建筑施工企业直管项目模式探析

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浅谈项目垂直管理模式

浅谈项目垂直管理模式作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式(集团公司为五级管理)，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。

项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，但责、权、利关系的不明确，项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损，项目利润流失，甚至“项目腐败”。

而笔者所在单位始终坚持实行“项目垂直管理模式”，有效避免了项目管理权限的过度分散现象，保证了公司对工程项目有效监控，取得了显著成效。

所谓项目垂直管理，是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派；项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。

而直属项目经理部的项目经理则由总公司(或集团公司)招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。

项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部责任，并行使人事管理自主权、作业队伍选择自主权、项目资金使用自主权和项目经营自主权等职权。

垂直管理模式在实行中，施工企业还应采取相应的配套措施。

以笔者所在企业——中天建设集团为例，这些配套措施大致为，设立“内部人才市场”、“内部劳务市场”、“内部银行”和“内部材料采购中心”。

目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位。

由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的因施工任务短缺造成人员闲置的局面。

中天建设集团模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。

企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，优化了企业内部人力资源的配置，从根本上解决了直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。

建筑施工企业项目运营模式分析

建筑施工企业项目运营模式分析概述随着我国城市化进程的加速，建筑施工企业逐渐成为一个具有重要地位和影响力的行业。

然而，随着市场的竞争日益加剧，建筑施工企业必须通过运营模式的创新来保证企业的持续发展。

本文将对建筑施工企业的项目运营模式进行分析，并探讨如何创新运营模式来提高企业的竞争力。

建筑施工企业项目运营模式的特点周期性建筑施工项目的开发和实施通常需要较长时间，需要投入大量资源和精力。

在建设项目的过程中，建筑施工企业需要与业主、设计单位、监理单位等多方面合作，建设过程中也难免会存在各种风险和变数。

多方协作建筑施工企业需要与业主、设计单位、监理单位等多方协作，共同推动项目开发和实施的进程。

在各方面协作中，建筑施工企业需要协调各方与自身业务的关系，确保项目的顺利推进。

需求高度专业化建筑施工企业需要持续提高自身的技术水平和管理能力，以适应不断增加、复杂化的项目需求。

高度专业化是建筑施工企业项目运营模式的一个重要特点。

建筑施工企业运营模式创新的方向项目生命周期管理通过全面掌握一个建筑项目的整个生命周期所需的资源、人力和时间等要素，对施工、运营、维护等不同阶段进行规划和管理，实现从“注重建设”到“注重服务”的转变，提升企业的竞争力。

全过程信息化管理采用信息化技术进行全程设计管理、全程施工管理、全程质量控制以及全程监控，在建筑施工项目中实现信息共享，大大提高企业管理效率，并降低风险。

经营模式创新通过建立集约型和智能型的工程建设体系，提高施工效率和降低成本，创造有利于企业可持续发展的生态环境，突出特色，实现强大的经济实力增长，提高企业在模式革新方面的知名度。

建筑施工企业与其他行业的深度合作在建筑施工项目的不同阶段，建筑施工企业与其他行业的深度合作也是创新运营模式的方向之一。

建筑施工企业可以与房地产、金融等行业进行合作，共同探索更加科学、高效的项目管理模式。

建筑施工企业的项目运营模式是一个复杂的系统工程，涵盖了设计、施工、运营等多个领域。

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式【摘要】大型建筑施工企业面临着多项目管理的挑战，需要采取合适的组织模式来有效管理各个项目。

本文对大型建筑施工企业多项目管理的组织模式进行了浅析，主要包括集中式组织模式和分散式组织模式两种。

集中式组织模式通过统一的管理体系和资源配置，集中管理所有项目，提高了资源利用效率和项目之间的协同性；而分散式组织模式则通过独立的管理团队和资源配置，使各项目能够更灵活地独立运作。

在总结分析中，我们可以看到不同的组织模式各有优劣，企业可以根据实际情况选择合适的模式。

展望未来，随着建筑施工行业的发展，多项目管理组织模式也会不断完善，为企业管理带来更多可能性和机遇。

【关键词】大型建筑施工企业，多项目管理，组织模式，集中式组织模式，分散式组织模式，挑战，总结分析，展望未来1. 引言1.1 研究背景在今天竞争日益激烈的建筑施工行业中，大型建筑施工企业面临着诸多挑战。

其中一个重要挑战就是如何有效管理多个项目，确保项目的顺利进行并取得成功。

随着市场需求不断增长，大型建筑施工企业往往需要同时承担多个项目，这就要求它们具备高效的多项目管理能力。

研究大型建筑施工企业的多项目管理组织模式显得尤为重要。

在过去的研究中，学者们已经就大型建筑施工企业的多项目管理展开了一系列研究。

随着社会经济的不断发展和建筑行业的快速变化，现有研究所涉及的内容已经不能完全适应当前的需求。

有必要对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入的探讨和分析，以适应当今建筑市场的发展趋势。

通过对大型建筑施工企业多项目管理组织模式的研究，可以帮助企业更好地理解多项目管理的挑战和机遇，为其提供有效的管理方法和策略。

研究结果还可以为相关领域的学术研究提供有益的参考，推动建筑施工企业多项目管理理论的进一步发展。

本文旨在对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入分析，为相关研究提供新的视角和思路。

1.2 研究意义大型建筑施工企业在日常运营中存在着多个项目同时进行的情况，面临着诸多管理挑战。

浅析建筑施工中的项目管理模式

浅析建筑施工中的项目管理模式摘要：近年来，随着中国经济的高速发展，我国各行各业都存在着激烈的竞争与密切的合作。

在建筑企业中，同样不可避免这种竞争与合作。

在这种情况下，建筑施工企业在管理上也暴露了许多问题，本文试从创新的意义、施工管理理念、管理方法这三方面对施工企业的管理模式创新进行综合的研究。

施工企业应以提高自身市场竞争力和扩大市场为根本目的，对施工管理模式进行创新。

关键词：建筑工程，施工管理，创新引言在建筑业中，建筑施工管理始终贯穿于建筑工程的各个阶段，从施工阶段到最后的竣工验收阶段。

同时对整体工程项目管理机制的标准化、管理效率的有机化提出了很高的要求。

建筑施工管理水平的高低既影响着建筑工程周期的长短，又决定了建筑工程质量的好坏，还关系着目标顾客的人身安全。

因此，必须实行标准化的管理机制和合理的管理措施，全力提升建筑施工管理水平，实现建筑企业利润的最大化。

一、建筑施工管理的定义及其重要性施工管理是指施工员在施工现场具体解决施工组织设计和现场关系的一种管理，施工技术人员要根据设计图纸、标准规范、施工组织设计的要求，进行现场操作，对质量、进度、成本进行全面管理。

施工管理的任务是根据不同的工程对象、不同的工程特点、不同的施工条件，并结合企业的具体情况，进行精密的分析和研究，在施工的过程中，合理的利用人力、物力，并根据有效的使用时间和空间，采用较先进的施工方法，保证施工的协调性，以获得最大的经济效益。

在明确施工目标的同时，必须对施工管理进行强化。

还要注意理顺施工生产活动中人与人之间的配合关系，落实责、权、利一致的原则，使施工人员在施工中心情舒畅，精神饱满。

作为一名施工技术人员不仅自己要有高质量的技能，而且还要具备科学的管理能力。

单丝不成线，独木不成林。

在开展工作过程中注重集体的力量，工作才更有势力、更有冲劲，最终才能取得较好的效果。

二、建筑工程施工管理中存在的问题1、缺乏科学合理的管理模式我国目前的建筑工程施工管理之中还存在着一定的问题，首先就是缺乏科学合理的施工管理模式。

建筑工程施工单位管理模式

建筑工程施工单位管理模式近年来，建筑工程施工单位管理问题备受关注。

为了确保工程质量、提高效率以及保障职工权益，建筑工程施工单位逐渐引入新的管理模式。

本文将探讨几种主要的建筑工程施工单位管理模式，并分析其优劣势。

一、传统管理模式传统的建筑工程施工单位管理模式主要采用集权式管理。

在这种模式下，所有的决策均由管理层或者项目经理独立完成。

施工人员主要负责按照规定的工作任务进行操作。

这种模式的特点是高度集中的管理，对于工程质量具有较高的控制力，能够较快地调整施工进度。

然而，传统的集权式管理也存在一些问题。

首先，决策呈现单一化，管理者往往缺乏与员工的沟通和交流，导致一些问题无法及时解决。

其次，过度依赖管理者个人意志和经验，容易出现个人主观性的偏差，影响决策的准确性。

此外，传统管理模式对员工的创造力和自主性限制较大，难以激发员工的工作积极性。

二、团队合作模式团队合作模式是近年来较为流行的一种建筑工程施工单位管理模式。

在这种模式下，施工单位将施工人员分为不同的团队，每个团队负责不同的任务，相互协作，共同完成工程。

团队成员之间的交流和合作大大提高，能够更好地应对项目中出现的问题。

此外，团队合作模式还能激发员工的创造力，提升员工的工作积极性和责任感。

然而，团队合作模式也存在一些挑战。

首先，团队成员之间合作的复杂性增加，需要施工单位提供相应的培训和沟通平台。

其次，团队合作模式需要一定的时间和资源投入才能够达到最佳的效果，这对于长期项目较为挑战。

三、信息化管理模式信息化管理模式是一种以数据信息为核心的建筑工程施工单位管理模式。

在这种模式下，施工单位借助先进的技术手段，通过建立统一的信息平台，实现对施工全过程的实时监控和管理。

信息化管理模式提供了更丰富的数据和信息，能够对工程进展、质量问题等进行及时跟踪和预警。

此外，信息化管理模式还能够改善施工单位的管理效率和决策准确性。

然而，信息化管理模式也存在一些挑战。

首先，信息技术的引入需要较大的投资，对施工单位财务状况要求较高。

对建筑施工企业项目直管模式的思考

对建筑施工企业项目直管模式的思考作者：杨军平来源：《经济视野》2016年第09期摘要：随着项目管理水平的不断提高和深入，不同的管理模式均出现了不同的缺陷，工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等，进而影响项目的盈利水平。

为此，选择和探索项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。

关键词：施工企业项目管理模式探索近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。

不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，虽然措施不少，很难从整体和根本上解决问题。

这不得不引起建筑企业管理者的思考。

我从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。

对传统管理模式的回顾通过多年来对项目管理模式的探索，施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。

尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式（总公司、子公司、工程队三级管理），明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。

但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。

主要表现在以下几个方面。

1.子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。

集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。

2.部门设置重叠，现场管理经费增加。

工程项目开工后，总公司（局指挥部）将根据施工生产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司（处项目部）、工程队为保持管理工作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。

建筑施工企业直营项目模式

度之一。然而，由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节，建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策
使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。
权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒
本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企
关键词：项目经理责任制；委托代理；直营项目；建筑企业
Key words: responsibility system for project managers；principal-agent；directly managed projects；construction enterprises
中图分类号：F272
内部承包模式
责任人
项目经理
承包人
企业与项目经理的关系劳动聘用关系（雇主和雇员）
承包合同关系（发包商和承包商）
约束文件
项目管理目标责任书
内部承包合同
制度体现
项目经理责任制
项目经理承包制
摘要：先结合建筑施工企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，后以委托代理理论阐述建筑企业与建设项目之间的耦合关系，进而
从企业外部和内部两方面探讨保障直营项目顺利实施和建筑企业健康发展的举措，为规范项目经理责任制的应用起到一定的参考作用。
Abstract: The nature and key points in the implementation of directly managed projects are firstly clarified combined with a typical instance; then
成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成责任制的异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现

建筑施工企业项目运营模式分析

建筑施工企业项目运营模式分析范本一：正文：一.项目背景1.1 项目概述本项目为一家建筑施工企业的项目运营模式分析，旨在探讨其运营模式的优劣势，并提出相应的改进方案。

1.2 项目目的本项目的目的是对建筑施工企业的项目运营模式进行全面分析，寻找潜在问题并提出改进方案，以提高企业的运营效率和盈利能力。

二.项目分析2.1 项目范围本分析旨在从公司组织结构、项目管理流程、人力资源管理、供应链管理等多个角度全面分析建筑施工企业的项目运营模式。

2.2 数据收集通过对建筑施工企业过去一年的项目运营数据进行收集和整理，包括项目成本、项目进度、人力资源投入、供应链合作等。

3.1 优势根据对数据的分析和整理，建筑施工企业的项目运营模式具有如下优势：- 项目管理流程清晰，能够有效控制项目成本和进度；- 充分利用人力资源，减少人力浪费；- 与供应链方合作紧密，提高物资供应效率。

3.2 不足之处然而，建筑施工企业的项目运营模式也存在一些不足之处：- 组织结构不够灵活，导致决策过程缓慢；- 人力资源管理不够科学，难以满足项目需要；- 供应链管理中存在信息不对称的问题，影响了供应效率。

四.改进方案基于以上发现，建议建筑施工企业在以下方面进行改进：4.1 优化组织结构，提升决策效率；4.2 加强人力资源管理，提高人员素质和投入效率；4.3 完善供应链管理，优化合作关系，减小信息不对称的影响。

通过对建筑施工企业的项目运营模式进行全面分析，发现了其优势和不足之处，并提出了相应的改进方案。

建议企业在实施改进方案的同时，加强对项目运营模式的监测和调整，以保持企业的竞争优势。

附件：1. 建筑施工企业过去一年的项目运营数据2. 组织结构图3. 供应链合作协议法律名词及注释：1. 项目运营模式：指建筑施工企业在进行项目运营时所采用的组织结构、管理流程等方式方法的总称。

2. 会计制度：企业按照国家会计规定，编制财务会计报告的制度。

----------------------------------范本二：正文：一.项目背景1.1 项目概述建筑施工企业是我国建筑行业的重要组成部分，项目运营模式对企业的发展至关重要。

施工企业项目管理模式探讨

施工企业项目管理模式探讨随着社会的发展，各种施工企业项目层出不穷。

然而，随之而来的问题也越来越突出，如项目延期、预算超支等。

因此，施工企业项目管理模式成为了重要的研究方向。

本文将从项目管理的概念入手，探讨施工企业项目管理模式。

首先，项目管理是指针对特定目标而开展的、以一组相关活动为基础的管理过程。

在施工企业中，项目管理旨在通过规划、组织、监督和控制等一系列管理活动，确保项目按时、按质、按量完成。

现阶段，施工企业项目管理模式主要有传统项目管理模式和敏捷项目管理模式两种。

传统项目管理模式主要采用线性阶段性的管理方法。

该模式将项目进程划分为需求分析、计划、执行、验收等多个阶段，每个阶段的任务和目标都是明确的。

这种管理模式适用于规模较大、投资较高的项目，因为有明确的目标和过程，容易把控项目的进展。

但传统项目管理模式也存在一些问题，如流程繁杂、反应灵活性差等。

敏捷项目管理模式则强调项目的快速响应能力和灵活性。

该模式注重项目团队的合作和协同，重视沟通和反馈机制。

相比传统项目管理模式，敏捷项目管理模式更加适合需求频繁变化、环境不稳定的项目。

敏捷项目管理模式注重项目的快速迭代和交付，减少开发周期和成本。

然而，敏捷项目管理模式也存在一些问题，如需要高度合作的团队、项目风险较大等。

在实际应用中，施工企业可以根据具体项目的特点选择适合的项目管理模式。

对于一些规模较大、需要长周期的项目，可以采用传统项目管理模式。

该模式相对稳定，有较高的把控性。

对于一些需求变化频繁、创新性强的项目，可以采用敏捷项目管理模式。

该模式灵活性较强，适应性好。

除了选择合适的项目管理模式，施工企业还需要在具体实施过程中注重以下几点。

首先，要注重项目的规划和预期目标的设定。

只有明确项目的目标和路径，才能有针对性地开展管理活动。

其次，要建立良好的沟通和反馈机制。

项目的成功往往依赖于团队成员之间的良好合作和信息的及时流动。

再次，要进行项目管理的监督和风险控制。

建筑施工企业管理模式分析

建筑施工企业管理模式分析建筑施工企业管理模式分析1.引言随着建筑产业的快速发展，建筑施工企业的规模和数量也不断增加。

为了提高项目质量，降低运营成本，建筑施工企业必须采用合适的管理模式。

本文旨在分析建筑施工企业的管理模式，探讨其优势和挑战，以及如何应对当前行业的变化。

2.传统管理模式2.1 组织结构2.2 职能部门划分2.3 信息流通2.4 决策层级2.5 优势和局限性3.项目管理模式3.1 项目团队组建3.2 目标设定和绩效评估3.3 资源管理3.4 项目风险管理3.5 优势和局限性4.流程改进模式4.1 流程识别和分析4.2 流程优化和重新设计4.3 流程执行和监控4.4 持续改进和创新4.5 优势和局限性5.信息化管理模式5.1 信息系统建设5.2 数据管理和分析5.3 智能化应用5.4 安全与隐私保护5.5 优势和局限性6.人力资源管理模式6.1 人才招聘和培养6.2 岗位激励和考核6.3 绩效管理和职业发展6.4 创造良好的工作环境6.5 优势和局限性7.供应链管理模式7.1 供应商选择和评估7.2 物资采购和管理7.3 物流运输和仓储7.4 资金流管理7.5 优势和局限性8.挑战和应对策略8.1 市场竞争加剧8.2 技术创新与应用8.3 法律法规变化8.4 人才培养和保留8.5 风险与危机管理9.本文档所涉及附件如下：附件1：建筑施工企业组织结构示意图附件2：建筑施工项目管理计划模板附件3：流程改进实施方案范例附件4：建筑施工信息系统选型评估表附件5：人力资源管理制度样本附件6：供应链管理流程图10.本文档所涉及的法律名词及注释：1) 合同法：指中华人民共和国合同法2) 建筑法：指中华人民共和国建筑法3) 安全生产法：指中华人民共和国安全生产法4) 劳动法：指中华人民共和国劳动法。

建筑施工企业直营项目模式

建筑施工企业直营项目模式随着现代城市化的快速发展，建筑施工企业的市场竞争也愈发激烈。

在这样的背景下，建筑施工企业需要通过创新经营模式来提高竞争力和盈利能力。

直营项目模式作为一种新兴的经营模式，逐渐受到很多建筑施工企业的关注和采用。

在本文中，我们将讨论建筑施工企业直营项目模式的优势、挑战以及如何成功实施。

直营项目模式是指建筑施工企业自行开展工程项目，全面负责工程的设计、施工和销售。

与传统的合作模式相比，直营项目模式可以更好地掌控工程质量、客户满意度和盈利水平。

这种模式在提高企业形象、增加工程项目数量和规模方面有显著优势。

第一个优势是建筑施工企业能够更好地掌控工程质量。

在传统的合作模式下，建筑施工企业需要与设计方、供应商和其他承包商进行沟通协调，而这往往会增加工程质量控制的难度。

通过直营项目模式，建筑施工企业可以自行拥有所有的资源和决策权，有效地提高工程质量，并减少合作过程中的人为失误。

第二个优势是建筑施工企业可以更好地满足客户需求，提高客户满意度。

直营项目模式使得建筑施工企业能够更直接地与客户进行沟通和交流，从而更好地了解客户需求，并根据客户的意见和建议进行及时调整。

这种方式可以提高工程项目的适应性和灵活性，增加客户的满意度和忠诚度。

第三个优势是直营项目模式可以帮助建筑施工企业提高盈利能力。

通过自行开展工程项目，建筑施工企业可以降低成本，提高利润率。

与合作模式相比，直营项目模式可以减少中间环节的费用，从而增加企业的利润空间。

此外，直营项目模式还可以通过增加工程项目的数量和规模来扩大市场份额，从而进一步提高盈利能力。

虽然直营项目模式有很多优势，但是它也面临着一些挑战。

首先，建筑施工企业需要具备良好的管理和运营能力，以保证项目的顺利进行。

直营项目模式需要建筑施工企业具备全面的工程管理、供应链管理和市场营销能力，这对企业的运营要求较高。

其次，建筑施工企业需要进行有效的风险管理，以处理工程项目中可能出现的问题。

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

ＴＯＤＡＹ综合讨论建筑企业建筑工程项目管理模式探索巨亚宾（河北省保定市东三环七一路交口　河北　保定　０７１０００）摘要：建筑工程管理是项目施工过程中的重要工作，在保证工程设计合理性的同时，还要保证施工中现场施工管理的标准，同时也不能忘记建筑工程项目的质量、进度与成本。

本文对建筑企业建筑工程项目管理模式进行探索。

关键词：建筑企业；建筑工程项目管理；模式中图分类号：ＴＵ７１２文献标识码：Ｂ文章编号：１００２－３９１７（２０２０）１２－０２８８－０１引言建筑工程管理是建筑施工企业施工过程中的重要工作，建筑工程管理结果的准确性以及相关审核工作的严谨性，决定了工程能否顺利开展，而管理工作的严谨性，在很大程度上降低了建筑工程的成本。

可以说，建筑工程管理与质量控制工作为整个施工工程起到了规划指导的作用，因此，这项工作是不可忽视的。

１．建筑工程管理的重要性随着社会的不断进步与科技的快速发展，建筑公司的管理方式也发生了许多变化，传统的建筑市场竞争越来越激烈，而建筑企业要想获得更好的发展，就必须要对以往的工程管理以及施工质量进行改善，对于建筑企业来说，工程管理是十分重要的内容，可以很好地提高企业的工作效率，为企业节约成本。

企业在进行管理创新的同时，要注意与公司本身实际情况相结合。

资源的优化配置对于工程管理来说是十分重要的。

而改变管理模式就需要企业的领导者可以根据企业自身的特点，对于建造人员进行合理的安排，并且按照公司的人力资源规划要求，对人力资源进行配置。

在新的模式下，企业员工的工作会更加清晰，员工之间的利益分配也会十分得当。

实现科学的管理、创新的管理，就可以在最大程度上优化资源的配置，大大提高公司的施工管理以及质量控制水平［１］。

我国经济实力的不断提高，使得建筑行业发展迅速，成为促进我国经济发展的强劲动力。

在市场竞争不断加剧的情况下，建筑企业必须创新工程管理与施工质量管理，才能有效应对激烈的市场竞争，更好地实现自己的发展。

建筑企业工程项目管理模式分析

建筑企业工程项目管理模式分析当前，经济全球化的格局在不断的变化，加上科技与经济的高速发展，在全球建筑企业工程项目大环境的影响之下，市场对建筑企业工程项目的要求在不断的提高。

在这样的建筑行业发展背景之下，企业要想在建筑企业之林当中获得一席之地，就得对现有的管理模式进行有效变革，而本文就針对当前建筑企业工程项目管理模式进行一定的分析。

标签：建筑企业；工程项目；管理模式；分析1、建筑企业工程项目管理模式存在的问题1.1管理理念比较落后理念是行动的先导，对于建筑企业来说，要想使工程项目管理模式更具有成效，最为重要的就是创新建筑工程项目管理理念，但目前我国一些建筑企业在建筑工程项目管理理念方面还比较落后。

比如目前我国一些建筑企业在开展建筑工程项目管理的过程中，存在着就管理抓管理的问题，还没有将管理工作纳入到建筑工程项目的全过程，全面管理理念还不强，因而在管理过程中出现了很多的薄弱环节，这样的管理模式根本无法取得良好的成效，这也是当前我国一些建筑企业在建筑工程项目管理模式方面存在的最为突出的问题，需要引起重视并采取更加积极有效的措施认真加以完善。

1.2管理制度缺乏落实制度具有根本性的重要作用，要想使建筑工程项目管理模式更加完善，要求建筑企业不仅要建立管理制度，而且还要抓好制度的落实，但目前我国一些建筑企业在建筑工程项目管理制度的落实方面还存在很多薄弱环节。

比如目前我国一些建筑企业尽管高度重视建筑工程项目管理制度建设，而且也制定出了很多好的制度，可以说对于优化建筑工程项目管理模式具有重要的支撑作用，但在制度的落实方面缺乏有效性，执行力不强，必然导致建筑工程项目管理工作大打折扣。

在建筑工程项目施工过程中，我们经常可以看到建筑企业将很多制度都张贴上墙，而且对于一些安全制度等都在醒目的地方进行了宣传，但在具体的实施过程中却存在着落实不到位的问题，出现了很多不应该出现的问题。

1.3管理体系不够完善健全和完善的组织体系，能够有效地推动建筑工程项目管理的组织化程度，因而必须高度重视管理体系建设，但目前我国很多建筑企业在管理体系建设方面不够完善。

建筑企业施工项目管理探析

建筑企业施工项目管理探析摘要:施工项目管理的主体是建筑企业，是建筑企业最基层、最基本的管理。

项目施工水平的高低、施工质量的优劣、施工的好坏与项目管理有直接的关系。

所以，建筑企业要把施工项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，创新管理势在必行。

关键词:建筑施工项目管理创新一、施工项目管理的主要内容施工项目管理的主要内容有：(1)项目管理规划大纲(投标时的技术标书)；(2)项目管理实施规划(施工组织设计)；(3)项目的四项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；(4)项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理；(5)项目的组织协调；(6)项目的竣工验收；(7)项目的考核评价；(8)项目的回访保修。

二、施工项目管理的流程1．编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，一般由公司或项经部(也称分公司)负责编制。

2．项目中标后，组建项目部管理班子，由项目工程师(即项目技术负责人)编制施工组织设计及专项施工方案。

3．项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工打桩或挖土。

4．实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理(1)人力资源管理：根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务分包合同，下达施工任务单，并进行考核、组织培训等。

(2)材料管理：根据施工进度计划安排源材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出厂合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，做到账物相符。

(3)机械设备管理：根据施工进度计划陆续安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使效率，降低设备使用成本。

(4)技术管理：在施工全过程(从打桩或挖土到基础、主体结构到屋面装饰装修、水电安装到竣工)实施技术管理，进行图纸会审、技术交流(总交底和分项分部逐个交底)、技术复核(测量放线及复核)、施工方案与技术措施(编制、审定到实施)，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

3.2创建系统化的动态管理体制
在企业长期的发展过程中，管理体制并不是一成不变的，而是在不断的发展中求得生存，所以为了企业的长盛不衰，必须要创建系统化的动态管理体制，建立一个科学、的工程预算管理系统，并且还要依据建筑市场的实际情况，不断地完善管理手段。除此之外，还要充分考虑到自身的经济实力以及管理现状，确保施工过程中的每个环节可以圆满完成，还可以采用阶段性的管理手段来控制影响工程的每一个环节，将施工过程中出现资金不足情况的可能性降到最低。
2.2企业工程项目管理策划的编纂
企业工程项目管理策划的编纂是一个系统而复杂的工程，这一过程中需要安全、环保、技术、财务、人力资源等多部门的领导和编撰人充分发挥智慧与才能，实现对这一成果的全面创编。企业工程项目管理策划的编纂需参考的因素较多，一般涵盖了企业招投标的项目风险评估、工程管理人员配置、临时办公设施及配置、现场平面设置、施工设备配置、总进度计划及节点控制、质量控制、采购方案、成本管理诸多层面。企业工程项目管理策划的编纂对这些层面分析的精准化程度将直接决定了项目工程管理策划书的后期效力。因此，对这一编纂过程中的主要影响因素，要进行重点的解读。就建筑施工企业工程项目管理人员的配置而言，其多由综合办公室、党群工作部等部门组成，在编纂过程中，需对主要管理岗位的人选及工作时间等作出合理规划，确保项目团队成员之间分工明确、组合适当。就建筑工程项目的施工进度、节点工期、机械设备的配置一般由企业的工程部门和安全部门共同进行策划和编撰。这一编纂过程中，要基于企业现有的人力资源储备、设备资源储备及生产经营能力，为工程的顺利开展提供重要的保障。对项目工程企业而言，工程的质量是企业发展的生命线。在对企业工程项目管理的策划过程中，应将这一内容进行重点的编拟。工程项目质量控制的编制内容，一般有企业的技术质量部门所负责，其编纂内容涵盖了项目组织技术方案的名称，土护降施工、高大模架施工等方案及这些方案的编制人、完成时间。项目工程的工法等专题研究一般也归入其中。

建筑施工企业直管项目模式探析

重大的变革。其本身就是～个项目实施过程，也需要建立项目小组，负责该项目的计划、设计、实施和控制。这是一个涉及到企业上上下下各个部门，甚至每个人，并需要所涉及人员配合实施并反馈信息提出意见、从而使系统得到不断优化
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公司直管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金，要求做
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号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号；公司是投资中心，对外投标都由公司统一决策、统一实施。项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公
５管理体系规划４公司直管的主要过程
４．１公司通过各种渠道签订工程施工承包合同以后，在公司范围内通过招投标方式和领导集体协商的方式确定项目经理。４．２项目经理确定后，由项目经理和公司以公司确定的项目工程根据建筑施工企业直管项目的管理模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。公司级：对工程项目和项目经理部的管理。项目级：管理工程项目的现场
模式改进一公司直管项目公司直管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度尤其是项目资金要求做82建筑2009交流园地板块主持公司获得这些数据后进行统计分析若发现偏差超出允许的范围公司可立刻采取措施来纠正制止那么法人管项目的目的就能实现了
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板块主持：金香梅
建筑施工企业直管项目模式探析
万方数据
交流园地
板块主持：金香梅
公司获得这些数据后进行统计分标
若发现偏差超出允许的范围，公司可立刻采取措施来纠正制ｌ七，那么准为基础签订项目管理承包协议。４．３项目经理提出项目领导班子成员方案报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后确定。

建筑施工企业直营项目模式探析

建筑施工企业直营项目模式探析为了提高工程项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化和法制化，建设部于2002 年 1 月颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），并于2006 年12 月将其修编升级。

《规范》明确了项目参与主体的责权利配置，优化了风险机制，助于我国建筑业的健康快速发展。

其中，项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。

然而，由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节，使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。

本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，发现其中存在的问题；后以委托代理理论分析建筑企业与建设项目的耦合关系，对现状进行反思；最后探讨保障直营项目顺利实施和企业盈利的举措。

1 从建筑施工企业实践述直营项目模式的具体实施明确直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。

直营，顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。

直营项目模式，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照公司总体控制，经营授权管理的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。

以某建筑施工企业为例，凡是由公司参与跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模式。

在整个实施过程，公司确保项目处于受控状态。

其运营模式图1 所示。

作为建筑企业常见的两种项目运营模式，直营项目与内部承包的区别如表1 所示。

然而，由于该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足，使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差，出现一系列实际问题。

①项目经理选聘机制不健全。

企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患。

建筑施工企业项目运营模式分析

建筑企业建设项目运营模式分析一、建筑行业传统运营模式承包人管项目：1、挂靠经营1.1含义、特点及方式:指具有特定资质或在某领域具有一定资源和优势的企业(被挂靠方），允许其他单位或个人（挂靠方）在一定期间内使用自己的名义对外承接业务的行为。

在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室的形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务,并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营,由被挂靠方承担相关法律责任;在财务上，挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务核算，挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据，挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。

被挂靠企业的资质、品牌和信誉是形成挂靠模式的主要原因，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平的限制，最大程度的获取利益。

对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定的客户资源和项目，通过良好的长期合作，有利于业务领域拓展和经济效益的提高.挂靠不见得一定是无资质和低资质。

分析实际情况，挂靠有如下几种方式:无资质的挂靠有资质的,以个人为多,从事工程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质的挂靠高资质的，承接高于自身资质要求的工程业务；民营的挂靠国营的，发挥国有企业的信誉优势；外来的挂靠本地的，充分利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包括高资质的挂靠低资质的，比如高资质单位因为安全事故受到经营限制性处罚、与地方沟通不良等。

也可以是同级别资质之间的相互挂靠。

1.2“挂靠”现状及趋势要得到确切的“挂靠”数量数据，目前没有可能，因为挂靠本身就是“严重违法的行为",处于“地下"状态.但是,从业内凡是出了问题的项目调查结论来看，从纠纷诉讼的实际案例来看，“挂靠”是一种建设行业普遍存在的现象。

保守估计，国有企业挂靠份额达到30%～40％，民营企业，挂靠份额达到70%以上，主要在竞争激烈、投资主体分散和市场开放程度较高的房屋建筑、公路工程等业务中。

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

建筑企业建筑工程项目管理模式探索摘要：本文立足于现代建筑业的全面发展和国内经济的快速发展，对施工项目现场管理进行了分析和研究。

简要介绍了堆场管理的发展和应用背景，完善的现场建筑物管理体系可以在建筑物工程中发挥重要作用，同时分析了新时期面向市场的趋势，如何推动建筑工地管理创新发展，加强对建筑工程风险的科学控制，为完善建筑工地管理措施提供了可实施的新措施。

关键词：建筑企业；建筑工程项目；管理模式前言：施工项目管理是施工企业施工过程中的一项重要工作，根据施工项目管理结果的正确性和相关审计工作的可靠性，确定项目能否顺利进行。

建筑工程在整个工程中起着规划和指导作用，因此，这项工作不容忽视。

1建筑工程项目管理模式项目管理模式主要是按照系统工作流程划分建设项目模块，制定岗位责任制，实施项目分工和管理，如“三项目部”管理模式大多数建设项目采用的是一种典型的、高效的建设项目管理方式，项目管理效率较高，能够兼顾项目发展的各个方面，实现全面管理，项目管理的经济价值高，可以消除复杂的沟通过程导致的工程效率低下。

可以减少偷工减料的施工现象和在建结构调整，在降低施工成本的同时提高实际施工质量，但目前的项目管理模式也存在一些不足。

管理模式固定，不能适应大数据时代的新变化，管理模式相对陈旧，不能适应技术发展的新趋势。

忽视了企业文化和工匠精神的建设，总体管理理念相对落后，在未来的建设项目管理过程中，只有注重技术的发展和进步，不断创新管理理念，运用数字化、智能化的管理方法，提高管理科学性，可以促进建筑业的可持续发展。

2建筑工程管理的重要性随着社会的不断进步和科学技术的飞速发展，建筑企业的管理方式也发生了很大的变化，传统建筑市场的竞争日趋激烈。

建筑企业需要提高以往的项目管理水平和项目质量，对于建筑企业来说，项目管理是一项非常重要的内容，为企业提高经营效率、节约成本，在管理创新的背景下，公司还应关注公司的实际情况。

资源的优化配置对于项目的管理非常重要。

建筑企业实施直管劳务的可行性探讨

建筑企业实施直管劳务的可行性探讨一、现行劳务管理模式及特点（一）劳务承包模式即包清工模式这种模式以成建制的外部劳务队伍按照“包工不包料”或“包工包委托代购地材”的承包方式进行劳务承包，由施工企业负责施工管理，组织材料(或主材)供应，承担、质量责任,对建设单位负全责，对所承包的工程对外承担全部经济法律责任。

这种模式是将主体工程按分项工程和劳务分包商签订合同，主要特点是：劳务成本较高，对项目的控制力度较弱，经营风险较低。

这种模式一般有相对稳定的劳务分包队伍，并建立合格分包商目录，能降低公司的项目成本。

（二）工程分包模式即大包模式分包模式是将项目的部分工程分包给成建制分包商。

这种模式的主要特点是：管理强度低，劳务成本高；对劳务的管理力度和控制力度较弱，风险较高。

理论上讲这种模式是行业分工细致化、专业化的合理结果，是市场发展的合理趋向。

实行分包是总包企业往智力密集化和技术密集化方向发展的必由之路。

二、现行模式适用性分析我国建筑业的行业结构存在以下几个方面的缺陷：集中度太低，企业之间竞争激烈；企业组织结构不合理，总包企业过多，专业承包企业数量不足；产品差异性小等。

笔者认为，虽然现行的两种劳务模式具有理论上的合理性和在国外实施成功的经验，在国内运用相当普遍，但在我国特定的市场环境中，其适用性值得商榷。

劳务承包模式不足之处主要在于：一是外部劳务队伍的素质不稳定，施工企业制定的技术方案和措施得不到很好地贯彻，技术装备水平不能得到提高。

施工企业自有职工的能力和素质得不到实质性的提高。

二是管理上容易造成重用轻管，一包了之的粗放经营现象，使企业效益受损。

另外，在施工中因过分依赖外部劳务队伍而容易导致受制于人。

三是由于利润有限，外部劳务队伍为谋取利益偷工减料的现象较为普遍，容易产生质量问题和安全事故，损害企业形象。

四是外部劳务队伍的管理水平较差，容易发生亏损，最终导致经济纠纷甚至民事诉讼。

特别是由于目前劳务企业在大部分地区数量有限，劳务培训基地发展不足，而且成建制的劳务企业用工成本较高，因此，在实际分包过程中很容易形成无资质劳务企业或“包工头”带队伍承包的现象，更难以保证发包单位利益。

建筑施工企业直管项目模式探析

浅谈项目垂直管理模式

建筑施工企业项目运营模式分析

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式

浅析建筑施工中的项目管理模式

建筑工程施工单位管理模式

对建筑施工企业项目直管模式的思考

建筑施工企业直营项目模式

建筑施工企业项目运营模式分析

施工企业项目管理模式探讨

建筑施工企业管理模式分析

建筑施工企业直营项目模式

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

建筑企业工程项目管理模式分析

建筑企业施工项目管理探析

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

建筑施工企业直管项目模式探析

建筑施工企业直营项目模式探析

建筑施工企业项目运营模式分析

建筑企业建筑工程项目管理模式探索

建筑企业实施 直管劳务的可行性探讨

建筑企业实施直管劳务的可行性探讨