整理施工企业工程项目管理模式之我见
建筑工程施工有效管理之我见

建筑工程施工有效管理之我见为了能在市场竞争中占据有利地位,这就要求我们做好建筑工程施工管理这项复杂的工程,客观公正的看待企业自身的发展状况,既要充分肯定企业自身的长处,也要正视自己存在的缺陷的问题,不断深化和细化以往的项目施工管理,采用科学合理的方法来提高施工管理水平。
同时要切实加强工程项目的成本控制,努力实现对对工程项目成本进行标准化,规范化,系统化管理,从而降低成本,在激烈的市场竞争中取得优势,赢取更大的经济效益与社会效益。
1 制定合理科学的施工计划方案建筑计划施工方案作为建筑施工的前提条件,编制的施工方案合理科学性与否会直接影响对工程性质,规模,结构等自然条件的考虑,对于建筑施工的费用也会产生直接影响,从而也关系到到施工后期的规划和进程。
制定出一个适应建筑施工项目顺利施行的施工方案,可以在以后的施工进程中减少很多不必要的麻烦,加快建筑施工的进程,提高施工项目的效率。
所以,建筑施工管理人员在制定施工计划方案时应该充分考虑当地建筑施工的自然条件与社会条件的双重影响,合理地利用人力,物力,财力。
并且要充分调动各个部门管理人员的积极性,共同致力于研究出合理科学的施工计划方案。
通过对施工现场的实地考察,制定,讨论各种方案,根据实际情况制定最合理的施工方案。
并且监管人员要时时跟进,处处对照,及时调整不符合实际情况的方案内容,实现计划方案的科学性与实际相统一,为建筑施工活动做好基础准备,从而推进施工项目的顺利进行。
2 保证施工质量,加强施工成本管理建筑工程施工管理中最重要的环节就是质量管理,对于一个建筑施工企业,只有保证项目的质量,才能在顾客中树立良好的企业声誉,赢得更大的经济效益和社会效益。
因此,企业要建立健全完善的质量管理体系,加强对建筑施工项目的质量跟进,在质量评估时,要规范质量监管人员的行为,强化监管人员的责任意识,客观实际的履行自己的职权,严格按照施工计划方案进行施工监管,遵守制度约束条件严格把好质量大关。
施工企业项目管理之我见
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司与子公司是 出资人与被投资企业之 公司形成绝对控股, 目前在管理上处 司, 仍保留着生产 经营的主要职能 。 但
间的关系。母公司不是子公司的行政 于过渡时期 ,仍保 留着生产经营的主 是随着公司的发展 ,母公司的职能必
管理机构,与子公司之 间不是上下级 要职 能,尚未改变过去 的上下级行政 然发生重大变化和转移——从以生产 行政隶属关系 。母子公司各 自在法律 关 系 。 经营 为主转变为以资本运营为主。母
维普资讯
企业管理是企 业生存与发展 的一 和章 程 框 架 内开 展 各 种 活 动 。 子 公 司 个永恒 的主题 ,当今施工企业市 场竞 对母公司负责 , 是因为母 公司是股东 , 抓管理 , 外抓市场 , 增强企业的竞 争能 忽 视 子 公 司 的 发展 要 求 。
律上是清晰的 , 有完整的地位 , 并能够
腐败 现象 普 遍 存 在 于 发 展 中 国 家 意愿 性的行为规 则 , 用这种 当事者 的
得到法律保护, 但许多企业在经济上是 和工业化 国家 , 而且与经济增长并存 , 意愿 性行为规则 , 来规范各种生产要
不清 晰的 。 工企 J ̄ 项 目的管理 应 该 在 施 工 企 业 里 , 层 转 包 , 工 减 料 , 施 ,, l1 u 层 偷
力 。 工企 业 的 最 终 目标是 效 益 , 提 施 而 高效 益 的 关 键在 于 项 目管 理 ,项 目管
企 业 对 工程 项 目的 管理 依 旧是 采
用矩 阵式形式来组织管理。项 目的权
理 的 分 公 司 经理 或 项 目经理 ,又 由于 工 程 项 目地 点 的分 散性 ,企 业 往 往 对
的 情 况 下 , 致 项 目管 理 者 的 责 、 、 导 权 利不对称。 6 企 业 管 理 腐 败 问题 严 重 、
工程项目管理之我见

工程项目管理之我见摘要:工程项目一般具有规模大、投资大、影响大等特点,与此对应的项目管理是在一定的时间范围内,由专门组建的临时性的运行机构,通过有效的计划、组织、领导与控制等来实现既定目标的科学方法。
项目管理是一项系统性、过程性的工作,涉及到观念、机构、流程、技术、方法等方方面面,可以说,项目管理水平的高低决定了项目目标的实现程度。
清楚项目管理的特点,对项目管理有着十分重要的指导作用。
本文对工程项目管理特点进行了分析和总结。
关键词:工程,项目管理,项目经理1项目管理的计划性每个项目开工之前都要精心编制项目的纲领性文件:施工组织设计和项目策划,而这两项工作的重要内容之一就是项目计划管理。
项目管理计划是项目的总体计划,它确定了项目开始、执行和结束的方式、方法,涉及项目的全部关联方、全部内容及全过程。
它由公司和项目主要人员主导对项目过程和结果进行预见,制定并优选各项计划:比如施工进度计划、资金使用计划、材料设备进场计划、人员组织计划、招标计划、方案编制计划等,指导项目有序、有效进行。
计划是可分解、动态、灵活的,并随着环境或项目的变化而变化,计划也包括执行过程中的监督、控制和纠偏,这些计划可以很好地帮助项目负责人领导项目团队并评价项目状态。
2项目管理的组织协调性它通过部门划分、明确责任,建立行之有效的规章制度,使项目的各阶段、各环节都有相应的管理者负责,形成若干高效率的组织保证体系,以确保目标实现。
而对于工程项目不同阶段、环节之间的结合,协调性能使它们通过统一调度形成目标明确、步骤一致的局面,同时通过协调使看似矛盾的进度、质量和成本之间的关系,时间、空间和资源之间的关系都得到充分统一。
在这里面一项重要的工作就是做好沟通协调工作,与建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位的沟通协调,与地方政府、相关职能部门之间的沟通协调,与公司及项目各职能部门、各成员之间的沟通协调。
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,它能有效地解决争执、统筹及协调各方利益。
对公司工程项目管理模式的看法
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对公司工程项目管理模式的看法公司工程项目管理模式是指公司在实施各类工程项目时所采用的管理方法和流程。
下面我将就公司工程项目管理模式的几个方面发表一下我的看法。
一、项目目标与规划公司工程项目管理模式的第一个重要方面是项目目标与规划。
在项目启动之前,需要明确项目的目标和愿景,制定详细的项目规划和执行计划。
这包括明确项目的范围、时间、成本、质量要求以及参与项目的人员和资源安排等。
一个好的项目目标和规划能够为项目的顺利实施奠定基础。
二、项目组织与团队协作项目管理模式中的另一个重要方面是项目组织与团队协作。
一个成功的工程项目需要由一个专业的项目团队来管理和执行。
公司应该根据项目的性质和规模组织一个高效的项目团队,并明确团队成员的职责和权限。
团队成员之间应该有良好的沟通和协作机制,相互配合,共同推动项目的进展。
三、项目监控与控制项目监控与控制是公司工程项目管理模式中的关键环节。
在项目执行过程中,需要及时监控项目进展情况,确保项目按照预定的目标和规划进行。
这包括对项目进度、成本、质量等方面进行监控和控制,及时发现并解决问题,防止项目出现延期、成本超支或质量问题。
四、风险管理与变更控制风险管理和变更控制是公司工程项目管理模式中的重要环节。
在项目执行过程中,可能会面临各种风险和变更,如技术风险、供应链风险、合同变更等。
公司需要建立健全的风险管理体系,及时识别和评估项目风险,并制定相应的应对策略。
同时,对项目变更进行严格的控制和管理,确保变更的合理性和可行性。
五、学习与改进在公司的工程项目管理模式中,学习与改进是持续不断的过程。
公司应该建立学习和反思的机制,通过项目的经验总结和反馈,不断改进管理模式和流程,提高项目管理的水平和效能。
同时,公司还应该积极借鉴行业内和国际上的最佳实践,引进先进的项目管理理念和工具,不断推动项目管理的创新和发展。
综上所述,公司工程项目管理模式的实施对于项目的成功和公司的发展至关重要。
一个科学、高效且灵活的项目管理模式能够确保项目按照既定目标和规划进行,实现项目的质量、时间和成本的目标,并为公司的项目管理能力和竞争力的提升奠定基础。
项目管理中要做好“一、二、三、四”——工程项目管理之我见

\ H 门 1 1 、工 — J、 、 ’ _, l ^ 、— 嘲
一个人生存 的必要本领 , 为管 作
理者 , 如果 没 有相 应 的技 术技 能 ,
筑 外 装饰 等 )生 产 企业通 常是 一 个 售专 、谢 计 、 件 f 品 ) T I 构 产 加 制 造 、施 工安 装 为一 体 的专 业 企 一个 工 程项 目由于工 程 量大
现 一加 一 大于 二 的效 果 ,这样 的
程进度、材料消耗等决定了工程
在 外 部沟 通 中 ,主要 加 强 与 项 目的质 量 和结 果 , 因此 , 设 一 建
团队才能无往而不胜。
业主 、监理、总承包 、其它相关 支有活力 、有技能的施工队伍是 施工单位 的沟通 。首先要把握好 保证工程项 目目标的重点。 为此 ,
_
1 _
文章以项 目管理为主线 ,对工程项 目管理建设特别是项 目经理配备 、项 目经理人 际沟通能 力、 工程项 目管理 需要做到的“ 一个强化、 两个开好 、 三个技 巧掌握 、 四个 不要忘记” 等进行 了论
述, 同时强调 了以成 本控 制 为核 心 的项 目管理 以及 工程 总结 的必要 性 。
特别 是项 目经 理 的配备 实 现工 色 ,但 若 不 能理 性地 加 工和 解 释
使生产要素优化组合 、 合理配置 ,
程项 目目标至关重要 ,同时也决 信息 , 照样会失败 。 项 目部管理者必须具备上述
保证施工生产的均衡性 ,以实现 定了一个工程项 目的结果。 项 目目标 ,并使企业获得 良好 的
的项 目经理 作 为工 程 项 目的 第一 难 成 为一 个成 功 的管 理者 。 责 任人 , 是项 目好 坏 的关 键 , 其综 三是 概 念技 能 :指 管理 者 须
工程项目管理之我见
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工程项目管理之我见如何运用现代科学技术和管理手段对施工项目的各个环节进行有效控制,最大限度的控制成本、提高效益,是每个建筑施工企业研究的重大课题,特别建筑市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天,加强项目管理显得尤为紧迫。
项目管理团队组建发挥人才优势,组建精干高效的项目指挥机构。
一个施工项目的成败很大程度上取决于人才的配置、机构的合理设置,特别是现场施工管理、工程技术、物资设备管理、经营计价计量人员更是事关项目的质量进度、成本控制和能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。
如果我担任该项目的项目副经理,负责项目的施工管理和日常事务工作。
我根据自身的长处和缺陷,在项目班子的组建上向公司提如下几点建议和想法:1、公司应为项目配备项目工程师(技术负责人)1个、经验丰富的楼号长2个,常驻施工现场的商务合约管理1人,物资采购员1人,多年安全管理经验的安全员1人,以上人员是项目管理的核心人员,必不可少;2、公司人事部门在确定项目班子人选前,应将拟用人员的履历档案提前交给我一份,好让我尽快熟悉每个岗位的人员,在以后的工作中能人尽其才,发挥其特长;3、在人员选用上,内部人员聘用按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评,侧重专业业绩和业务能力,学历、职称作为参考,一专多能者优先录用;在编制上,坚持因事设岗、以岗定人、定薪;编制定员确定后,对各部室的职能、业务范围及各岗位的责权利,特别是工资奖金待遇等进行了进一步的明确,合理的分工和工资奖金分配能够使员工的积极性和潜能得到最大限度的激发和调动,形成心往一处想、劲往一处使的团队精神。
4、项目管理过程中,个人的能力再强毕竟是有限的,而且每个人都会存在这样那样的缺陷。
比如我的组织协调能力较强,处理突发事情的能力较强,但是工程技术不是很全面,性格比较急。
因此,我十分注重团队的力量,我会团结每位同事,发挥每个人的长处,只有团结一致,精诚合作,那才是无坚不摧的。
施工企业工程项目管理模式之我见

施工企业工程项目管理模式之我见工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。
为在确保安全、优质、按期向顾客提供产品的同时实现效益目标,施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理机构上场。
项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构,是企业的一线指挥机构,集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调,子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。
工程项目管理模式决定工程项目的效益。
项目法实施以来的实践证明,三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果,发挥了应有功效。
但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言,模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。
本文试通过分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响,探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。
一、三级项目管理模式对企业效益的影响工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。
对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。
多年以来,施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领,担负施工的子公司各管一段,而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式,有其优势,也存在一些问题。
(一)机构设置重叠、人员编制增多,导致非生产性费用支出加大。
一个工程项目上场后,集团要设置项目指挥部,子公司也要设立相应管理指挥机构,两套或多套组织机构所设置的部门(特别是在子公司项目部之间)功能基本相同,定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加,不同单位之间发生的共性非生产性支出(如办公费、招待费等)将不可避免出现重复和浪费,致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。
部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过 20%,甚至达到 30%以上。
建筑工程施工项目管理之我见
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到竣工验收 , 回访保修等全过程 的组织管理 。 它的基本任务是为 建筑安装活动创造 良好的施工条件 ,并对工程项 目进 行 目标的 组织和控制 , 主要 的内容大致是 : 其 () 1 以工程项 目为对象, 签订跟企业的项 目经济承包责任 合 同, 全面履行合 同的条款和承诺 , 对企业负责。 () 2 进行施工前的准备工作 , 组织图纸会审 , 确定施工方案 ,
的各 项 目标 。 J
() 6 组织工程交工验 收的准备 工作, 妥善完成 交工验收和回
访保修工作 。
2 加强施工过程的管理 , 实施动态控 制
施工项 目的管理 目标确定后 , 必须通过有效 的管理来实现 , 由于施工项 目的特点是周期长、 工作量大 , 在施工过程中有诸 多 的干扰 因素 。所以 , 必须进行动态控制 , 不断地排除干扰 实现 控
建材发展导 向 2 1 0 月 0 0年 1
政工・ 企业文化 ・ 管理
建筑工程施工项 目管理之我见
谢 炜
摘 要: 建筑工程项 目的施工 管理是企 业管理 的基础 管理 , 是贯穿工程施工全过程 的管理 , 涉及面非常广泛 本文作者就四个方面阐 述 了一些重点及控制, 也仅是 自己的一些体会和认识 , 以供参考 关键 词 : 工程; 建筑 施工项 目; 施工管理; 管理 目标
编制施工组织设计 , 工程顺利开工 , 保障 提供人员 、 材料、 械设 机
备优化配置方案 , 并组织 分阶段进场 。
() 3 按照施工方 案, 进行 施工过程 中经常性 的准备工 作 , 满 足工程各期进度的需要 。
等产 品成 果性 目标 , 工程成本 , 劳动生产率等管理效率性 目 为落实制定的 目标 : ①要落实 目 的责任主体 , 标 即谁对 标
建筑工程项目管理之我见
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建筑工程项目管理之我见【摘要】我国经济和社会的不断发展,建筑工程项目在市场中面临的竞争越来越大。
然而,建筑工程项目的管理水平和整个项目在市场上的竞争力有着非常紧密的联系。
只有做好僵住工程项目管理工作才能很好的保证整个建筑工程项目的质量。
目前。
我国的建筑工程项目管理方法存在着一定的弊端,我们必须要改善这些弊端才能提高建筑工程项目管理水平。
根据本人的一些经验,谈谈对建筑工程项目管理创新的一些看法。
【关键词】建筑;工程项目;管理1、前言面对复杂的竞争形势,改善建筑工程项目管理的方法对提高项目的质量提高项目在市场上的竞争力有着非常重要的意义。
我国目前许多建筑工程项目的管理存在着问题,对建筑工程管理进行创新非常有必要。
随着经济全球化的形势,只有对建筑工程项目管理进行创新,才能取得进步,才能使得我国建筑工程项目能够适应新的形势,有一个比较好的发展前景。
2、建筑工程质量管理的内涵分析建筑工程质量管理的内涵主要包含两个方面:一方面,建筑工程结构安全性能必须要满足国家相关的规范标准要求,这是建筑工程质量管理最为重要的内容;另一方面,建筑工程的使用功能应该符合国家的设计规范标准要求,这是建筑工程质量管理的最终目标。
3、建筑工程质量管理的特点分析3.1影响工程质量因素较多在建筑工程的每一个施工环节,其实际的结果和计划都有一定的差异。
特别是在建筑工程施工过程中,其影响因素是多种多样的,主要来自施工人员、机械设备、施工方法、材料质量等方面,由于上述这些因素难以预测,因此,建筑工程质量必然会受到不同程度的影响。
3.2隐蔽工程较多在建筑工程施工阶段,分项工程偏多,进而会产生很多中间产品,进而也就会出现更多的隐蔽工程,造成施工单位偷工减料。
如果检查不够认真、仔细,只通过观察表面现象,那么很容易造成错误的判断,从而不能确保建筑工程符合标准要求。
3.3质量波动过大由于建筑施工不像产品生产那样具有固定的生产流程,质量检测技术不够完善,再加上,施工地理环境比较恶劣,因此,它是一项非常复杂的工程,从而造成建筑工程质量出现较大的波动。
工程项目管理方法之我见(3篇)
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第1篇随着我国经济的快速发展,工程项目在国民经济中的地位越来越重要。
工程项目管理作为实现项目目标、提高项目效益的关键环节,已经成为企业和政府关注的焦点。
本文从工程项目管理的现状出发,分析了我国工程项目管理方法的优势与不足,并提出了改进建议。
一、工程项目管理的现状1. 项目管理意识逐渐增强近年来,我国工程项目管理意识逐渐增强,企业和政府开始重视项目管理的重要性。
许多企业纷纷设立项目管理部,培养了一批专业的项目管理人才。
同时,政府也出台了一系列政策,推动工程项目管理的规范化、科学化。
2. 项目管理方法不断丰富随着项目管理理论的不断发展,我国工程项目管理方法不断丰富。
从传统的经验管理、目标管理、计划管理到现代的项目管理方法,如全面质量管理、风险管理、六西格玛管理等,为企业提供了丰富的管理工具。
3. 项目管理信息化水平提高随着信息技术的快速发展,工程项目管理信息化水平不断提高。
许多企业引入了项目管理软件,实现了项目进度、成本、质量等方面的实时监控。
同时,云计算、大数据等新技术也为工程项目管理提供了新的思路。
二、我国工程项目管理方法的优势1. 系统性强我国工程项目管理方法强调项目全过程的系统管理,包括项目策划、设计、施工、验收等各个环节。
这种系统性的管理方法有助于提高项目质量、降低成本、缩短工期。
2. 适应性广我国工程项目管理方法具有较强的适应性,可以适用于不同类型、不同规模的项目。
无论是大型基础设施项目,还是中小型商业项目,都可以运用这些方法进行管理。
3. 成本效益高我国工程项目管理方法注重成本效益,通过优化资源配置、提高工作效率等方式,降低项目成本,提高项目效益。
三、我国工程项目管理方法的不足1. 管理理念滞后我国工程项目管理理念相对滞后,一些企业仍停留在经验管理阶段,缺乏科学的管理方法和理论指导。
2. 人才队伍素质不高工程项目管理需要一支高素质的人才队伍,但目前我国工程项目管理人才队伍素质参差不齐,缺乏专业知识和实践经验。
建筑施工项目管理之我见

期 望 的过 程 。建筑 施工 项 目管理是 一 门现 代工 程管理科 学 , 它 反映 了项 目施 工 中整 体控 制 的效 果 ,并在 工程 中总结研 究 出一 套应 用性 的理 论体 系 , 同时 可 以用 于指导 工 程实践 。
发展 的基 础和 核心 , 工 阶段 注重成 本 控 制 , 达 到增 收节 施 将
资 管 理 、 械设 备 管理 、 务管 理 、 工计 划 管 理 等专 项 管 机 劳 施 理 以及施 工现 场管理 。加强施 工项 目管理 , 求管理 者必 须 要 针对 施工 项 目的生产 要素 , 真研究 和强 化其管 理 。这就要 认 求管 理工 作者有 必要 熟悉施 工项 目管理 的有关 特点 。( ) 1 施 工项 目的管理 者是建 筑施 工企业 。监 理单位监 督施 工单位 ,
工 过程顺 利进 行 , 先要 保证 施工 人 员 的身体 安 全 , 中包 首 其 括 生命 安全 和健康 安 全 。这就 要求 施工 过 程不 能存 在 威胁
施 工人 员生命 的隐患 ,或 导致 施工 人 员重 伤或 致 残 的工作
环境 。( ) 本控制原 则 。项 目成本控 制是 建筑企 业生 存和 3成
企 业经 营
QI J NGYN Q E I GYI G Y JN I I NG
II I] I1 I I
L
建筑 施工 项 目管理之我 见
袁学强
摘 要
( 新疆建工集团一建
新疆乌鲁木齐
801 ) 3 0 1
浅谈建筑工程施工项目管理之我见

浅谈建筑工程施工项目管理之我见摘要:施工项目管理是建筑企业能量和竞争实力的体现,搞好施工项目管理对企业可以产生良好的效益。
成功的管理,不但能促进项目和企业的发展,还能推动建筑市场不断前进,本文主要针对建筑工程施工项目管理谈谈自己的看法,仅供参考。
关键词:建筑工程,施工项目,项目管理Abstract: the construction project management is building enterprise energy and competition strength to reflect, does well the construction project management enterprise can produce good benefits. Successful management, can not only promote the project and the development of the enterprise, also can promote the construction of market constantly, this article mainly aims at building engineering construction project management talk about their views, is only for reference.Keywords: building engineering, construction project, project management1.前言近些年来,施工项目都是以合理低标价中标,施工企业在项目中获取微利,因此如何在施工项目中取得利润最大化,只有依靠施工企业在项目中实行精细化管理,把“三控三管一协调”认真落到实处。
所谓精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,因而形成一环扣一环的管理链。
建筑企业管理及建筑项目工程管理之我见

建筑企业管理及建筑项目工程管理之我见下文为大家整理带来的建筑企业管理及建筑项目工程管理之我见,希望内容对您有帮助,感谢您得阅读。
当今我国建筑工程管理中存在的诸多问题要求我们必须加强对现代建筑工程管理体系的管理,本文具体论述了具体的一些管理措施和方法,旨在使我国的建筑工程管理体系健康发展,为我国的建筑事业做出巨大贡献。
1对现代建筑工程管理体系进行管理的必要性1.1有利于同其它生产或者经济领域相互交流和沟通。
众所周知,不同的生产或经济领域具有很大的互补性。
对我国当今的建筑工程管理体系实施现代化的管理,可以方便大范围地与其它生产或者经济领域进行合作,从而有利于整个国家社会经济发展。
1.2有利于解决当今建筑工程中存在的诸多管理问题。
由于当今建筑企业私营化起来越普遍以及企业自身的改制导致的管理机制被严重削弱,使得质量问题、违法违纪案件、管理混乱,工程事故以及鉴定不利等管理问题普遍出现,因此必须对现代的建筑工程管理体系加强管理,才能很好的解决这些问题。
2加强现代建筑工程管理体系管理的措施和方法2.1加强进度管理体系、质量管理体系和建筑工程变更的体系中的管理管理人员编制的进度计划要具体、合理,要对人员、天气、材料等影响施工过程的因素充分考虑。
对管理人员定期召开会议,使他们能够牢记各个施工阶段的施工计划与目标。
进度款是建筑工程进度的重要保证,要充分做到使用合理、规划详细。
以建筑工程的施工进度这个大局为重,对施工中出现的矛盾,要积极协调,对影响施工进度的原因要进行深入调查,及时解决,保证施工进度。
对所有管理人员,施工质量的管理都是其工作中最重要的部分。
质量管理人员在主动与监理部门等积极配合的同时,采取切实有效的控制方法以及不断提高自身的业务水平和加强管理力度,可以大大提高建筑工程的质量。
管理人员要严格依据新的国家标准和规范为对施工作业进行监管,对施工中具有普遍性的问题要明确规定,对于随时发现的问题,要立刻采取纠正措施,同时编写质量控制书对出现的问题以及对策进行详细说明。
建筑工程项目管理之我见

建筑工程项目管理之我见随着建筑市场全面放开和建筑行业建立现代企业制度等趋势,建筑企业为达到合同所规定的质量、费用、工期和安全等目标,亟须改变工程质量不过关、成本居高不下、工期延后和频繁出现安全事故等低效管理的现状,提高项目管理水平。
在这种情况下.建筑工程项目管理的主业地位及其重要性也越来越突出。
一.建筑工程项目管理中存在的问题(一)安全管理不規范.出现诸多安全隐患根据建筑工程事故统计分析.有一半以上的事故原两是。
三违”(违章指挥,违章操作,违反劳动纪律)造成的,尤其是职工违章作业冒险蛮十在其中比重最大。
尽管大部分职下在长期的建筑施工操作中.安全经验已经较丰富,企业各类岗位安全操作规范也日趋完善化.但随着新技术、新丁艺、新没备和新材料的应用,·些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要.存在生产与安全脱节现象。
(二)管理模式不合理我国建筑工程项目管理模式继承了许多计划经济体制下的管理模式.以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法(其中大型因企和央企在这一点上尤为明显).违背了工程建设的客观规律.使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,导致资产利用率降低,成本急剧上升。
(三)责任人分配不明确目前我国项目法人制的落实还有较大的死角.项目的建设投资和运行主体呈现多样化.表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷~体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人.运营还贷又是另一个单位的一帮人。
(四)资源管理薄弱建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱。
有的没有专业的人力资源管理人才.有的没有制定相应的制度、措施及办法等。
项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识.法制意识、技术意识、质量意识、安全意识淡薄。
有的项目经理团队意识淡薄,个人英雄主义严重.从而挫伤员工的积极性、刨造性。
对于机械设备、材料等方面的管理.也存在突出的问题,许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站.对机械设备、周转材料,实行内部资源市场运作.总体情况是好的.但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱。
工程项目管理之我见
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工程项目管理之我见一、推行工程项目管理的意义工程项目管理强调的是预期成果,但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。
在整个工程项目管理的实施过程中,为了取得预期成果,往往会综合运用各种现代化管理方法,如:全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等,通过推广运用各种现代化管理方法,建立工程项目管理模式和管理文化,使工程项目管理的整个过程处于受控状态,从而确保工程项目管理目标-完成工程项目任务,主要体现在如下三个方面:确保工程项目的如期实现;确保工程項目处于受控状态;确保工程项目质量的实现。
二、工程项目管理的内涵工程项目管理内容贯穿项目的全过程,与一般意义上的工程施工项目管理相比,有以下区别。
1、管理幅度更宽。
不限于从工程动工开始,而是从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标前期工作就开始介入,直至工程施工完成、竣工交楼、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。
2、对管理要素的控制更严。
工程项目本身就是商品,是一种投资额大、投资周期长的不可移动的耐用品,需要进入市场流通,接受市场检验;面对的可能不仅是投资人这个大业主,还有更多是消费者个体,而个人购房(如商住楼项目)较之以往单位分房使人们更加关注自身的合法权益,可以说我们现在要面对的业主都很挑剔,维权意识均很强,容不得开发企业或项目管理企业有丝毫马虎。
3、管理的内容更广。
消费者对使用、居住理念的提升(休闲、购物、生活或工作方便一环境要求园林式、花园式、教育、艺术、文化、体育、动静结合等),消费者需求增加与变化,要求对设计细化,体现人文关怀,使消费者感受到尊贵与关怀。
三、工程项目管理特点1、工程管理的系统性工程管理的系统性指的是为实现工程项目所采用的各种技术的有序结合,工程管理就是通过对工程各个组成部分进行有机整合、各个工程系统相互协调,来实现工程整体目标的过程。
简述建筑工程施工管理之我见
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简述建筑工程施工管理之我见1当前建筑工程施工管理存在的主要问题1.1施工质量控制不到位,难以对每个操作人员实现有效控制施工管理中施工质量控制不到位,主要表现在许多建筑施工单位普遍没有很强的质量意识,短期行为很突出。
很多施工单位的现场技术以及管理人员缺乏施工经验,宏观控制和微观把握能力都不强,这也导致了现场施工质量控制较混乱。
同时,施工设备投入的质量以及数量也存在一些问题,主要是由于施工设备不按施工组织、施工工艺和施工规范的需要进行投入而导致的。
此外,在工作实践中由于个别操作人员违规操作所引起的质量问题是屡见不鲜的,更难以对材料实现全面控制。
1.2施工工序操作不严格,造成不必要的经济损失由于工作量巨大,纠偏的难度及损失相当大,纠偏措施的决策也较为困难。
在工作实践中,操作型工序出了偏差若不及时发现,往往造成大面积返工,进而给施工单位造成极大不必要的经济损失。
1.3缺乏安全意识,导致施工管理出现安全隐患安全意识是做好建筑施工现场安全工作的关键,现场施工的安全工作是关系到整个工程进度的工作。
但是许多施工现场的管理人员并没有充分认识到这一点,对安全方面的投资极少,而是过分重视经济效益,从而导致施工管理出现安全隐患,严重影响到工程施工进度。
2建筑工程施工管理优化策略只有加强建筑工程施工管理,对其施工质量、成本、进度、安全等管理进行优化和完善,才能实现建筑施工企业经济效益和社会效益双赢的目标。
笔者根据多年的工作经验和实践,提出了一些优化施工管理的策略。
2.1优化施工质量管理,确保各项工作的全面落实要优化施工质量管理,首先必须加强建筑施工单位的质量意识,建立质量保证体系。
其次,在施工准备阶段组织相关人员,制定详细的规章制度和奖罚措施,特别是必须制定保证工程质量的奖罚措施。
具体地说,对于建筑工程施工而言,其质量的管理控制主要表现在材料质量和工序质量两个方面。
①在材料质量管理上,管理者应当对进场的材料以及配件等详细的核对相关资料,并且必须在监理的监督之下,对材料的数量、规格、类型进行确认,之后才能进人现场。
建筑施工企业项目管理之我见
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建筑施工企业项目管理之我见近年来,随着建筑市场的竞争日趋激烈,集团施工企业在努力扩大经营规模的同时,逐渐陷入"中标难,中标后盈利更难"的困惑。
盈利难最主要的原因是项目成本控制不了,直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏,出现"没活活不了,有活难赢利"的怪现象,企业生存步履维艰。
虽然措施不少,但亏损项目却越来越多,很难从整体和根本上解决问题。
这不得不引起企业管理者的思考。
笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
1、传统三级管理模式通过多年来对项目管理模式的探索,我国施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。
加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用,如限额发料、目标责任成本管理、全面预算管理等等。
尤其是项目法实施以来,集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理),明确了各级管理层在项目管理中的职责,加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理,对提高项目经济效益做出了不少贡献。
但三级项目管理模式却存在一定的不足,制约了项目经济效益的进一步提高。
主要表现在:1.1 子公司各自为战,很难发挥集团作战的整体效应。
集团施工企业在工程中标后,一般将施工任务分段划给各子公司,各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工,这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下,而相互之间又很难进行调配,造成集团作战资源不能共享,经济效益流失。
1.2 项目管理责任无法明确界定,三级管理机构相互推诿责任。
较多的集团施工企业原为国有施工企业,虽经改制成公司,但资产主要还是国有资产。
由于机构重复设置,三级管理层在履行各自职责或管理失控时,相互推诿责任。
结果造成出现问题责任不明晰,到最后谁也没有承担应有的责任,造成经济效益低下,国有资产流失。
1.3 对管理模式和相关政策的认识和理解不同,现场管理五花八门。
由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异,各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上,有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台班等等)。
工程项目管理之我见
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工程项目管理之我见摘要:本文从项目管理的三要素出发,分析了当前我国项目管理的发展现状及存在的问题,并对加强我国项目管理的具体对策进行了具体的阐述。
关键词:工程项目管理;存在问题;对策项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。
它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。
工程项目管理是按照预期的设想,从而使项目目标得以实现的过程。
所以在工程项目管理实施的过程中,需要利用各种不同的现代化方法,并将这些方法进行推广,从而使该项目处于受控状态下,使项目目标得以实现。
1. 工程项目管理的三要素项目管理的内涵是自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现,其主要以三大要素为主,成本、时间和效果。
要想保证项目管理取得成功,则要将项目管理的成本控制到最低水平,使过程持续的时间最短,使效果得以最好,这样才能保证项目管理目标的实现。
项目管理需要非常科学合理的策划和控制,使其在有限的时间和成本内创造出尽可能大的价值,同时项目管理是以满足客户的使用需求为目标的。
所以在项目管理决策阶段要充分考虑到各配套设施的完善和未来的需求变化,从而使项目在性能方面优良和稳定,在功能上具有较大的发展空间。
在实际生活中,人们往往更注重工程的“快”和“好”,而这通常会凭着主观来进行感觉。
工程项目的全寿命周期分为决策阶段、实施阶段和使用阶段,在不同阶段项目管理的目标和任务不同,其参与或涉及的单位也不同,他的全寿命周期持续时间长。
一个建设项目的任务往往涉及到多个单位,他们的合作多数不是固定的合作关系,其利益也不尽相同,甚至处于对立的立场上。
因此一个项目的全过程管理中,其会被划分的几个阶段,这样会使项目预测具有一定的准确性,也会使工程项目管理的难度处于一个较高的水平,实施起来较为复杂。
加强建筑工程施工项目管理之我见
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() 立健 全项 目的跟 踪监 控制 度, 善项 目成 本约 束机 制 5建 完 坚 持依 靠职 工群 众 管理 好工 程项 目的方 针, 增强项 目部经营 管 理 的透 明 度 , 实 发挥 职 工 民主 监 督 的作 用 。 切 () 6 建立 奖惩 制度 , 完善 项 目 目标 管理 考核 体系 加 强对项 目考核 工作的 组织指 导, 建立 以项 目经理为主 体的 目标成本逐 级 负责制, 层层 落实, 使每 人都承担 相应 的职 责, 成降低 成本 从我做起 的 良好 氛 形 围, 并严 格执 行事 先制定 的奖 惩办法 : 应将 考核成 绩纳入 干部考 核档 案, 今后 项 目经 理人 才的聘用 , 目经理择 优竞争 上岗均 要考 虑项 目目标 成本管 理方面 的 项 业 绩, 力选 派 合 格 的人 才担 任 项 目经 理 。 努 5要 把建 立和 落 实激 励约 柬机 铜 作为 加强 工 程项 目管 理 的保 证 要保证 项 目生产经 营的 良性运转和 健康 发展, 必须 发挥 好企业管 理层调控 和服 务 的 两大 职 能, 立和 落 实 健全 有 效的 激励 、约 束 、调控 机 制 。为 此, 建 应 着重 做 好 以下 三 个方 面 的 工 作 。 () 1 实行 严格 的审 计监 督制 度 要在 管理 办 法可 行 、组织 制度 健 全、任 务责 任 明确 的基础 上 , 点抓好 重 在 建 、竣 工 、分 包 项 目的 审计 。 规 模大 、工 期 长 的项 目实 行年 度 和 终结 对 审 计, 以及 项 目经理 调离 和项 目部 解体 审计 , 点 是做好 经营 责任 与效 果 、经 重 营 活动 合 法 性和 财 经 纪律 等 重 大 问题 的 审计 工 作 。 ( ) 面推 行项 目考 核制 度 2全 要 根据 项 目经 营承 包合 同书, 做好项 目年度 和终 结考 核 工作 。对 实现经 营 目标和 超 额盈利 的, 严考 核 、硬兑 现, 大 限度 地调 动积 极性 : 出现项 要 最 对 目亏 损 、发 生重 大质 量安 全事 故和 经 营越 权 行为 等责 任 问题 的, 给 予相应 要 的经 济 、行 政或 法 律 的处 罚 。真 正 形成 企 业 与项 目之 问的 经济 责 任监 督 与 执 行关 系 ,以 保 证项 目高 质 量 、 高效 益地 运 行 。 () 好项 目管 理过 程 中党 的组织 监督 和职 工 民主监 督 3搞 项 目部 要坚 持 民主 集 中制 原则, 落实 “ 大 问题集 体讨 论 、重 要: 重 【作情 况通 报和 重大 问题请 示 报告 ”的制度 , 目经理 不搞 个人 说 了算, 项 坚持 依靠职 工群 众管 理好 工程项 目, 强项 目部 经营 管理 的透 明度, 增 切实 发挥职 工 民主监 督 的作 用 。 结 语 建 筑工 程项 目管 理是 一个 全面 的 、 过程 的管 理过 程, 全 环环 相 扣, 不能有 疏忽 和遗 漏 。只有 按 照现代 l J l J 程项 目管 理 的理 论, 建立 完 善的 工程项 目管理 体 系 , 强工 程项 目管理 的上述 各 项 工作, 能确 保建 筑工 程 的质量 ! 加 才
建筑施工管理之我见
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建筑施工管理之我见成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。
开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
标签:现场施工;环境与工序;成本管理;现场管理前言建筑业与其他行业相比,虽然近年来伤亡事故率呈下降趋势,但重大伤亡事故仍时有发生。
,对于项目的现场施工管理,应该是个老生常谈的话题,从我个人的观点出发,我认为必须做好以下几方面的问题:一、材料问题一个建筑工程项目所涉及的面很广,因此其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多新材料应用的问题。
因此,针对材料的问题,必须解决好材料的以下几方面的问题。
①、材料供应。
配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格,精心测算所需材料的数量,组织材料商供货。
②、材料采购,面对品类繁多的材料采购单,必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚,尺寸、材质、样品等必须一次到位,以避免材料订购不符,进而影响工程进度。
③、材料分类堆放。
根据实际现场情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料做进场验收,抽检抽样,并报检于甲方、设计单位。
整理分类,根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地,并作好相应的标识。
④、材料发放,使用追踪,清验。
对于到场材料,清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且需对发放材料进行追踪,避免材料丢失,或者浪费。
特别是要对特种材料这一环节更应严格控制。
对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放,易燃品,防潮品均需采取相应的材料保护措施。
二、技术准备作为一个工程项目,特别是结构工程,其施工工艺复杂,材料品种繁多,各施工工种班组多,一旦在这个阶段出现问题的话,那对整个项目的质量是致命的,将影响到项目的交工验收。
这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备,首先,必须熟悉施工图纸,针对具体的施工合同要求,尽最大限度去优化每一道工序,每一分项(部)工程,同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)及气候等自然条件,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。
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施工企业工程项目管理模式之我见整理表姓名:职业工种:申请级别:受理机构:填报日期:**工程项目管理制度年月目录第一章施工管理制度 (1)1、总则12、施工管理基本工作制度 (1)3、业主项目部规范 (6)4、施工进度管理 (7)5、施工质量和技术管理 (12)6、施工安全文明管理 (16)7、施工生产要素管理 (18)8、施工文档信息管理 (21)9、竣工验收 (22)10、附则23第二章临时设施布置标准化说明 (31)1、说明312、施工现场总平面布置 (31)3、办公区布置要求 (31)4、施工区布置要求 (32)第三章工程计量支付管理程序 (34)1、适用范围 (34)2、计量支付依据及方法 (34)3、计量支付条件 (34)4、报表355、职责划分 (35)6、计量支付审批 (36)第四章工程变更管理办法 (37)第五章工程项目竣工验收管理制度 (39)1、工程预验收程序 (39)2、项目竣工验收申请及验收 (40)第六章项目例会制度 (42)1、目的422、工程会议种类及基本要求 (42)3、会议要求和纪律 (45)4、罚则46第七章工程安全生产检查工作方案 (47)1、工作目标472、检查工作依据 (47)3、检查范围和内容 (47)4、检查工作要求以及时间安排 (48)第八章项目部管理制度 (49)1、公共卫生管理制度 (49)2、公共卫生管理制度 (52)3、公共卫生管理制度 (57)4、公共卫生管理制度 (59)第一章施工管理制度总则目的为规范施工管理流程,提高工作效率,根据有关法律法规制定本指引。
适用范围工程施工管理是指在工程施工阶段,为达成开发建设项目计划经营目标,而采取的管理控制措施。
本制度包含施工管理的基本工作制度、业主项目部规范、施工进度管理、施工质量和技术管理、施工安全文明管理、施工生产要素管理、施工文档信息管理等业务管理内容。
工作时效各相关单位必须从全局出发,积极主动、优质高效地为工程建设服务,努力提高工作效率。
(1)项目总体管理控制类文件的审批,在10个工作日内审核完成。
(2)施工进度计划日常管理类文件,在2个工作日内审核完成。
(3)工程技术管理类文件,在5个工作日内审核完成。
(4)质量检验验收类文件,在5个工作日内审核完成。
(5)施工进度款,在15个工作日审核完成。
(6)其它工程文件,在2个工作日内审核完成。
施工管理基本工作制度业主施工交底制度业主项目部负责将项目开发建设经营目标、项目进展情况及管理制度向施工相关人进行交底,促使施工相关人和业主在目标和行动上的一致性。
施工相关人包括项目管理人、设计人、监理人、供货人及施工承包人等。
业主施工交底内容包括:业主的制度要求、建设行政管理要求、项目经营目标、质量技术要求、安全文明要求、组织协调配合要求、档案图像信息要求、报表要求等。
业主施工交底节点包括:1、施工相关人进场前交底。
2、阶段性的交底,包括关键节点交底、抢工期启动前交底、紧急情况的处理交底、关键技术交底等。
业主施工交底应编制书面交底材料,以专题会议的形式进行,严肃会议纪律。
进场管理制度施工相关人获得承接业务的有效证据后,项目部负责通知施工相关人在规定的时间踏勘现场,将现场情况精确记录在案后,进行场地交接并签署交接证书。
场地踏勘的内容包括:地貌特征、形象进度、建筑物、构筑物、给排水管网、供电线路、燃气管道、通讯通道、市政道路、景观绿化,场地周边的环境状况、道路、市政管线、建筑、居民状况等。
办理进场许可证的条件:(1)持有本项目的合同、中标通知书或进场通知书。
(2)场地交接证书。
(3)企业资质证书、营业执照和安全生产许可证。
(4)项目部组织机构表、通信联络表。
(5)管理人员的证件,包括项目经理证书,关键岗位的执业资格证书,技术人员的职称证书等。
(6)并需满足招标文件及施工合同中约定的条件。
所有承包人必须持有项目部签发的《进场许可证》,方可进场。
退场管理制度承包人退场包括正常退场和非正常退场,正常退场是指全面完成合同目标任务后的退场,非正常退场是指未完成合同目标任务的自行退场或被责令退场。
退场验收合格证书作为合同结算及尾款支付的必要条件,未获得退场验收证书的合同,不得支付尾款。
正常退场正常退场需要达到以下条件:(1)合同(含变更)任务全部完成,通过验收并获得相关证书;(2)与业主相关接管部门完成了交接验收,移交全部管理权并签署交接证书;(3)临时设施拆迁环境整治完毕,通过验收。
承包人负责提交退场验收申请,建设单位组织验收,项目管理人、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等相关人参与验收,达到合同验收条件的,签署退场验收合格证书。
竣工验收移交的项目应立即办理财产一切险,与工程一切险无缝对接。
非正常退场非正常退场包括承包人单方面提前退场,或业主强制要求承包人退场。
承包人提出非正常退场的,按照提前终止合同的程序进行审批。
业主强制要求承包人退场需要达到以下条件:(1)承包人因经营状况出现问题,履约风险较大。
(2)承包人履约能力底下,无法完成既定目标,后果较为严重。
(3)更换承包人手续比较简单,法律风险较小,能够明显提升项目计划执行力。
承包人负责提交提前退场申请,项目部负责提交强制要求承包人退场申请。
项目部负责组织审查及验收,相关利益人包括承包人、法律顾问、造价咨询、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等参与验收,必要时邀请建设和工商行政管理部门参与。
非正常验收应详细记录项目形象进度和施工状况,并详细计算合格工程量和非合格工程量,核对质量、技术、进度、付款和现场管理数据,为非正常合同结算做好准备。
经相关利益人共同验收会签完毕后,项目部签署非正常退场验收证书。
开工/停工/复工审批制度项目施工的开工、停工、复工必须按照规定的制度和程序进行审批。
开工审批项目开工审批,承包人需完成以下工作并提交相应材料:(1)施工组织设计方案;(2)项目总控计划及详细分解计划;(3)应急计划、方案及预案;(4)开工准备的基础工作确认单;(5)开工进场计划;(6)进场设备、材料报批单,大型设备和特种设备需提交产品合格证和设备检验证明;(7)主要设备、交通车辆的保险证明;(8)人员进场报批单;(9)特种作业人员操作证和特种设备操作证原件及复印件;(10)员工健康证以及工伤保险证明;(11)针对本项目进行的员工培训记录;(12)进场许可证;(13)业主项目部交底记录;(14)合同或中标通知书;(15)工程一切险(含第三者责任险)、建筑职工意外伤害保险(16)履约担保手续;(17)法律法规规定的其它手续。
停工审批工程停工分为主动停工和被动停工。
因承包人原因主动申请停工的,原则上不予认可,由项目部组织监理人、项目管理部、业主等审核会签,按照合同约定的权利义务关系锁定停工状态,纳入合同结算。
因承包人原因被责令停止施工的,由项目部提交申请,经监理人、项目管理部、业主等审核会签,报业业主分管领导批准后准予停工。
因业主或租赁人原因主动要求停工的,由责任人提交申请,项目部组织承包人、监理人、项目管理部、业主等审核会签,报业主分管领导批准后准予停工。
复工审批经批准的停工,在具备复工条件后,按照程序进行报批。
因承包人原因被责令停止施工的,具备复工条件后,由承包人提交申请,经监理人、项目管理部、业主等审核会签,报业主分管领导批准后准予复工。
因业主或租赁人原因主动要求停工的,具备复工条件后,由责任人提交申请,经承包人、监理人、项目管理部、业主等审核会签,报业主分管领导批准后准予复工。
施工管理体系监控制度项目部负责施工管理体系的监控,保证其正常高效运转。
被监控的对象包括承包人、监理人、造价咨询人、法律顾问人等施工相关方。
施工管理体系的主要监控内容包括:(1)业主结合项目管理单位对项目部的日常监管。
(2)项目部的组织结构。
(3)管理人员数量和岗位职责匹配度。
(4)质量管理体系的监督、检查、改进和培训教育。
(5)施工技术、安全、文明和档案的培训教育。
(6)农民工学校。
(7)管理人员考勤。
工程文件审核会签制度工程文件:在此特指项目部、监理人、各承包人和其他合作方在工程建设中产生的与工程建设相关文件资料的总称。
工程文件分类审核规定如下:(1)项目总体管理控制类文件,包括项目管理规划、监理规划、施工组织设计、施工总进度计划等,由项目部组织各相关专业工程师、设计师会签,报项目管理审核后,经建设单位负责人审核批准。
(2)施工进度计划日常管理类文件,包括月度计划、周计划、计划执行分析报告等,由监理单位审核后,报项目管理部审核,抄报建设单位。
(3)工程技术管理类文件,包括关键项目施工方案、危险性较大项目专项施工方案,由监理单位审核后,上报项目管理部、建设单位审核批准。
(4)质量检验验收类文件,包括分部分项质量验收、材料设备检验、竣工验收等,经监理单位审核后,上报项目管理部、建设单位审核批准。
(5)其它工程文件,经工程师或设计师、跟踪审计、项目经理等责任人审核批准后执行。
风险预警和事故报告制度项目部负责建立风险预警制度,组织包括承包人、造价咨询、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等在内的利益相关方,分析项目施工和管理风险,及时采取预防措施。
以下事故需要在1小时内报告:(1)不可抗力,包括地震、台风、暴雨、战争、动乱等。
(2)质量安全事故。
(3)群体性事件。
(4)承包人经营风险,包括债务纠纷、资金紧张、兼并重组等。
(5)其它项目建设重大影响的风险点。
发现风险点存在时,责任人应立即报告项目部,项目部负责采取针对性应对措施,并根据严重程度上报开发建设部负责人、分管副总经理或总经理。
现场发生了风险事故时,应立即采取有效措施将损失降低到最小状态,并同时按照国家相关法律法规规定立即上报业主分管领导、上级领导及相关管理部门。
业主项目部规范现场办公室(1)项目现场设置业主办公室,设置标准:项目经理和总工程师为单间办公室,其余人员2-3人/标间。
项目现场设置项目管理部办公室,设置标准:项目经理和总工程师为单间办公室,其余人员2-3人/标间。
项目现场设置项目监理办公室,设置标准:总监理工程师为单间办公室,其余人员2-3人/标间。
设置标准办公室另外设置资料室、材料样板室、会议室、值班休息室、卫生间等。
(3)临时建筑物要求满足安全、卫生、防潮、通风、采光和消防要求,层高不得低于2.4米。
应采用工厂化的二层移动房,临时建筑物场地必须全部硬地化或绿化。
(4)办公室张贴规范要求:办公室张贴项目部组织架构、岗位职责、总平面图、效果图、总进度计划、月度计划、晴雨表、考勤表、值班表等。
项目部工作人员着装及装备(1)安全帽:安全帽的正前方喷绘相关单位标识和字样的组合标志。
(2)安全鞋:配备防水、防电、防钉高帮安全鞋。