中美合资企业跨文化管理探讨
中外合资企业的跨文化冲突研究.
中外合资企业的跨文化冲突研究论文关键词:合资企业跨文化冲突案例研究论文摘要:中外合资企业经常会出现文化冲突,本文以长安福特汽车公司为案例,分析了公司跨文化冲突的6种表现形式:个人主义和集体主义;自我与无我;上下级关系;情理法;决策方式;尊老与能力至上。
最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。
一、长安福特企业公司概况长安福特汽车公司成立于2001年4月25日,公司采用合资经营方式,注册资本为9800万美元,由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立,中外双方各持股情况为:长安集团2 4%、长安汽车26%、福特汽车50%。
长安和福特双方各持50%的股权。
长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。
长安福特的核心价值观是:“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。
我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献,持续改进我们所做的每一件事。
”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向,最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。
既体现了强烈的市场意识,又体现出文化包容性。
这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念,又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。
二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式1.个人主义和集体主义美国的社会文化以个体为基本单位,因为美国是一个移民国家,从西部拓荒时代至今,美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人,他们极其崇尚个人主义与独立。
与美国文化不同,集体主义是影响中国文化的重要因素。
这是由于在中国文化中,团体是社会的基本组成单位,一个人的身份是由他所属的团体来定义的。
中国人具有妥协甚至中庸的民族性格;讲求以“和为贵”的统一与和谐,善于运用平衡、协调解决冲突和对立;重视伦理与道德,讲究等级秩序;推崇集体主义和艰苦奋斗精神,鄙视个人主义和享乐思想。
呈美公司跨文化管理问题及对策研究_中国跨文化管理存在哪些问题
呈美公司跨文化管理问题及对策研究_中国跨文化管理存在哪些问题摘要在世界经济一体化趋势下, 公司跨国经营已变成经济发展中常见的经济模式, 但是大多数跨国公司在在开展跨地区以及跨国活动的时候都面临了同样的难题——跨文化管理。
调查证明公司在跨国家并购中，超过八成的并购未达到预期目标, 其中七成的跨国并购失败于并购后的跨国文化整合。
本文中呈美公司是一家典型的中美跨国公司，中美两国都有研发销售团队，在公司运营和管理过程中出现了很多文化冲突与管理问题，导致公司效率低下，跨国合作进展困难。
跨文化管理的为企业对多元化文化的管理，即怎样对企业里各异的文化进行科学的处理以及看待，怎样让跨国企业内部各种形式的文化都可以相互融合，协调合作，如此实现最好的增值效应。
跨文化管理是公司取得成功的必要条件。
公司必须充分发挥和利用不同文化的优势；引导促进企业文化的发展。
本论文通过对企业跨文化管理的概念剖析、案例分析及策略探究,为跨国企业开展有效合理的跨文化管理提供建议。
关键词：跨文化管理；文化差异；文化冲突；策略研究Abstract In the form of global economic integration, the transnational operation of enterprises has become the most common economic model in the world＇s economic development. However, almost all transnational corporations have encountered the same problem, Cross-Cultural Management, when they are engaged in transnational and trans-regional business operations. Data show that more than 80% of mergers and acquisitions in cross-border mergers and acquisitions did not achieve the expected goals, of which 70% of the cases failed to post-merger cultural integration. In this article, ChengMei is a typical multinational corporation in China and the United States. Both China and the U.S. have R&D and sales teams. There are many cultural conflicts and management problems in the operation and management of the company, resulting in inefficiency and cross-border cooperation. Cross-cultural management is the management of multi-cultural enterprises, but also how to correctly understand and treat the different cultures in the enterprise, how to make the different forms of culture within the company accommodate each other, live in harmony, co-ordination and cooperation, resulting in greater positive value-added effect. Cross-cultural management of enterprises is the basic condition for the success of multinational corporations. Enterprises must adopt innovative cross-cultural management strategies because of their different cultural backgrounds; establish correct concepts of cross-cultural management; identify cultural differences; respect individual characteristics of different cultures; promote communication and exchange among different cultures; and fully make full use of the advantages of different cultures and guide and promote the development of different cultures. Through the concept analysis, case study and strategy exploration of cross-cultural management of ChengMei, the thesis provides suggestions for multinationals to carry out effective and reasonable cross-cultural management. Keywords: Cross-Cultural Management;Cultural Differences;Cultural Conflicts; Strategic Studies 目录摘要I Abstract II 1 绪论1 1.1 研究背景1 1.2 研究的内容 1 1.3 研究意义2 2 文献综述及理论基础 4 2.1 文献综述 4 2.2 跨文化管理理论基础8 3 呈美公司跨文化管理现状及剖析18 3.1 价值观念多元化18 3.2 企业员工矛盾的行为方式18 3.3 经营环境复杂化18 3.4 企业重视不够19 3.5 文化的优越感19 3.6 语言障碍引起的沟通误会19 3.7 宗教信仰与语言习惯的不同19 3.8 发展模式的冲突20 3.9 行为方式的冲突20 3.10 管理方法的冲突20 3.11 激励手段的冲突20 3.12 组织沟通方式的冲突20 3.13 决策过程的冲突20 3.14 思维方式的冲突21 4 呈美公司跨文化管理问题的对策研究22 4.1 充分认识文化差异22 4.2 适应文化差异和利用文化差异23 4.3 加强企业文化整合能力23 4.4 适当进行跨文化培训工作24 4.5 提高人力资源管理水平26 4.6 妥当处理子母公司的关系27 4.7 谨慎选择外派管理人员27 4.8 不断提高企业员工的跨文化智商28 4.9 建立共同价值观29 4.10 本土化战略29 5 总结与展望30 5.1 总结结论30 5.2 不足与展望30 参考文献31 致谢32 附件1：开题报告附件2：文献翻译(中、英文) 1 绪论1.1 研究背景如今，世界经济一体化的进程发展迅速，企业国际化成为了必然的趋势。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。
本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。
在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。
通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。
在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。
综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。
【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。
随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。
合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。
在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。
这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。
跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。
本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。
通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。
通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。
在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。
跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。
试析中美合资企业的跨文化管理
摘要随着改革开放的深入，世界经济全球化一体化进程的加快,中美合资企业作为一种多元文化机构,必然会面临来自不同国家的文化体系的摩擦与碰撞。
在实践中，其所暴露出的跨文化管理问题已日益受到理论界和企业界的高度重视。
本文以吉诺特克发电机有限公司为例，主要探讨了中美合资企业在面对多元文化体系的差异和冲突时，所涉及的跨文化管理理论与实践问题。
首先，介绍了跨文化管理的相关内容；其次，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面对该公司在中美文化差异与冲突问题上进行论述，最后，在此基础上提出了相应的对策建议。
在思想上，要加强跨文化理解与沟通，建立共同经营观 ,建设“合金”企业文化，树立共同愿景；在规范上，实行本土化经营战略，建立人本型法制的管理方式；在行为上，系统地规划跨文化培训，招募员工时 ,重点考虑语言能力、团队合作精神和对不同文化的包容性。
【关键词】中美合资企业跨文化管理文化差异对策AbstractAlong with the reform and open policy and the fast speed of the economic globalization, Sino-US joint ventures are facing conflicts and collisions from different cultural systems as a multicultural organization. The problem of cross-cultural management that have exposed have been attached a lot importance by theory and corporate, this thesis mainly discuss the theory and practice issues of cross-cultural management, taking the example of Jinuoteke Generator. Co Ltd. Firstly, this thesis introduce relevant concept of cross-cultural management. Secondly, comment respectively Sino-us culture differences and conflict problem of the company on managing thought, managing norm, administrative behavior three facing. In the end, this thesis provides some corresponding suggestions. In ideology, we should strengthen the understanding and communication of trans-culture, set up the standpoint of common management, build “alloy” corporate culture and establish common aspiration; In the standard, implements the localization management strategy, establishes the human legal system the management way; In behavior, make out a comprehensive plan of cross-cultural management. When employ staff members, we should take the ability of language .the spirit of cooperation team of and toleration of different culture into consideration.【Key Words】Sino-US Joint Venture Companies；Cross-cultural Management；Cultural Difference；Policy目录1.引言： (4)1.1本论文的目的与意义 (4)1.2文献综述 (4)1.3论文创新与不足之处 (5)2.中美合资企业的跨文化管理概述 (5)2.1跨文化管理的定义及内涵 (5)2.2中美文化差异 (6)3.吉诺特克发电机有限公司的文化差异与冲突 (9)3.1管理思想的差异 (10)3.2管理规范的差异 (11)3.3管理行为的差异 (12)4.对策建议 (14)4.1管理思想差异方面的对策 (14)4.2管理规范差异方面的对策 (15)4.3管理行为差异方面的对策 (17)结语： (19)参考文献 (18)致谢 (19)试析中美合资企业的跨文化管理—以吉诺特克发电机有限公司为例1.引言：1.1本论文的目的与意义随着经济全球化以及改革开放的深入，合资企业也得到了迅速发展。
中外合资企业跨文化管理阶段性探究
中外合资企业跨文化管理阶段性探究由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。
因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。
标签：中外合资;企业;阶段性1 前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。
跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。
阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。
它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。
因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。
”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突。
显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(2)价值文化的冲突。
在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。
而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。
而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。
由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。
同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。
因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。
首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。
文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。
因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。
其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。
这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。
在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。
第三，建立有效的沟通渠道非常重要。
在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。
因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。
此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。
这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。
然而，光有理论知识和立意并不足够。
在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。
这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。
企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。
总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。
在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。
企业跨文化管理问题及对策
企业跨文化管理问题及对策近年来，随着中国企业走向国际化，跨文化管理成为了一个备受关注和研究的话题。
跨文化管理是指企业在跨越不同文化背景的国家和地区时，如何更好地管理与融合不同文化背景的员工和客户，以实现企业的发展目标。
跨文化管理是一个复杂而又重要的问题，它直接关系到企业的成功与失败。
本文将探讨企业跨文化管理的问题及对策。
一、文化差异带来的挑战企业跨越不同文化背景的国家和地区，首先要面临的就是文化差异的挑战。
文化差异会影响到企业的组织文化、价值观念、管理方式、人际关系等方面。
例如，在中国，重视集体主义和家庭观念，强调人际关系的重要性。
而在西方国家，个体主义和自我价值观念常常被强调，注重功利性和竞争。
文化差异所带来的挑战包括：语言沟通、人际关系、员工观念、管理方式、市场环境等。
例如，在中国，员工更喜欢有亲密关系的上司，而在美国，员工则更注重工作成果和职场竞争，个人成就比亲密关系更重要。
二、跨文化管理的要点为了解决企业在跨越文化壁垒时面临的问题，需要从以下几个方面加以解决：1、文化意识首先，企业应该树立文化意识，了解不同国家和地区的文化差异。
学习本土的语言、习俗、价值观等，以明确本土员工在沟通中的表达方式、喜好、心理状态等。
不同的文化背景深深植根于员工的习惯和思维方式，了解员工的文化背景，才能更好地管理员工。
2、制定适当的管理方案企业在跨越文化壁垒时，应从员工的思维方式、行为规范、沟通方式、个性特点等多方位进行考虑，才能制定出适当的管理方案。
比如，在华人员工聘用过程中，除了关注他们的专业背景和业绩，也应关注他们的家庭背景和社会关系，以逐渐建立员工对企业的信任感和归属感。
3、决策政策的制定制定跨文化政策是管理跨国企业的一个重要方面。
在合并和收购外国企业时，企业需要做出决策。
在这种情况下，需要考虑文化差异，同时也考虑到组织目标、发展策略和模式，然后制定适当的政策并对其实施。
三、文化差异的管理策略企业面对文化差异所带来挑战的同时，还能采取一些策略，来帮助企业有效地管理跨文化员工和客户：1、文化交流和学习:建议企业在跨文化管理过程中，专注于文化交流和学习活动。
跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度1
题目二蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承当一些具备挑战性、风险性的工作。
当美方经理对某些表现突出的员工进展公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的鼓励效果。
当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。
而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
〔1〕请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。
〔2〕该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接收理。
在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度【摘要】本文从文化模式的产生和开展入手，探讨跨文化理论的产生和开展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的缺乏。
【关键字】文化模式跨文化管理霍夫斯泰德本文由中国论文联盟收集整理。
中国论文联盟-一、文化模式及其开展文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进展了广泛而深入的分析之后提出的。
他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括表达在人工制品方面的成就。
文化的本质内核是由传统的〔即历史衍生的和选择的〕观点，尤其是其所附带的价值观构成的。
文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。
〞在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。
许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中奉献最大的当数罗丝.本尼迪克特。
跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度
题目二蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。
当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。
当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。
而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
（1）请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。
（2）该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理。
在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度【摘要】本文从文化模式的产生和发展入手，探讨跨文化理论的产生和发展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的不足。
【关键字】文化模式跨文化管理霍夫斯泰德本文由中国论文联盟收集整理。
中国论文联盟一、文化模式及其发展文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进行了广泛而深入的分析之后提出的。
他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。
文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。
文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。
”在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。
许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中贡献最大的当数罗丝.本尼迪克特。
浅谈中外合资企业的跨文化管理
浅谈中外合资企业的跨文化管理发表时间：2010-01-25T11:28:28.513Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年12月下旬刊供稿作者：陈晓晴[导读] 文化起源的不同。
企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同陈晓晴（北京透博梅卡长空航空发动机控制设备有限公司）摘要：21世纪最显著的特征便是经济全球化的迅猛发展，随着中国经济与世界经济的日趋一体化，跨文化管理亦日益成为中外合资企业必须面对的一个重要课题。
因此，探究导致中西方企业管理差异的文化原因，将有利于人们深入认识不同文化背景下的企业管理特征。
关键词：文化差异跨文化管理管理冲突1 由文化差异造成管理冲突的原因1.1 文化起源的不同。
企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同。
以中国为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，而以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的。
首先，在人的本性方面，中国的思想家持道德本性论，他们眼中的人是一种道德人；而西方思想家持理性本性论，他们眼中的人是一种理性人。
其次，在个人和群体的关系方面，中国思想家偏重于群体秩序中的个人，讲人伦；西方思想家偏重于个人组成的群体，尊个性。
前者从群体的尊卑秩序讲个人，后者从个人利益讲群体。
再次，在人生观与价值观方面，中国思想家强调以修身为本，把善放在价值观的首要位置；而西方思想家强调真的重要性。
在中国的组织文化中强调的是好，重视好与坏的区分，而在西方组织文化中强调的是对与错的区分。
前者是为了好可以错，而后者是宁愿不好也要对。
因此，中国文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则是侧重个体、重科学、重思辨。
这两类不同性质的文化系统决定了中西方的整体差异。
1.2 思维方式的不同。
中西方文化基础的最根本的差别，在于思维方式的不同。
总的来说，中方思维方式的最大特点是综合，而西方思维方式的显著特征是分析，用哲学语言来说就是中方是合二为一，西方是一分为二。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理一、引言中外合资企业是两个或多个国家的企业联合投资兴办的企业，涉及不同国家、不同文化背景的合作。
在这种跨国合作中，跨文化管理成为企业成功运营的关键因素之一。
本文将从跨文化管理的概念、挑战和实践等方面探讨中外合资企业的跨文化管理。
二、跨文化管理的定义跨文化管理是指在不同文化背景下处理人员、资源和业务的管理活动。
在中外合资企业中，各国员工拥有不同的文化价值观、工作习惯和沟通方式，跨文化管理旨在协调、整合这些不同文化元素，提高企业的绩效和竞争力。
三、中外合资企业的跨文化管理挑战1.语言障碍：不同国家的员工使用不同的语言，语言沟通可能成为障碍。
2.文化差异：中西方文化背景不同，价值观、信仰、礼仪等方面存在差异。
3.管理风格：中外管理风格不同，管理者需要适应对方国家的管理方式。
4.团队合作：协调不同国家员工的合作，促进团队达成共识。
5.法律法规：合资企业需要遵守各国的法律法规，了解跨文化环境下的法律风险。
四、中外合资企业的跨文化管理实践1.文化培训：为员工提供跨文化培训，增强跨文化意识和沟通技巧。
2.建立跨文化团队：组建跨文化团队，混合不同国家的员工，促进文化交流和融合。
3.制定文化管理政策：制定符合各国文化背景的管理政策，确保公司政策符合各国法规和文化习惯。
4.沟通协调：加强沟通协调，建立开放透明的沟通渠道，及时解决跨文化沟通问题。
5.文化调适：管理者需要具备跨文化管理技能，能够适应不同文化背景下的管理环境。
五、中外合资企业跨文化管理的优势1.创新：融合不同文化的优势，促进企业创新和发展。
2.全球化战略：中外合资企业能更好地拓展国际市场，实现全球化战略。
3.资源整合：合资企业可以整合各国资源，降低成本，提高效率。
4.多元化视角：不同文化背景员工的参与，带来多元化的视角和想法，促进企业发展。
六、结论中外合资企业的跨文化管理是多元化文化背景下的管理挑战和机遇。
通过深入了解并有效应对文化差异，促进团队，提高企业的绩效和国际竞争力。
中外合资企业跨文化管理问题研究的开题报告
中外合资企业跨文化管理问题研究的开题报告一、研究背景随着全球化进程的不断加速，跨文化交流日益频繁，中外合资企业日益增多，跨文化管理问题也越来越凸显。
中外合资企业跨文化管理问题的研究已成为管理学、经济学、文化学等多个学科领域中的热门话题。
随着中国改革开放政策的推进以及西方国家对华投资的不断增加，中外合资企业越来越多。
虽然中外合资企业的合作模式不同，但一般存在差异性文化和思维方式的挑战。
管理层必须充分了解跨文化管理的挑战，才能有效的解决问题，使公司顺利运作。
二、研究目的本研究旨在探讨中外合资企业跨文化管理问题的实际情况，分析产生这些问题的原因，解决这些问题的途径，探讨中外合资企业跨文化管理的成功要素，以及如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
研究的具体目的如下：1. 了解中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；2. 分析中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；3. 探讨中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；4. 挖掘中外合资企业跨文化管理的成功要素；5. 探究如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
三、研究内容本研究将围绕以下几个方面进行深入探讨：1. 中外合资企业跨文化管理的概念和意义；2. 中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；3. 中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；4. 中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；5. 中外合资企业跨文化管理的成功要素；6. 如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。
四、研究方法本研究主要采用文献资料法和实证研究法相结合的研究方法。
采用文献资料法对中外合资企业跨文化管理问题的相关文献进行系统梳理和综合分析，整理文献中已有的理论、实证结果和实践经验。
采用实证研究法进行基于实际案例的分析、访谈和问卷调查等研究方法，以获取与中外合资企业跨文化管理问题相关的实证数据，从而对文献中的理论进行进一步丰富和验证。
五、研究预期成果1. 对中外合资企业跨文化管理问题的实际情况进行全面深入的调研，获得与研究相关的实证数据和案例实践，从而形成较为完整的问题描述和分析体系。
合资企业的跨文化管理对策
本文是抽取经盛4月份即将由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化管理完全手册》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。
本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。
同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早掌握企业文化的实操流程。
接下来我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。
本文是经盛管理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化管理完全手册》书中观点连载之七。
一、共同价值观管理在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。
这里所讲的"文化差异"也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。
不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。
因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。
在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。
美国管理学家彼得斯和沃特曼指出"我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。
事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
"企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。
建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。
二、跨文化培训进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理跨文化管理是指管理者在不同国家、不同文化背景下的企业中有效地处理和协调跨文化差异的能力。
中外合资企业是指由中外两家企业共同投资、经营的企业形式，跨文化管理在这样的企业中显得尤为重要。
本文将从以下几个方面探讨中外合资企业的跨文化管理。
1.文化差异意识的培养在中外合资企业中，由于来自不同国家的员工在文化背景、价值观念和工作习惯等方面存在差异，管理者首先要有意识地培养跨文化意识。
管理者应主动学习和了解不同国家的文化差异，提高自身对跨文化管理的认识和理解。
2.建立跨文化团队为了更好地应对文化差异，中外合资企业可以建立跨文化团队，该团队由不同国家的员工组成，旨在促进沟通、交流和理解。
团队成员需要具备跨文化交际能力和解决文化冲突的能力，通过协同工作，增进团队合作效果。
3.制定合理的沟通与决策机制有效的沟通是成功跨文化管理的关键所在。
管理者应采取灵活多样的沟通方式，并确保信息传递的准确性和及时性。
此外，决策机制的制定应充分考虑各方的文化特点和价值观念差异，实现决策的合理性和透明度。
4.培训和教育为了提高员工的跨文化管理能力，中外合资企业应开展相关的培训和教育活动。
培训内容可涵盖文化差异认识、语言和交际技巧、跨文化谈判等方面，以帮助员工更好地适应和融入跨文化工作环境。
5.尊重和包容文化差异中外合资企业的跨文化管理要以尊重和包容为前提。
管理者应倾听和理解各方的观点和需求，并尽量避免将自己的文化偏见强加于他人。
通过接纳多元文化，实现文化共融和共享。
6.制定共同的企业价值观中外合资企业的成功经营需要建立共同的企业价值观念。
管理者可以带领员工通过讨论和协商，制定有利于中外文化融合的企业价值观，以提高团队凝聚力和执行力。
7.合理管理文化冲突文化冲突在跨文化管理中是不可避免的。
管理者需要敏锐地察觉和处理文化冲突，通过妥善掌握管理技巧，平衡各种利益关系，化解冲突并最大程度地减少负面影响。
对于中外合资企业来说，跨文化管理是实现成功的关键。
企业跨文化管理案例
企业跨文化管理案例在当今全球化的背景下，企业跨文化管理成为了一个重要的课题。
随着企业国际化步伐的加快，不同国家、不同文化背景的员工之间的交流和合作变得日益频繁。
因此，如何有效地进行跨文化管理成为了企业面临的重要挑战之一。
本文将通过一个实际案例来探讨企业跨文化管理的重要性以及在实践中的应对策略。
某跨国公司在其中国分公司开展了一项新的市场营销项目，该项目需要中国团队与美国团队进行密切合作。
然而，由于中美两国文化差异较大，导致了在项目开展过程中出现了一些问题。
首先，美国团队倾向于直接表达自己的意见和想法，而中国团队更倾向于避免直接表达反对意见，导致沟通不畅。
其次，美国团队注重个人成就和表现，而中国团队更注重团队合作和集体荣誉，这导致了在工作分配和目标设定上的分歧。
针对这些问题，公司采取了一系列的跨文化管理策略来解决。
首先，公司开展了跨文化沟通和合作的培训，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式和合作模式。
其次，公司成立了跨文化团队，由来自不同国家的员工组成，共同负责项目的执行，以此来促进不同文化背景下的团队合作。
此外，公司还制定了跨文化沟通指南，帮助员工在日常工作中更好地理解和应对不同文化背景下的沟通问题。
这些跨文化管理策略的实施取得了显著的成效。
在培训和指南的帮助下，中美两国团队的沟通变得更加顺畅，工作合作效率得到了提高。
跨文化团队的建立也促进了不同文化背景员工之间的交流和理解，增强了团队的凝聚力和合作意识。
最终，该市场营销项目取得了成功，为公司在中国市场的发展打下了良好的基础。
通过以上案例可以看出，企业跨文化管理对于跨国公司的发展至关重要。
有效的跨文化管理不仅能够促进不同文化背景员工之间的合作和交流，还能够提升企业在国际市场上的竞争力。
因此，企业在开展国际业务时，应该重视跨文化管理，并采取相应的策略来解决跨文化沟通和合作中出现的问题，从而实现跨文化背景下的共赢局面。
总之，企业跨文化管理是一个复杂而又重要的课题，需要企业在实践中不断摸索和总结经验。
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论合资企业的跨文化管理创新本文讲述了关于合资企业的跨文化管理创新的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
内容摘要：随着我国合资企业的数量不断增加，合资企业的效益愈加引人关注。
因此，合资企业在管理上必须进行创新以适应世界经济的发展。
本文主要围绕辽宁合资企业跨文化管理创新存在的问题及策略进行研究，以期提高辽宁合资企业的跨文化管理水平。
关键词：跨文化管理跨文化管理问题跨文化管理创新策略 随着我国加入WTO，大量跨国企业涌进我国。
在一些发达的沿海城市，出现了许多三资企业。
其中以合资企业数量居多。
在合资企业中，无论是上层管理人员，还是企业员工，由于不同的国籍、民族、种族文化的人们相处在一个群体中，在经营管理和协调沟通中，经常发生文化上的碰撞和冲突。
本文以辽宁省合资企业的跨文化管理情况为例，并作出分析，以期提高辽宁省合资企业的跨文化管理水平。
跨文化管理中存在的问题 人事管理方面的跨文化问题 目前，辽宁省合资企业中，中方员工提升机制中的枪打出头鸟问题是很严重的。
许多人不敢冒尖，不敢木秀于林，不敢成名成家，取得了一点成绩就急流勇退。
诚然，这与我国传统文化中的中庸文化是密不可分的。
中国文化历来强调和为贵，正是在这种文化的灌输下，人们行为做事都是谨小慎微，害怕过分突出，害怕由于出名而受到打击和孤立。
明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达，人们的个性发展受到极大的压抑。
这种文化传统表现在合资企业中，就会出现一系列问题。
如人际关系先于劳动与工作质量，人们之间相处，更多的精力用在人际交往上而不是工作中。
因为，只要有关系，什么事都好办，这种想法在合资企业中也很普遍。
很多时候，人们宁可违反制度也不愿意得罪人，所以，企业管理制度经常受到破坏，从而影响了合资企业的效率及效益。
组织管理中的跨文化问题 合资企业中，非正式等级和团队难以组成，管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能，要有团队意识，要发挥团队作用，却舍不得从经济方面予以资助，导致员工合作愿望受到抑制;此外，主观上，部分员工安于现状、不思进取;客观上，管理者过多考虑培训成本，走出去、请进来措施不利，员工的眼界、视野没有提升，员工革新愿望缺乏引导;合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘，根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险;有些合资企业，上班、下班时间控制的太严格，员工没有自由空间，更谈不上创造、发挥;合资企业员工由于文化差异较大，沟通能力较差导致团队生产力降低，团队凝聚力欠缺;有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作，只是因为学历上不去而得不到提拔、重用，学历固然重要，但水平更重要，这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。
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[跨国经营]中美合资企业跨文化管理探讨谢文丽(安徽财经大学,安徽蚌埠233041)[摘 要]在我国中外合资企业中,中美合资企业的项目与规模居于首位,但由于双方社会、文化背景不同,管理者在管理风格上存在差异,要想解决好文化差异问题,协调好合资双方关系,双方要相互尊重对方文化,采取 制度式与 家庭式相结合的管理方式,相互学习,优势互补,注重跨文化管理人员的选拔,促进双方相互了解和沟通。
[关键词]中美合资企业;文化冲突;跨文化管理[中图分类号]F272 9 [文献标识码]A [文章编号]1002-2880(2009)11-0057-02一、中美企业管理文化比较(一)中国企业的文化特点1 人情关系占据要位。
千百年来中国一直处于单一的农业经济,人们对氏族血缘关系高度重视,儒家文化认为以血缘关系为纽带的家族或宗族内,每个人处于不同的社会等级,拥有相当的责任和权益,家族或宗族内精诚合作,互相帮助,因此人们把维护血缘亲情关系放在重要地位。
在此种文化影响下的亲情关系高于一切契约关系和游戏规则。
在企业内外运行中,尽管有许多规章制度,但人们考虑得更多的是 感情因素。
2 注重团队精神。
在中国集体主义的文化氛围内,人们以 和为贵为行事的准则,认为一个具有融洽关系、共同使命感的团队成员更具有责任心,是前进的动力,能够充分发挥其才能,一个充满凝聚力的团体能够更加圆满地完成各项任务,更好地促进企业的发展。
因而,在中国企业内部强调协调沟通能力和良好的人际关系。
(二)美国企业的文化特点1 法律规范具有很强的约束力。
在美国建设初期,移民不断涌入,社会环境变动很大,在这样人事不断变动的环境下,诸如法律规定对于每个人的日常生活很重要,不仅保证了社会活动的稳定有序,而且为所可能产生的不确定性提供行为依据。
因而美国人都具有很强的法律意识,遵守法律,并利用法律来保障自身合法权利。
企业在组织开发中也很重视系统性、规章制度化、法制化、程序化,以及职责明确、重规则而轻人情。
2 平等竞争的企业内部环境。
在美国高度市场化的氛围里普遍认为,竞争出效益、出成果、出人才,竞争的目的不在于消灭对手,而是促进参与竞争的各方更加努力工作。
美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则,充分调动其积极性,发挥他们的才能。
公司在选用人才时,凭业绩取人,严格按照 贵以授爵,能以授职的原则。
3 强调个人奋斗、鼓励创新。
美国西部拓荒的经历是典型的美国人的经历,开拓创新、勇于拼搏的精神得到磨炼。
在瞬息万变的市场经济中,美国企业家在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满创新和冒险精神。
4 企业的最终目标是实现 利润的最大化。
由于美国深受实用主义哲学的影响,所以,美国很多企业也将实现 利润的最大化和 以最大的利润回报股东作为企业的终极目标。
二、中美合资企业的跨文化管理问题美国作为世界上经济增长势头最旺盛的发达国家,而中国作为世界上最具潜力的发展中国家,经济全球化发展的潮流以及中国的改革开放给两国企业的合作带来了机遇。
而合资企业双方管理层的合作程度、合作关系对于合资企业的成功运行在一定能够程度上起着决定作用,合资企业日常工作中的文化冲突主要表现在以下几个方面:(一)管理风格1 决策风格冲突。
调查研究显示,决策问题是中美合资企业双方管理者合作中最为突出的问题。
受美国实用主义文化影响,美方管理者在权限范围内独立自主地做决策,敢于承担个人责任,决策迅速。
而受计划经济时期国有企业处于国家高度集中的管理控制影响,中国的领导者具有相当大的权力,企业内部形成一切听上级的决策方法。
美方管理者相信自身能力,倾向于个人决策。
中方管理者倾向于集体决策,民主集中的决策风格,集思广益,多重考虑,决策的质量更高,倾向于达成一致意见,因为考虑的因素太多,容易耗费时间,决策后果责任承担不明确。
另外,受中国传统文化 求稳怕变的影响,中方管理人员缺乏风险意识和冒险精神,在决策中显得保守,在激烈的市场竞争中难以抓住好机会2 职工奖金、工资、福利的管理。
美方管理者主张奖金给予工作表现突出的员工,而不采用普及性的奖金制度。
中方管理者则考虑的不是几个人的积极性问题,而是公司大多数职工的反映问题,他们最担心的就是打破人们传统的心理平衡。
在增加员工工资问题上,中方往往将能否增长工资和企业的经济效益挂钩,即企业经济!57!2009年第11期总第185期黑龙江对外经贸HLJ Foreign Economic Relations&TradeNo 11,2009Serial No 185效益好,就可增加工资。
美方管理者认为企业增长工资的目的是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。
在企业员工工资的调整上,中方偏重于考虑员工的资历、经历和学历;而美方则认为员工的工资和他们所从事的工作性质有关,所以只有当企业员工的工作内容发生变化时才能考虑调整工资。
3 人事管理。
美方管理者认为员工最重要的是能力,主张 量才录用,比较注重发挥人的专长。
而中方管理人员按照所谓 德才兼备的原则选用人才,比较重视聘用对象的资历、政治素质和人际关系。
4 组织设置。
美国的机构设置精简扁平化,提供了基层员工与高层经理之间的双向沟通,有助于广泛听取意见,对经营管理中存在问题第一时间听取意见,而中国的机构设置上更注重员工在企业中的地位,注重等级和官僚体制,有效建议难以迅速、无障碍地传达。
(二)个人原因在跨国经营中,处于不同社会文化下的双方管理者对于时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等认识不同,沟通协调就变得困难,甚至会演化成沟通误会,影响合作双方关系。
由于对彼此社会文化缺乏足够了解,中美双方管理者往往根据自身的文化对对方传达来的信息做出分析和判断,正如美国的实用主义文化一样,美国人直截了当表达意思,而中国人则讲究传统的含蓄,从而容易造成美方的困惑,中方也时常因为美方的直言不讳感到不舒服。
美方管理者认为工作时就拼命工作,生活时就充分享受,两者相互独立,毫不相干;而在中国人的意识里,工作生活你中有我,我中有你,私人时间可以共同探讨工作问题,工作时候可以相互交换生活话题。
美方认为中方散漫,没有时间观念,中方认为美方不近人情。
三、中美合资企业的跨文化管理对策(一)加强相互文化尊重与理解中美企业要进行成功的合资合作,应加强双方管理层的理解与沟通。
在态度上,双方需要在尊重对方文化、理解对方行为方式的基础上,耐心、努力克服文化差异,相互融合与适应,减少文化差异带来的冲突。
在方法上,双方可以制定一些行为规范,作为投资国,美方管理者应了解中国的风土人情,才能因地制宜实行本土化的管理方式,而中方投资者也要了解美方的行为方式,在提出恰当的建议同时保留美方优势管理方式,因此合资双方应加强管理层之间了解,经常组织不同形式、不同内容的联谊活动,以促进相互了解与沟通。
(二)采取 制度式与 家庭式相结合的管理方式按照卡默伦和弗瑞曼管理方式分类的理论,企业中的管理方式可概括为三种:一是以 情字作为企业合力来源,以增加员工对企业的 忠诚和 组织承诺感为主要特征的 家庭式管理方式。
该方式中领导者扮演的是 大家庭中慈爱的家长的角色。
二是以通过明细严谨的规章制度的制定及严格实施,将员工行为及企业的生产经营纳入 法治轨道为主要特征的 制度式管理方式。
该方式中领导者扮演的是组织者、协调者和监督者的角色。
从我国实施情况来看,美方管理者倾向于采用 制度式管理方式,而中方管理者采用 家庭式管理的倾向较为明显。
制度式确立了企业中各类人员的工作程序和行为准则、规范、职责权利明确,人人都须依 法办事,满足社会生产市场经济的要求。
而中国人又大多遵循着 情、理、法的思维轨迹为人处世,因而,在中美合资企业内部,应注重美国式的 硬管理与中国式的 软管理相互结合。
这两种相结合不仅可以弥补 制度式的冷漠,又可以充分发挥 家庭式的 情,两者扬长避短。
为了很好地达到这一效果,一方面,公司需要遵循客观、规范、程序化的美式法制化管理,把管理活动纳入严密的制度性控制体系中,使从业人员的个人行为与企业的整体目标保持一致。
另一方面,公司为从业人员提供丰厚的薪酬福利,并制定一系列雇员关怀政策。
(三)相互学习,优势互补明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步,是组织结构合理化和高效率运行、提高管理绩效的重要保证。
美方高层经理通常会给下属制订一个目标,然后由下属来达到这个目标,高层经理以成果来衡量目标,至于中间用什么样的方式去做,基本不去干预。
任何一个阶层的部门经理,都可以在部门的范围之内作决策,如何把工作做好,只要不违反公司的商业道德即可。
中方管理者针对自身 大事管不好,小事管不了权责不明的缺点,要学习美方管理,充分运用分权、授权,实行大权集中,小权分散,使各部门有职、有权、有责,加强部门的工作责任心。
(四)注重跨文化管理人员的选拔作为合资企业,要想解决好文化差异问题,搞好跨文化管理必须注重一批高素质的跨文化管理人员的选拔。
因此,双方在选派管理人员尤其是高层管理人员时,除了要注重其是否具有良好的敬业精神、技术知识和通常意义上的管理能力外,还必须将下列条件作为选拔人的重要标准:1 思想灵活,不墨守成规,有较强的移情能力和应变能力;2 尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;3 有着较高的情商和健康的体魄,面对文化冲突而产生的巨大的挫折和压力能保持足够的自信与韧性,[参考文献][1]敖依昌,刘维波.论中美合资企业管理的跨文化整合[J].重庆大学学报(社会科学版),2007(13).[2]易斌.论中美合资企业薪酬管理中的文化因素[J].求索,2007(9).[3]王二平,吉姆∀华尔士[美],忻榕.以人为鉴!中美合资企业双方管理者的相互评论[J].管理世界,2000 (1).[4]岳洁.东西方文化差异与合资企业的跨文化管理[D].对外经济贸易大学,2002.[5]张沛.中外合资企业跨文化管理问题探讨[J].山东财经大学学报,2002(5).(责任编辑:刘润婉)!58!谢文丽:中美合资企业跨文化管理探讨。