房地产企业异地扩张的”点线面”战略分解模型

房地产企业异地扩张的”点线面”战略分解模型
房地产异地扩张的战略落地及多项目管控是困扰众多房企的难题，也是决定企业在扩张发展中快速壮大、还是逐渐衰败的重要课题。

针对房地产企业同城单一项目向异地多项目过渡发展的特点，本文首次提出房地产企业“点线面”战略分解模型。

该模型的优势在于针对不同房地产开发项目制定不同的核心能力培养战略、业务流程过渡战略以及职能整合战略，通过一定时间的项目标准化、资源整合、能力培养以及授权体系调整，最终实现集团对异地多项目的系统管控。

在此与大家做说明与分享。

一、房地产异地扩张的战略困惑
随着房地产行业的蓬勃发展，房企异地扩张已经成为发展壮大的必经之路。

在此过程中，房地产企业面临的一大难题就是战略规划落地，并与组织管控结合，这是异地扩张能够成功的关键环节。

处于异地扩张初期的企业往往存在着框架性大战略清晰、模块化小战略模糊的战略误区；在战略规划、分解及执行没有给予充分重视，或者说不知道该如何在具体企业运营中去实现这种战略落地。

在实际工作中主要表现为：
1、老板眼中的战略如何落地？自上而下没有统一思想
企业对战略发展方向有一定思考，通常比较模糊，更多的宏伟蓝图是停留在老板的脑海里；中高层由于对战略理解不深，通常是照猫画虎，或照搬指令执行；到了基层员工更是一头雾水，这样也很难实现从单一项目和多项目之间的差异化管理落地。

这种战略自上而下的不对等，造成了老板自觉得高处不胜寒，难觅知音；高管则认为老板一言堂，扼杀了下面员工发挥创造的空间。

2、企业处于救火状态，没有时间去做战略规划及落地
企业对关键战略发展及多项目管理问题有一定思考，并且能够抓住一些发展中存在的重大问题去解决。

不过，通常企业关注的问题都是分离的局部或个体问题，没有形成体系化的战略关注点和完备的管理思考方式。

或者说，多数中高管处于救火的混乱管理状态，将大量的时间花费在对多项目发展中具体问题的解决上，缺少对整体战略的规划及系统执行。

3、如何多项目管控，管到什么程度和深度没有规划和把握
从同城单一项目到异地多项目发展，不仅意味着项目数量的增大，更意味着整体管控难度加大等一系列管理问题。

总部对异地项目公司的管控层级和深度在初期通常难以兼顾，常常处于各自为政的状态。

往往是总部想管，但是专业化水平和管理能力不足以支撑；总部想放权，但是风险管控体系没有建立起来，所以心里却没底，很怕造成项目失控。

以上情形，这是一种战略规划及执行系统的缺失，即，从战略制定、战略分解、到战略执行，缺乏具体的措施和工具。

本文将针对这一问题，引入新的”点线面”战略模型，针对处于异地扩张期的房地产企业战略制定、分解及执行做具体阐释和说明。

二、提出”点线面”战略分解模型
本文针对房地产异地扩张期的战略分解层级，提出”点线面”战略分解模型。

该模型是指按照战略分解的层级关系，将企业战略分解为核心能力、业务版块和职能版块三个不同的维度，分别从核心战略导向、业务战略管控和职能战略支撑来实现整体战略规划的最终执行与落地，具体解释如下：
第一层级：核心能力培养与创新，主要强调核心能力的战略导向作用；
第二层级：业务条线标准化与分权，主要强调主要业务模块的持续发展，以及伴随业务流程标准化的管控界面调整与变化；
第三层级：职能层面标准化与系统化，主要强调主要职能版块的对业务的支持作用以及资源配置作用。

从该模型的结构图来看，”点线面”战略分解模型亦可称为点线面战略分解模型，即，体现了核心点、业务线和职能面的体统性互动与功能性支持。

本模型的优势在于：
1、强调核心能力培养与创新对战略规划关键“点”的支撑作用，即，核心能力的实现，能够支撑房地产企业在异地扩张过程中的战略发展需要，这是战略分解的第一步。

2、强调业务条线的标准化与分权同步进行，在标准化过程中不断实现集权和分权的变化，避免长期规划的不切实际和短期管理的混乱，实现业务标准化的过渡。

因此，”点线面”模型对于处理房地产异地扩张的战略分解具有独特的优势。

3、强调职能层面标准化与系统化的发展，职能层面的标准化一定伴随着业务能力的提升，而系统化意味着各项资源的不断整合与优化，这也是房地产企业从单一项目向多项目发展的必经之路。

三、”点线面”模型的战略分解应用
引入”点线面”战略分解模型的目的，在于运用此模型实现房地产企业战略规划的分解、执行与落地。

管理理论的最终目标及终极价值在于实践的应用与检验，因此，我们就房地产企业战略落地的几个层面进行具体分析。

1、核心能力的战略分解与落地
战略规划的第一层级分解，是基于项目开发正常运营基础上的核心能力培养与创新。

主要体现在几个方面：第一是核心能力的确定，第二是阶段目标的确定，第三是核心能力的实现方式及部门。

不同房地产企业在不同时期往往会结合内外部环境，设置有利于企业发展的核心能力。

通常的思考维度有：商业逻辑、拿地能力、融资渠道、研发设计、品牌策划、客户管理等。

处于异地发展期的房地产企业，基本上是在从粗放型向着精细化逐步发展，这也是整个中国房地产疯狂发展之后逐渐趋于理性的一种体现。

因此从过去机会主义的拿地和融资，到现在研发设计、品牌策划及客户管理等都被放在了房地产核心竞争力的位置上。

此外，由于各地限购令的出台，以及住宅房地产金融政策趋紧等，众多房地产企业将目光转向了商业地产、工业地产以及旅游地产等，这时的商业逻辑及运营模式就成为重要的核心能力。

另外，各种手段的融资创新也是众多房地产日益重视的核心能力，它关系到房地产资金链的生命线。

2、业务条线的战略分解与落地
战略规划的第二层级分解，是基于业务流程标准化的分级授权的调整与管控。

主要体现在两个方面：第一是根据实际业务发展，确定标准化实施的范围和程度；第二是根据业务流程标准化情况，进行管控界面的调整；二者是一个不断反复调整的动态过程。

通过这种业务流程标准化和分级管控界面的不断调整，实现总部专业化能力的累积和多项目管控能力的加强，实现项目公司执行能力和专业分工水平的提升，以及多项目风向管控能力的整体提高。

业务条线一般按照房地产开发的价值链，分为前期、设计、成本、采购、施工、营销和物业等线条。

根据不同的房地产开发业态，以及总部与项目公司的管控关系，包括与外包单位的业务划分，每个业务条线的标准化程度，以及权责划分都会有很大差异。

例如，在房地产异地扩张阶段，根据总部和项目公司专业化的强弱消长，业务标准化可分为总部直接标准化和项目公司规范化、总部间接标准化两种实现方式。

前者主要适用于总部专业化及管理能力较强，而项目公司相关水平较弱的管理模式；后者主要适用于总部管理
长度不够，而项目公司高管能力以及整体专业能力较强的管理模式。

而不论怎样，通常都要实现总部标准化之后，在考虑具体的集权和放权问题，主要是为了控制房地产异地项目的风向问题。

3、职能版块的战略分解与落地
战略规划的第三层级分解，是为业务管控和核心能力提供职能层面的业务支持及资源整合。

主要体现在两个方面：第一是在具体职能层面为业务流程提供纵向系统支持，如：办公室OA系统，ERP等；第二是总部和各项目公司之间的人力、财务、信息资源的横向资源整合，如：项目之间专业人员的调配和职能人员的共享。

在异地扩张的房地产企业，这种职能版块的资源整合与服务对业务发展起着举足轻重的作用。

例如，房地产企业快速发展造成的人员流动加大，以及关键岗位人才的需求增大等矛盾已经成为众多房地产企业老板非常头痛的问题，无论是外部招聘，还是内部轮岗培养，最终都要落到人力资源的整体储备，总部与项目公司互相调用，以及项目公司人员共享等一系列人力资源整合的问题上。

四、从战略分解工具、到战略思考维度
房地产项目制开发的模式决定了其业务管控能力的强弱，与不同项目的特征及高管团队等因素有很大关系。

这也意味着针对同一房地产企业扩张战略，对应着多种不同的异地项目发展模式，而这些项目最终要实现企业共同的战略目标。

那么，这些异地项目战略实现的阶段以及方式也就不可能完全一样，甚至会有很大的差异化，因此，企业需要从不同维度和方式来解决异地多项目开发的战略问题。

“点线面”战略分解模型的优势，在于将战略规划问题，以核心能力实现的方式分解到不同的战略支撑点上；然后，通过业务条线的标准化以及授权变化，实现企业战略在不同项目业务流程上的落地；最后将战略分解到职能资源整合以及对业务支撑层面。

这种不同维度的战略分解方式，能够实现企业战略在不同项目上的良好过渡发展，进而保证企业战略的最终落地。

例如：无论是同城多项目，还是异地多项目，我们都可以通过”点线面”战略分解模型，从点线面三个层次以及每个层面对应的不同维度进行具体的战略分解，即，针对不同开发项目制定不同的核心能力培养战略、业务条线过渡战略，以及职能层面整合战略，通过一定时间段的项目标准化、资源整合，能力培养以及授权体系的调整，最终实现集团对异地多项目的体统管控模式。

在房地产企业竞争逐渐激烈，业态日趋复杂的今天，企业的战略至关重要，而企业战略分解与执行已经成为众多房企关注的焦点，因此，我们有必要也必须做出思考并不断地用于实践中。

”点线面”战略分解模型不仅是一种战略分解与执行的操作工具，也是一种战略管理的思维模式，它体现了针对同一战略目标、不同项目的思考层次和维度，最终的目标是要实现企业战略的科学分解与执行落地。

这是房地产异地扩张战略分解与执行的重要思考模式，也是中国房地产企业从粗放走向精细化的重要环节。

从一幅幅美好蓝图到一幢幢高楼大厦，不仅需要我们站在战略高度去思考，更需要我们站在战略高度不断去努力实践。