新战略成长模式：品牌共享多事业部制

当大部分家电企业把目光聚焦在产品价格、市场份额、生产规模、促销手段的时候，神州用站在未来的眼光，提出品牌资产共享的品牌战略，通过事业部制将品牌价值发挥到极致。因为神州相信，随着时间的流逝，任何资产所能获得的回报都不及品牌所能获得的回报，21世纪，最终将是企业品牌资产竞争的时代！
8、家电企业缺乏对终端消费者的研究：上海极品策略品牌营销策划机构通过调研发现，目前珠江三角洲、长江三角洲的一些家电企业都没有系统研究过消费者的需求，而是凭企业的本能去生产产品，这也是产品大量同质化的原因之一。
过去，中国企业面对的困难可能是单一的，企业努力一下就可以解决，但近期中国企业面对的困难则是“立体性”的，是整个行业面对的困局。如何走出困境，成为目前中国家电企业首要的战略抉择。
6、家电企业的创新能力弱、投入低：珠江三角洲企业在技术研发上的投入占当年销售额的1.6%左右，长江三角洲企业在技术研发上的投入占当年销售额的2.2%左右，而欧美企业都在5%～7%。
7、家电企业的经营理念落后：因为价格战盛行，企业经营理念落后，很难系统导入各项经营管理理念，导致家电企业的经营管理水平滞后、管理人才不足。
三、强大研发能力
多事业部制涉及产品较多，对技术研发和技术统筹要求较高。
神州拥有中国最庞大的燃气具与厨卫产品的技术研发团队，逾百项自有知识产权，逾十款产品开创行业先河，是世界大型运动会火炬、圣火盒技术的开创者。神州和广东黄埔军校培训机构达成合作关系，对神州的营销团队进行严格军事化管理的培训。近两年，先后对全国地区的神州员工、经销商进行了十余次营销培训与思维碰撞。神州公司还拥有非常深厚的品牌基础和号召力，聘请著名的品牌策划机构进行了深度的合作。与英国的沃克曼普工业设计结构共同合作成立“神州?沃克曼普燃气具实验研究所”，专门从事具备高科技含量产品的研发工作。这些优势使神州产品多元化制造模式具备强大的支持后盾。
为了适应全球制造向中国转移的新形势，神州开始了制造优势体系的建立，形成“以品牌为灵魂＋技术创新为支点＋神州制造优势体系为主＋社会化生产为辅”的新盈利模式。
早在1989年，神州热水器产品就已经出口到东南亚、东欧和法国，较早地参与到世界市场的竞争。作为中国优秀的品牌企业，神州认为一个品牌企业应该不仅仅在本国是优秀的，还应该走出去，参与国际市场的竞争，在世界500强企业中成为优秀，这将是神州未来的奋斗目标。
神州提出了多事业部制战略，成为目前家电行业品牌资产共享最值得关注的创新模式。
中国企业一直在多元化与专业化的战略中进行选择，神州实行品牌资产共享下的多事业部制战略，有以下几大因素支撑。
一、老品牌的号召能力
多事业部制必然会涉及相对多元化的产品，多元化产品投放市场后能否为广大消费者接受，关键一点是品牌影响力。
目前，神州拥有神州厨卫、橱柜、生活电器三大出口基地，制定了全球化“集成厨卫电器”战略，在原有热水器、燃气灶、吸油烟机和保洁柜的基础上，全面向厨房电器、卫浴电器扩展。
结语：
品牌是企业最大的资产，引用万通集团董事局主席冯仑的话，“品牌对于一个公司来说，如果公司是宗教，那品牌就是它的圣经。你读了它才有安慰，别人看见会肃然起敬，品牌是公司不可或缺的。”一个企业品牌资产的价值是无形的，它是企业长期为之奋斗的结果而不是原因，这个结果除了追求与信念之外，还要有成为品牌的潜质、要素，这就是核心竞争力。
一个前所未有的“立体性经营危机”，正慢慢如细缕的迷香，让中国家电企业困顿、疲软、昏迷和死亡。
何谓“立体性经营危机”？
是指一个企业面临的经营问题由内部、外部的各种问题整体组合在一起，形成一种立体化的困境，让企业感到经营的巨大危机。
目前“立体性经营危机”大致有以下困境组成：
面对“立体性经营危机”，克服的办法有四种：
一、战略应对
凡是产业或企业遭遇“立体性经营危机”，大多是企业战略遭遇困境，企业战略困境必须以相应的企业战略去应对。应理性分析“立体性经营危机”的具体问题，找到问题的诱因，评估企业资源，再制定相应的解决办法。
二、做大池塘，坚持不断增长
四、做大企业经营的溢价
做大企业经营的溢价有两个先决条件：
一是企业有强大的成本优势，这要求企业有强大的管理能力和综合运营能力，让企业的各项运营成本降到相对最低。
二是有较强的品牌力，才能获得销售利润。没有品牌力又能获得较大的销售利润，这是一种不现实的奢望。
综合以上因素，不少中小企业开始探索各种战略成长模式，从各种角度做大规模，做大品牌。
类似的多项目部制经营模式在珠三角很多中小型家电企业中试行过，但大多不成功，关键是品牌力不够。
改革开放三十年来，经过激烈的市场角逐能够生存下来的品牌数量甚少，中国民营企业活过10年的只占总数的7%，优秀的企业更是不到3%，能存活下来的老品牌投资抗风险能力已逾新品牌近百倍。神州从1984年生产出第一台带熄火安全保护装置的燃气热水器后，经过了28年的市场考验，创造了无数个“中国第一”，如神州生产出第一台安全型燃气热水器、第一台强排式燃气热水器、第一台平衡式燃气热水器、第一台水控超薄冬夏型“爱神号”全自动热水器、第一台三环火灶具，成为了中国燃气热水器之父，神州还是第11届亚运会“亚运之光” 火炬、圣火盒的开创者。
1、中小家电企业融资困难，大量的中小家电企业运营资金都是自有资金，在面对“立体性经营危机”时，企业融资困难。
2、家电企业的经营成本增高：进入2011年，家电制造的材料成本持续上涨、企业人力成本也相应上涨，在一些中小型企业，两项成本上涨近50%，已严重制约了企业的生存。
3、家电企业的渠道成本增高：在家电业，家电KA渠道的销售目前成为主渠道，但AK渠道的营销费用也高达45%以上，令很多家电企业在KA渠道的营销成为负收益。
4、家电企业产品同质化程度高：在近十年里，中国家电企业创新意识一直输于规模意识，产品以社会化拼装为主，导致中国家电企业产品同质化程度高。
5、家电企业的经营溢价低：因为中国家电企业产品同质化程度高，价格战就必然全行业盛行，而且一些大品牌都是价格战的旗手，在燃气热水器、电热水器、洗衣机、吸油烟机、微波炉、电磁炉上，价格战已成为常态化的营销方式。
三、加强消费者研究
产业或企业市场规模不足还有两个诱因：一是产业或企业的市场营销投入不足、二是对消费者的研究不足。
营销增长不足，导致产业或企业不能有效实现产品转化为商品。而对消费者的研究不足，会导致产品的创新性滞后。在很多战略因素上，营销增长不足，更多体现的不是企业的营销投入不够，而是缺乏对消费者的研究。
四、渠道模式消化多事业部产品
中国家电产品的渠道模式从2003年开始明显形成KA渠道和批发渠道。至2006年，神州斥资3000多万元，开始在中国市场倡导家电的“品牌店加盟连锁”营销模式。
神州公司目前在全国二、三、四级市场有近千个经销商，其中，70%以上与神州公司合作已逾8年，有87%以上的神州品牌店承担售后服务，基于双方的信任与利益共享，彼此构建起强有力的厂商战略同盟关系。凭借上千家品牌店渠道优势，神州多事业部制产品打造“一店式”购买方式，成为可能。
பைடு நூலகம்
广东神州燃气用具有限公司总经理刘炳源认为，“集成厨卫”战略可行，首先，神州将燃气具产品定位为自己的专业，并同时坚持其他相关的家电生产；其次，神州企业每年经营资源的70%都是用于燃气具专业的，神州生产其他相关家电产品是神州对一个新的战略单元组建的尝试，这完全是由一个独立的产品事业部去营运的；再次，每一个事业部所从事的品类产品的营运也是非常专业化的，决不会出现在一个事业部滋生出几个品类产品的现象。
这些荣誉铸就了“神州”具有高贵血统的品牌，丰富了“神州”品牌文化的内涵，构建了“神州”这一稀缺的老品牌资产价值。同时，老品牌的经验也赋予了神州具有很强的抗风险能力，经得起时间的考验。
二、产品多元化具备制造优势
在产品方面，燃气热水器和三环火营养灶在技术层面为神州的崛起奠定了坚实的基础，也树立了神州在燃气用具制造行业领袖品牌的地位。随着国际经济形势的变化以及国内市场的规模升级，2010年，神州公司再次谋划新的制造模式转型，确立了以神州制造优势体系为基础的“集成厨卫”战略。2011年，是神州全面实施“集成厨卫”发展战略的重要一年，面对新的战略转型机遇，神州开创了涵盖燃气具、电热水器、电饭锅、电风扇、快速电热水器、电磁炉、饮水机等七大独立战略单元，以燃气热水器和厨卫产品为龙头、多元化小家电为辅的集团式新型家电公司。
“立体性经营危机”突出的三点是：市场规模不足、经营利润不足、营销增长不足。
市场规模不足是这个产业或企业面对的市场规模不够大，难以支撑产业或企业下一步的发展，当产业或企业面对“立体性经营危机”，就难以在经营规模上找到化解危机的资源补充。经营利润不足，导致产业或企业面对“立体性经营危机”时，缺乏资本化解。
一种以“品牌共享、多事业部制”的新战略成长模式在广东神州燃气用具有限公司出现。
何谓“品牌共享、多事业部制”的新战略？
这是将一个强势品牌作为共同资产使用，形成一个强势品牌下多个产品或产业事业部的共同运营模式。从2011年下半年，神州先后成立壁挂炉事业部、电热水器事业部、水槽事业部，橱柜事业部也即将筹备上马，神州意欲通过事业部制共享品牌资产，专注于企业擅长的家电领域，把企业熟悉的事业发展到极致。