应用：信息技术（Information Technology，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段[10]。
大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而IT却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果，在重组信息丰富的地方采用IT可以使企业比竞争者具备更大的优势。
IT在重组中应用主要可以为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类[11],[12]。
BPR软件开发工具按功能划分主要包括BPR规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算(ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和评效分析等模块。