论跨国公司的文化冲突管理模式

论跨国公司的文化冲突管理模式

国际化经营中跨文化管理是不可避免的管理问题之一。跨国公司文化冲突管理有三种模式：文化包含、文化平行、文化交叉。企业选择合适的文化冲突管理模式必须考虑进出目标与文化整合能力，并按照文化冲突管理的三步骤执行跨文化管理。本文认为，跨国公司建立合适的文化冲突管理模式不是一次性的行为，而是按照环境的变化不断改善的过程。所以企业应该设立文化管理系统，除了维持原有企业文化外，还可以在文化整合过程中发生向一方文化偏重的现象。

关键词：文化冲突跨国公司文化包含文化平行文化交叉

企业跨文化管理中的文化冲突

跨国经营使企业从国内的市场战略、资源战略向全球战略转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。而企业在跨国经营时，不能只考虑到单纯经济因素和制度因素，还应重视研究其隐性的文化与价值观的差异，国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中的失败几乎都是因为忽略了文化冲突。在全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强，而企业的凝聚力也日益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知识的整合。目前，我国累计批准外商投资项目37万个，利用外资3814亿美元，同时境外投资企业也遍及120个国家和地区，在这种新形势下，跨国经营中的文化冲突管理已成为我国企业必须面对的问题之一。

跨国经营过程中，由于文化背景不同和企业管理基础的不同，母公司的文化与子公司的文化之间存在很大的分歧。不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突，文化冲突源于文化差异。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指企业在跨国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。文化冲突是跨国经营所必须面对的客观过程，也是跨文化管理所要重点解决的问题。

著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特(G·Hofstede)根据对40个国家的企业工作人员所作的大量问卷，从管理心理学的角度将文化定义为在一个环境中人们的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突(Culture Shock)。

跨国公司文化冲突管理的模式

文化冲突管理意味着以一种相互可以接受的形式对文化进行整合。文化差异性的积极管理目标是达成在群体、部门和团体之间的“文化适应”。跨国公司进行跨国经营时可以采用标准化、地方化、全球化等战略，文化冲突管理的模式也应该与这些战略契合，根据母公司的文化与境外子公司文化上的比较可以知道，公司目前所采取的经营策略是否符合两种文化整合的特征，并对其起到了积极的作用。根据公司所处的不同象限（如图1），发现文化整合中的问题，制定和采取有效的措施使母公司文化与子公司文化能更好融合，从而改善经营状况。

如图1（象限I）所示，跨国公司的战略是全球标准化，如果母国文化占统治地位，因此企业一般会以母公司的文化为基础，通过将母国文化强行灌输到下属境外公司中，对下属境外公司进行文化整合，强调标准化并尽量忽略地区差异性。

如图1（象限II）所示，跨国公司采取的是全球地方化战略，母公司与下属境外公司文化处在一个“平衡”的位置，达成了文化的最佳整合。在公司跨国发展和经营的过程中，并没有忽略和压抑分公司的文化，而是通过不同文化间的相互协调与融合，各部门间的相互学习，取长补短，发挥文化的多样性优势，使企业内部形式一个有机的整体。当然，达到这样的目标需花费相当可观的精力与成本。因此，只有财力雄厚的大型跨国公司才能负担得起这样的全球地方化战略。

如图1（象限III）所示，跨国公司采用的是本土化战略。在这种情况下，母公司委托子公司自主经营与管理，按照当地的经营情况实行合适的策略。为了本土化经营跨国公司需要母公司与子公司之间互相文化尊重，进而得到文化互补的作用。如果片面强调母公司与子公司的文化差异，将导致母公司文化与子公司文化的散乱对立。因此，该方式应该强调母公司与子公司之间相互学习的机会，否则有可能造成跨国公司管理上的整体效率低，沟通障碍，松散控制和亚文化之间的冲突。

如图1（象限IV）所示，文化适应的失败，母国文化与当地文化互补融合，无法整合，将导致跨国公司的经营失败，被迫退出该地区的市场。

根据分析，跨文化管理模式与母子公司的文化关联方式息息相关，由于跨国公司对企业文化的观念都不同，况且两个不同文化关联方式的战略应该是不同的。所以在不同的文化情况下，应该采取不同的跨文化管理模式。母公司与当地的子公司的两种文化相关联的方式之间主要有三种模式：文化包含、文化平行、文化交叉。

（一）文化包含

这种模式适用于全球标准化的企业或者收购企业来选择文化转移与学习的方法或者文化灌输的方法。20世纪80年代以后企业更多考虑购并的选择，加速扩大市场份额，实现全球化经营。跨国公司将全球视为一个同质性的市场，在全球范围内生产与营销标准化的产品与服务追求规模经济的竞争优势。跨国公司在收购企业的时候，就可以用“强势文化”压倒“弱势文化”的文化覆盖的模式，提高各类人员对企业文化的认同感，最终使这种企业文化在被收购企业中成长起来，此种方式的成本最低，成功率也较高。

（二）文化平行

采用文化并行模式的跨国公司将全球视为异质性的市场，通过了解与分析各细分地区市场上的消费者的偏好、习惯、理念等，对不同的地区市场做出相应的反应，即根据各细分市场的特征和消费者需求，设计和生产不同的产品或提供不同的服务。文化平衡是两种公司文化并存的关系，这种方式反映了母公司与子公司之间的多元文化并存的关系，母公司与子公司各自为政，地方公司自治程度很高，可以自由做决定，做他们认为合适的事来完成业务目标。跨国公司在作跨国经营时，将每一个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的文化模式强加于各子公司之上，而是根据各子公司的相应情况，将母公司的文化与子公司的文化平衡并存。采取地方本土化经营方式公司，它的海外业务部门一般在跨国公司中占有重要地位，或者海外子公司的销售额占很大的比率。

（三）文化交叉

采用文化交叉/融合的跨国公司在海外进行投资，与当地社会文化融和创新，运用双方都能接受的文化进行管理，企业的母文化与子文化之间有较高的协作性，可以进行文化创新，这种解决方案一般适用于合资等联盟企业。虽然两个合资企业之间有所差异，但也有共同之处，将两者的共同之处相融合并发展创新，用创新出的文化作为合资企业的文化，也是一种跨文化管理的解决方案。

如何选择合适的文化冲突管理模式

家乐福从1996年到韩国以后，虽然分店扩张到32个，2005年的营销额达到了16678亿韩元，但是在2006年却被韩国的新兴流通企业E-land收购。家乐福退出韩国市场的主要原因就是没有选择正确的跨文化冲突管理模式：首先，家乐福不理解韩国的消费文化，韩国的大型折扣店与欧美国家不同，好像传统菜市场与现代的百货店结合在一起的形式。可是，家乐福为了坚持低价政策，不再投资外观与室内装修，不能满足韩国消费者的爱好。其次，家乐福为了控制成本不断降低进货价格，而且不愿意与中间商平等沟通，造成与韩国中间供应商的冲突，产品不能及时补充上架，影响正常营业。最后，由于家乐福不了解韩国本土企业