关于战略型集团化人力资源管理的若干问题之思 考201108280
集团化人力资源管理办法
集团化人力资源管理办法随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。
集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。
本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。
一、集团化人力资源管理的重要性1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。
通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。
2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。
通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。
3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。
通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。
4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。
各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。
二、制定集团化人力资源管理办法的步骤1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标和愿景。
例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理成本等。
2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面的调研和分析。
了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存在的问题和短板。
3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资源管理标准。
这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。
4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。
这些流程包括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。
5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业可以建立一套信息系统。
人力资源管理集团化分析思考
人力资源管理集团化分析思考一、公司管控模式与人力资源管理模式的关系集团企业的人力资源管理模式与集团所采取的母子公司管控模式有最直接的关系。
根据子公司业务在集团业务中的战略地位、业务的关联性和自身发展阶段的不同，企业集团对子公司的管控模式通常会采用三种不同的管控模式：运营管控型，战略管控型和财务管控型。
运营管控型下，集团对子公司的授权最少，对子公司管理事务的介入较多，其人力资源管理模式属于全面管理型（业务操作型），从上而下集中管理。
战略管控型下，集团主要掌控子公司的战略及其经营情况，具体的管理事务进行部分授权，其人力资源管理模式为监管型（政策指导型），直接管理范围通常到子公司经营层为止，子公司对内部的人力资源管理有一定的自主性。
财务管控型下，集团主要的职能是资产管理，通过财务手段实现对子公司的管控，主要是通过派出的董监事参与子公司的管理，其人力资源管理为分散管理型（顾问型）。
当然，集团企业在管控模式上的选择不是单一的，根据各业务板块的发展情况，多数情况下会采用混合的管理模式，如将子公司分为控股企业和参股企业，对控股企业的公司管控模式一般采用战略管控型，人力资源管理模式相对应采用监管型（政策指导型）；参股企业的公司管控模式一般采用财务管控型，相应地人力资源管理模式上分散管理型（顾问型）。
二、可能的优势集团人力资源管理首先的优势还是保证了国企特殊性在人力资源管理的贯彻执行。
一是坚持党建引领，无论是人才的画像建立、考核标准还是激励约束机制设立，都会自上而下融入政治标准；二是工资总额管控，从编制和预算管理开始，都严格执行随企业经济效益保持能上能下的管理状态；三是干部合规管理，严格按照主管单位纲领性指导要求，做足干部选育用留全流程管理，保持能进能出的活水机制。
集团人力资源管理协同带来的优势其次体现在互补效应和协同效应两方面。
互补效应是通过对资源的充分利用，降低资源使用成本来实现的。
在集团内部，母公司与子公司或者子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。
集团人力资源管理存在的主要问题
集团人力资源管理存在的主要问题1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。
2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。
3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。
4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。
5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。
改进方向基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。
解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变：1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。
2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。
3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。
4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。
为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和业务的不断复杂化，集团化企业在人力资源管理方面面临着许多挑战。
传统的人力资源管理方式已经无法满足集团化企业的需求，因此需要一种系统化的解决方案来提高人力资源管理的效率和质量。
二、问题分析1. 人力资源信息分散：由于集团化企业拥有多个分支机构和部门，人力资源信息往往分散在各个部门和地区，导致信息不统一、难以管理和分析。
2. 流程不规范：不同的部门和地区可能存在不同的人力资源管理流程，缺乏统一的标准和规范，导致流程效率低下和管理难度增加。
3. 数据不准确：人力资源管理涉及到大量的数据，如员工信息、薪酬数据等，如果数据不准确或者更新不及时，会给企业带来严重的管理风险。
4. 缺乏数据分析能力：集团化企业需要对人力资源数据进行深入分析，以便为企业决策提供支持，但传统的人力资源管理方式往往无法满足这一需求。
三、解决方案为了解决以上问题，我们提出了以下集团化企业人力资源系统化管理解决方案：1. 建立统一的人力资源管理平台通过建立统一的人力资源管理平台，集团化企业可以将各个分支机构和部门的人力资源信息集中管理。
该平台应具备以下功能：- 员工信息管理：包括员工基本信息、工作经历、教育背景等，以及员工档案的电子化管理。
- 组织架构管理：包括公司的组织结构、部门架构、岗位设置等，以便于管理和沟通。
- 薪酬管理：包括薪资核算、绩效考核、福利管理等，以确保薪酬制度的公平和合理。
- 培训管理：包括培训计划、培训资源管理、培训成果评估等，以提高员工的综合素质和能力。
2. 规范人力资源管理流程为了确保人力资源管理的规范性和高效性，集团化企业需要制定统一的人力资源管理流程，并在平台上进行实施和监控。
具体包括以下几个方面：- 招聘流程：包括岗位需求确认、招聘渠道选择、面试和录用等，以确保招聘的公平和有效。
- 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施和效果评估等，以提高培训的质量和效果。
中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考
❖ 中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬 贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。
❖ 中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于 结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中
❖ 人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人
口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企
业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专
家” 。
1
第一单元
质变时代——中国企业集团 化人力资源管理所面临的挑战与
问题
一、质变与不确定时代：
❖ 中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量 的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增 长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规 划）
12
４、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来 构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力 不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人 力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利 驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人 力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位 与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各 事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战 略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各 有侧重，分进合击。）
脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资
源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严
重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速
培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，
人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源
战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地
与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定
18-598. 战略型的集团化人力资源管理的6大角度
战略型的集团化人力资源管理的6大角度如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同企业发展到集团化，应已脱离了依靠对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺的“硬扩张”阶段，必须依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等提高“软实力”，来驱动企业持续增长。
战略型的集团化人力资源管理要立足并超脱于六大模块操作性工作，转变人力资源的观念和职能，站在战略的角度支持整个公司的发展：1、支持业务战略观：人员发展与人力资源管理要紧紧围绕“业务发展”，追求经营创新和管理创新，倾听一线业务人员的现实诉求，提供前瞻性、诱导性、适用性的人力资源规划、服务与管理支持，成为“业务伙伴”和“职能服务专家”。
2、资源共享战略观：依托战略型的集团组织结构，构建人力资源“共享服务平台”，发挥在管理人员继任计划、内部技能训练、外部专业资源借用合作、劳动人事法规政策咨询等方面的共享与整合作用。
3、人力贡献战略观；以人力资本与“人力贡献率”为核心，健全人力资源数据库与指标衡量体系，提升人力资源分析报告的指导意义。
4、规范流程战略观：贯彻专业、专注的经营战略，坚持职业化、规范化的内部管理，强化“职业团队”和“责任流程”，推进员工、部门、企业、客户（上下游产业链、外部合作伙伴等）的共存共荣。
5、技能革新战略观：加强企业和团队的快速应变能力，适时革新员工技能层次和团队素质结构，注重人力资源人员的“战略性贡献能力”的提升，包括职能专业技能、合作协调能力、流程设计与管理能力、项目管理能力、分析技能、商业头脑，咨询技能、推动变革技能，分享能力等。
6、自我管理战略观：扩展国际化的理念和视野，管理思维放眼全球并跟进时代，关注管理的所有细微环节的累积，推动管理的突破及创新，促进员工自我管理水平的提升，实现“每个员工都是优秀管理者”！。
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策作者：张志荣来源：《环球市场信息导报》2011年第12期当前我国国有企事业单位的人力资源管理，在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着不科学、不规范等问题。
通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结，提出其相应的对策，即在人力资源开发上实行购买培训，接受社会评估；在人员考评上建立定性考评与定量考评、贡献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念；在人员选用上建立科学、民主、公开、透明的新机制，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。
国有企业；人力资源；考评标准；用人制度【作者简介】张志荣，男，台湾新北市人，清华大学法学硕士毕业，现于北京梦坊国际教育科技有限公司担任企业培训部项目总监。
1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径，现有国有企业人员培训方式较为单调，各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。
由于培训形式的枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成了培训效率低下。
另外，培训中存在较强的营利性色彩，部分培训折是以营利为目的，缺乏专业性的培训机构，也缺乏对培训机构的有效监管，从客观上也造成了培训的效率低下。
在人才的交流方面，由于体制、待遇等方面的原因，人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。
B.开发管理未科学化人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。
一般企业在人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。
另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。
尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用，但缺乏专门的人力资源管理机构，在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面，缺乏预见性和可操作性。
关于集团化人力资源管控模式的几点思考
关于集团化人力资源管控模式的几点思考集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
集团人力资源管控常见问题和解决之道
集团⼈⼒资源管控常见问题和解决之道⼀、集团⼈⼒资源管控常见问题在明晰了集团⼈⼒资源管控和单体公司的⼈⼒资源管理的基础之上，再来看看集团公司的⼈⼒资源管控到底存在哪些⽅⾯的挑战，或者说，哪些问题是做好集团⼈⼒资源管控必须克服和思考的难题。
经过总结，华彩认为主要的难题有以下⼋个：1、集团业绩管理失控多元化集团公司的业绩的管理失控了，没有⼈进⾏战略性的业绩管理，没有⼈横向地把各个⼦公司之间有效、科学地进⾏⽐较，⽽是单纯地看看谁⾼谁低。
也没有系统的给多元化企业的每⼀个⼦板块，建⽴⼀个标杆，将这些企业去和标杆起点横向⽐，同时也在内部来寻找其他的企业作为可⽐项，⽽是单纯地在内部来⽐，所以到最后只要不垫底就可以了，这样⼀个恶劣⼼态，占了上风以后，整个集团的发展，就岌岌可危了。
没有⼦公司愿意⼒争上游，那种“帮⽐赶超”的良好氛围没有了，有的只是怨⽓，有很多⼦公司可能能挣到两三个点的净利润，就已经⾮常的激动和满⾜了，因为它所在的⾏业不好，⽽有很多的⼦公司，当它的净利润，掉到⼗个点以下，甚⾄⼆⼗个点以下，就哀叹⾏业的冬天到来了；当这样的两个或若⼲个不同的⼦公司，放到同⼀家集团公司⾥⾯以后，⼀个最可怕的局⾯就出现了，那个利润率低的公司，哀叹整个集团公司对其不公，没有给予⾜够的重视，认为⾏业选错了，如果是另外⼀个公司的话可以⼲得更好；⽽另外⼀个公司觉得整个集团公司⾥⾯，他⼀股独⼤⼀司特强，他给公司提供了这么⼤量的利润，其他公司只是在给我擦鞋，甚⾄在亏损，他还来养他们，也因此它就不会有积极性，不会有冲动，来提⾼⾃⼰的业绩。
因此、多元化集团⾥⾯的，战略性绩效管理已经成为迫在眉睫的问题，再加上很多公司⾥，⼜在这个基础之上，简单地认为平衡计分卡或许能解决问题，不是去建⽴⼀个各个⼦公司之间的、科学的关系，⽽是简单地把这个基于财务为中⼼的⼀套传导关系、哲学关系，引⼊到集团公司⾥⾯来，妄图把它作为战略绩效的⼀个抓⼿，这就跑得⾮常偏了。
战略人力资源管理问题研究
战略人力资源管理问题研究人力资源是企业最宝贵的资产之一，它不仅仅是劳动力的体现，还包括企业的员工、文化、价值观等方面。
在企业战略中，人力资源管理是至关重要的一环，通过对人力资源的合理配置和管理，能够提升企业的竞争力。
本文将对战略人力资源管理中存在的问题进行深入研究。
一、战略人力资源管理的概念和意义战略人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略相结合，通过对员工进行招聘、培训、评估、福利等方面的管理，来实现企业战略目标。
战略人力资源管理的实现需要有有效的人力资源管理系统、科学的人力资源计划和战略人才选拔机制等支撑。
战略人力资源管理在企业中的作用主要有以下几个方面：1.提高竞争力：通过人力资源的合理配置和管理，能够有效提升企业的竞争力和核心竞争力，从而在市场竞争中占据先机。
2.增加效率：战略人力资源管理能够有效地提高员工的工作效率，并通过培训和激励机制，提升员工的绩效水平，从而提高企业整体效率。
3.降低成本：通过科学有效的人力资源管理，能够降低企业的用工成本和人力资源管理成本，提高企业的经济效益。
二、战略人力资源管理面临的挑战和问题1.人才竞争激烈：随着市场竞争的加剧，企业需要更具竞争力的人才加入，而高端人才的招聘难度和成本都在不断增加，企业在人才引进方面面临较大的困难。
2.管理过程不规范：企业在员工培训、评估、激励、晋升等方面的管理还存在较大的问题，部分企业管理过程不规范，导致企业浪费大量的人力资源，影响企业的管理效率。
3.员工流动性大：对于企业来说，员工的流动性是一大问题，员工流动率大且频繁的话，企业的竞争力会受到影响，同时员工带走的人才和知识也会造成对企业的巨大损失。
三、战略人力资源管理的发展方向1.强化人才梯队建设：在人才引进方面，企业需要通过多个渠道来积极寻找和吸引优秀人才，建立完善的人才梯队，增强企业的竞争力和稳定性。
2.科学依据绩效管理：企业需要通过科学的绩效管理方式，合理评估员工的工作表现，激励员工努力工作，提高他们的绩效，进而提高企业的整体效率。
战略性人力资源管理体系面临问题
战略性人力资源管理体系面临问题第一篇：战略性人力资源管理体系面临问题战略性人力资源管理体系面临问题1、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚，迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑，全力避免可预见的潜在危机协助——提炼明确组织观念，强化领导团队建设，规划人力资源战略，建立宏观组织模型，推动组织绩效管理2、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期，处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期协助——重整组织结构，同一组织文化，保全关键员工，调整人力资源管理政策3、面临组织素质提升——①发展势头良好，为进一步发展奠定基础；②未雨先缪，为应对潜在危机做好准备；③提升管理，以支持公司业务持续发展；④优化组织结构和管理流程；⑤领导团队建设与素质测评；⑥培训开发管理素质与技能；⑦以文化建设形成独特之势人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高；②需要建立或调整某些人力资源管理制度；③需要要专业的人力人力资源管理技术和方法；①设计职位族/角色层级关系；②设计基本职位族的薪资方案；③设计基本职位的考核方案；④设计关键人才吸引，速报方案；⑤关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。
第二篇：简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。
其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。
一、构建战略性人力资源管理体系的意义企业经营的成功和战略目标的实现，取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。
集团化人力资源管理面临的问题探讨
集团化人力资源管理面临的问题探讨随着集团企业规模的扩大，设计的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团企业对成员企业的人力资源，财务，资产，战略，业务等如何进行管理的问题，因为财务，资产，业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，对于核心的管理最为重要，因此对于企业集团各阶层人力资源管理的定位，建立怎样的人类资源提体系，如何发挥集体人力资源的最大效用，将灵活型和统一性结合起来，成为各企业集团研究的核心，但要实现对人有效的管理，是困难的，其常见的棘手问题主要如下：（1）缺乏集团化人力资源管理思维（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威（3）缺乏系统的集团运营系统基础（4）子公司法人治理作用不发挥（5）委派人员不代表集团公司的立场（6）人力资源政策一刀切政策适应性与执行效果差（7）规范性不足，企业集团内部参差不齐（8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂（1）缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行动，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果，建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内的许多企业集团，还基本的缺乏集团化人力资源管理的思维，集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导的意图，或者是专业经理人过去的经验，在单体企业的人力资源管理，也没有调整自己的角色，甚至不知道自己该如何开展工作。
（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威从组织行为学的角度分析，企业集团实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的个、价值贡献越大，在集团内部核心的话语权就越重，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。
一般意义来说，分，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”更何况是参谋机构，分，子公司经营层往往都希望有自己的一片王国，往往也有自己的一些独特的经验管理思路，从意愿上不愿意执行集团总部的政策。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。
其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。
本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。
一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。
对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。
首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。
通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。
其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。
人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。
最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。
人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。
二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。
这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。
2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。
3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。
4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。
6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。
战略人力资源管理的整合视角
战略人力资源管理的整合视角在现代企业经营管理中，人力资源的作用越来越受到重视。
战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）作为一种管理理念和实践方式，在帮助企业建立竞争优势、实现可持续发展方面发挥着重要作用。
本文将从整合视角出发，探讨战略人力资源管理的内涵与作用。
一、战略人力资源管理的概念及特点战略人力资源管理是指企业将人力资源管理与战略管理相结合，以人力资源管理为基础，通过对人力资源的优化配置和价值创造，实现企业整体竞争优势的管理方式。
其特点主要包括以下几个方面：1. 长期性：战略人力资源管理强调长远的规划和目标，注重培养和发展人才，使其与企业的发展目标相匹配。
2. 综合性：战略人力资源管理需整合各个人力资源管理环节，包括招聘、培训、绩效评估等，以形成有机的管理系统。
3. 以人为本：战略人力资源管理将人力资源视为企业最重要的资产，注重员工的发展和激励，以提高员工的工作效能和士气。
4. 强调战略配合：战略人力资源管理要求与企业整体战略相一致，通过人力资源的战略配置和发展，支持企业实现战略目标。
二、战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的内涵主要包括战略定位、组织能力开发、人力资源绩效管理和激励激励等方面。
1. 战略定位：战略人力资源管理要根据企业的定位和战略目标，制定适应的人力资源管理策略和计划，确保人力资源的合理配置和使用。
2. 组织能力开发：战略人力资源管理通过培养和开发员工的综合素质和能力，提高组织的整体能力和竞争力。
3. 人力资源绩效管理：战略人力资源管理通过建立科学有效的绩效评估体系，对员工进行定期的绩效评估和激励，以提高员工的工作动力和贡献度。
4. 激励机制建设：战略人力资源管理注重激励机制的建设，通过薪酬制度、晋升机制等激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
三、战略人力资源管理的作用战略人力资源管理在企业管理中发挥着重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 帮助企业建立竞争优势：战略人力资源管理能够配置和开发组织中的人力资源，使其与企业战略目标相一致，提高组织的核心竞争力。
集团人力资源管控的若干思考-8页word资料
集团人力资源管控的若干思考第一部分：对常见人力资源管理问题的认识对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。
人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。
不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。
近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的hr管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。
一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪第 1 页酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因二,,原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展?集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理?母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.第 2 页集团管理本来就相对宏观,很多具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系运作上来对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程；5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够第 3 页集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系. 需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题：1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。
人力资源战略规划中存在的问题和对策
人力资源战略规划中存在的问题和对策翟嘉婕李业旗摘要：随着社会的发展，企业在不同时间内对所需人才的标准也有所改变，因此，人力资源部门在人才的选拨上要做好规划。
企业虽然名义上设置有专门的人力资源战略规划机构，但并没有发挥实际作用，公司的部分管理者有时候还会根据自己的主观判断决断影响人力资源战略规划的工作正常运行。
基于此，本文提出了相关措施。
关键词：人力资源;战略规划;激励广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人员的管理过程。
人力资源战略规划可减少组织人力资源的成本投入、调动组织员工的积极性、便于组织的高效管理、为组织决策提供依据。
一、人力资源战略规划目前存在的问题（一）人力资源战略规划激励方式有效性不足企业激励方式单一。
一般采用奖金的方法对员工进行奖励。
员工的生活需求达到满足，物质激励就会失去其作用。
所以企业应对激励的方式进行研究，建立更多的激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划。
此外，绩效评估机制尚未完善。
人力资源管理上激励有着不可缺少的作用，也是导致生产效果的好坏的直接因素。
当前一部分组织设计的激励方式不够完善，然而员工的反应也不是很高，组织上竞争力缺乏。
（二）人力资源开发不足目前组织上一般都注重人力资源招聘方面的质量，在招聘中注重人才的质量，招聘到了优秀的人才之后就不在花时间对其进行培训，这样渐渐地就导致人力资源与社会脱轨。
组织将培训看做是成本的观点其实是不对的，对人力资源的投资事实上是让员工成长，在组织成长的同时员工也需要成长这样才能同步进步，一开始投入的培训费用，在后期应用的时候人力资源做出的工作不但会补上费用高还会创造更大的价值，更会为组织创造更大的收益。
假如现代组织没有培训，然而很多员工追求的是自我价值的实现，如此的话就会导致一部分员工自动离开，导致自身的竞争力自动减退。
浅谈我国国有企业战略人力资源管理中存在的问题及对策
浅谈我国国有企业战略人力资源管理中存在的问题及对策摘要：国有企业在我国经济结构中占有非常重要的地位，其发展影响了我国的整体经济发展。
而人力资源管理作为企业管理体系中的重要内容，其改革与优化是实现企业可持续发展的必经途径。
目前，我国国有企业人力资源管理的系统性、战略性缺失问题比较严重，阻碍了国有企业人力资源价值转化。
有关国有企业战略人力资源管理方面的研究受到了社会各界的广泛关注和重视。
本文在对我国国有企业战略人力资源管理存在问题作出分析和论述的基础上，就完善我国国有企业战略人力资源管理的对策进行了研究。
关键词：国有企业;问题;对策;战略人力资源管理战略人力资源管理的英文简称是SHRM，其核心内容是把人与企业长期的战略目标有机地、系统地联系起来，通过一系列的人力资源规划、管理等实践活动，实现人力资源配置的最优化，从而实现企业的战略目标。
古往今来，人们无不深刻意识到人在经济、社会发展中扮演的重要角色。
战略人力资源管理始终秉承以人为本的理念，重视人力资源的有效开发，合理配置，促进人与企业的协调发展，其在企业管理中的实现保证了企业的生存与发展。
新时期，国有企业必须要审时度势，认真贯彻战略人力资源管理理念，从而提升自身的市场竞争力。
一、我国国有企业战略人力资源管理中存在的问题开展战略人力资源管理工作对促进企业发展具有十分重要的作用和意义。
但是，从我国国有企业战略人力资源管理实践来看，其中存有不少问题，重点体现在以下几个方面：(1)战略规划缺失人力资源管理是企业发展战略部署的重要内容，但是人力资源管理战略却很少有国有企业涉足。
我国很多国有企业素来重视事务性人事管理，而一度轻视甚至忽视了人力资源管理与企业战略的主动配合。
历年来，虽然我国国有企业都会把人力资源管理规划纳入到企业规划中，但是工作内容只限定在人员数量统计范围内，它更多的是企业规划的附属品，无法为企业人力资源质量、结构等提供给战略决策依据，也不能为实现国有企业人力资源管理目标提供指导。
企业人力资源战略管理中存在的问题及对策分析
企业人力资源战略管理中存在的问题及对策分析摘要：伴随着社会经济水平的提升，市场竞争日益激烈，对于企业而言，要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，实现发展目标，关键在于强化企业内部人才管理力度，人力资源部门属于企业管理人才的重点，本身决定了企业未来发展情况。
虽然企业内部逐渐完善，管理模式也有所改进，可是依旧有着一些难点，这就需要加以改善，将人力资源管理部门的优势和价值全面体现出来，从而吸引更多的人员。
在本篇文章中，主要对企业人力资源战略管理期间存在的问题展开了合理分析，结合实际情况提出了相关的管理策略，以此促使企业人力资源管理作业高效率开展。
关键词：企业人力资源战略管理；存在的问题；完善对策在企业运营期间，人力属于极为重要的一项资源，是推动企业稳定运行的重点。
从企业人力资源管理工作实际开展现状来看，重点在于探究和接纳人才，大力培养人才，提升人力资源利用率，结合实际情况制定健全的人力资源管理制度和培养体系，构建公平的内部环境，激发员工的工作积极性，拓展和延伸员工职业发展渠道，实现人才和企业的共同运行。
可是在企业人力资源管理期间也存在着各种各样的问题，具体表现为尚未树立正确的人力资源管理理念，没有结合实际情况制定健全的管理体系，人才流动性高，薪酬分配不合理等。
所以从一定程度上阻碍了企业稳定运行。
1.加强企业人力资源战略管理的必然性1.1有利于明确定位在以往阶段中，人力资源管理部门实施作业期间主要是采取人工操作方式对员工加以考核，或者是计算薪酬情况，然而此种方式有着一定的复杂性和繁琐性，时间消耗程度非常大。
基于此，就需要加强企业人力资源战略管理力度，有效的转变自身职能，依照具体现象制定完善的管理计划，创建规范性的人力资源管理系统，采取合理的方式获取真实且完善的数据。
针对于新形势下的企业人力资源管理工作来讲，摒弃了以往传统方式，引进了新型的信息化方式，利用此种方式综合性分析各项角色变化现象，凸显出各项功能，合理配置职工岗位，将职工安排到与之相符的职位上，明确定位，为后期发展奠定了坚实的基础。
集团化人力资源管理的四大难题以及破解之道
这一策略的前提背景已经成熟，传统的人事管理要向战略人力资源管理转型，均在尝试创新集团化人力资源管理模式。
在实践中，一些企业在集团化人力资源管理模式上的探索和做法值得借鉴。
一是在集团化人力资源管理的功能定位上，基于集团管控模式、下属企业管理成熟度与人力资源专业素质状况，明确集团 总部对下属企业在人力资源管理上的差异化管理模式与功能定位：
直管型(由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需 要差异性改进)
监管型(集团总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能 进行战略性管理和监控)
顾问型(集团总部面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾 问服务)
人力资源管理支持中心(为下属企业提供人力资源各模块的制度设计与专项咨询服务)
人力资源客户经理团队(HRBP, 负责下属单位制度政策的执行，将业务部门人事服务需求反馈给共享服务中心，向支持中 心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的需求)。
这种架构有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。
但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性或对下属企业过分“放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百 花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功能模块协同不够，核 心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”。
从集团整体上看，人才从哪里来?用到哪里去?如何提高人才使用效益?三个问题缺乏集团层面的有效管理，形成松散局 面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向，整体人才管理效率和效益普遍偏低。
中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考共91页文档
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
中国企业集团化人力资源管理的基本 问题及其思考
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8、吁源自嗟身后名
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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集团化管控组织形式 三种基本管控模式在集团总部功能上有不同体现
管控模式 功能和人员配置 • • • • 财务型 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略型 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作型 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
管理层面 操作层面
流程
薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统
员工关系
员工满意度 调查 劳资关系
环境与安全管理
企业管理的专家 日常管理和运作
员工关系的专家
人力资源管理构建的设计思路
有什么事 设什么岗
P A
D C
设什么岗 上什么人
干什么活 拿什么钱
“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”
•
国际知名企业大学：摩托罗拉大学、ＧＥ克劳顿学院、惠普商学院等
雄鹰计划：后备人才建设
精准、神圣 现有高级管理人员和技术领 军人物
雄鹰计划
精鹰计划
勇敢、力量、威猛
有进一步培养潜质的中层管 理干部
飞鹰计划
有一年以上工作经验、工作积极、品 德优良、绩效较佳有培养潜质的员工
雏鹰计划
有上进心、乐于学习、积极 进取的新入职毕业生
育 培训 开发
用 绩效 管理
留 薪酬 激励
淘汰 离职 管理
人力资源政策、策略和规划 使命、愿景、战略及企业文化 1P选人： 选人： 选人 基于人职匹 配的人力资 源选聘机制
2P育人： 育人： 育人 基于胜任能 力的人力资 源开发机制
3P用人： 用人： 用人 基于优化配 置的人力资 源使用机制
4P留人： 留人： 留人 针对性、 针对性、多样 化的人力资源 激励机制
6级 1200 1400 1400 1900 2200 2600 4200
7级 1300 1500 1500 2000 2400 2800 4600
8级 1400 1600 1600 2100 2600 3000 5000
9级
10级
1700 2200
1800 2300
中级
高级
1. 2. 3.
这里的工资为岗位基本工资和岗位绩效工资之和，需根据岗位基本工资和岗位绩效工资的比例确 定每月的固定工资 为鼓励技术人员和营销人员的职业发展，3等和4等设为10级。其余各等均为8级。第8等为4级 为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调 管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等。1－4等的级差为100元，5－ 6等为200元，7等为400元，8等为1000元 各岗位的进级根据岗位评估结果确定
目 录
• • • • • • • • • • • • • • • • 一、前言 1、蜕变 2、企业发展战略与目标规划 二、整体框架与思路 1、集团管控组织形式 、 2、人力资源管理的角色 、 3、人力资源管理设计思路 、 三、重点内容 1、企业文化 ２、人才标准 ３、核心人才引进 ４、校园招聘 ５、企业大学 ６、后备人才梯队建设 ７、基于目标管理下的绩效考核 ８、薪酬激励
管理系列
薪酬等级 5等 4等 3等 2等 1等 说明 决策人员 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一般管理人员 典型职位名称 公司总经理 公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、部门经理助理、厂长助理 工长、主管 市场研究策划员、技术服务员、外贸员、信息管理员、分厂质量管理员、检验 员、会计、采购外协员、网络通讯员等
最近，在读《大败局》一本书， 最近，在读《大败局》一本书， 顺弛地产、德隆集团、爱多、 顺弛地产、德隆集团、爱多、沈 阳飞龙、巨人集团、三株口服液 阳飞龙、巨人集团、 等企业由昨日的辉煌走向失败。 等企业由昨日的辉煌走向失败。
启示： 启示： 1、建立企业长期的发展战略规 、 划与发展目标，明确企业奋斗的 划与发展目标， 愿景与使命。 愿景与使命。 2、必须建立科学管理体系，逐 、必须建立科学管理体系， 步由人治走向法治及人性化的发 展大道。 展大道。 3、建立强有力的职业化经营管 、 理团队。 理团队。
目前，知名企业都开展了相应的校园招聘计划， 目前，知名企业都开展了相应的校园招聘计划，引进一 大批新鲜的血液： 大批新鲜的血液：
新动力 理想起航 碧业生
仕官生 百匠新人 星生活
企业大学：人才培养基地“黄埔军校” 企业大学：人才培养基地“黄埔军校”
• • 彼得·圣吉曾说：“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自 比竞争对手更快的学习能力。” 卓越的企业通过建立企业大学来促进人才资源战略和企业发展战略的实现。伴随着世界知名企业的 企业大学在中国声名鹊起，中国本土的优秀企业也纷纷加入到创办自己的企业大学阵营中来。
4.
奖金激励 短期激励： 短期激励： • • • • 利润分享计划 项目奖 销售提成奖 特殊贡献奖
长期激励： 长期激励： 。。。。。。。。。。
核心指导思想： 核心指导思想： ——财散人聚，人聚财散！ 财散人聚，人聚财散！ 财散人聚 ——同患难共命运，分享胜利果 同患难共命运， 同患难共命运 实！ ——“分钱”的目的是让企业利润 分钱” 分钱 蛋糕不断变大，实现各方多赢！ 蛋糕不断变大，实现各方多赢！
关键岗位：根据当前或未来发展所需要的重要的中高级管理岗位。 后备人才：为适应未来发展变化而储备的可替代某些中高级管理岗位的并有培养潜质的 人才。 培养方式：轮岗、竞聘上岗、挂职锻炼、师徒制等。
某子公司经营目标责任书
每一层级对应不同的绩效管理体系 公司整体
年度：以《年度经营责任合同》的形式，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考 核管理要项。子公司财务量化指标75%；非财务评议指标15%；重大专项工作评议指标10%及通用 调节指标附加项。 季度：季度BSC经营指标考核 50%；季度重大管理要项考核 20%； 季度集团相关职能部门综合考核 30%
公司高层
季度：季度个人工作述职报告 10%；季度BSC经营指标考核 60%；季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 10%；季度集团相关职能领导综合考核 10%。 年度：年度所在子公司经营责任合同目标考核
其他员工
月度：工作任务表考核(所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主) 季度：部门目标管理计分卡KPI考核(以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度考核与季度部门考核成绩， 从而得出本人季度最终考核结果，与本人季度绩效工资挂钩。
40%
20%
•“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软 将变成一个无足轻重的公司。” • －比尔•盖茨 •研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产 力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关 键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。
0%
识别高潜质的领导人
发展高潜质的领导人
核心功能
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
人力资源部门的四个角色和作用
公司战略与发展 公司高层的战略伙伴
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 绩效管理 组织变革
战略层面
组织变革的 代言人
员工参与 员工培训 和发展
上什么岗 干什么活
人力资源管理体系设计逻辑——
因事设岗 按岗定标
以标择人
人行其事 行其事 事得其酬 得其酬
人力资源管理体系大厦 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略 是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。
业务目标 业务运作（结构、流程、信息系统）
选 招聘 选拔
5P淘汰人： 淘汰人： 淘汰人 企业人力资源 退出及风险管 理机制
目 录
• • • • • • • • • • • • • • • • 一、前言 1、蜕变 2、企业发展战略与目标规划 二、整体框架与思路 1、集团管控组织形式 2、人力资源管理的角色 3、人力资源管理设计思路 三、重点内容 1、企业文化 、 ２、人才标准 ３、核心人才引进 ４、校园招聘 ５、企业大学 ６、后备人才梯队建设 ７、基于目标管理下的绩效考核 ８、薪酬激励
2级 800 1000 1000 1500 1400 1800 2600 10000 低级
3级 900 1100 1100 1600 1600 2000 3000 11000
4级 1000 1200 1200 1700 1800 2200 3400 12000
5级 1100 1300 1300 1800 2000 2400 3800
蜕变——是重生的开始 是重生的开始 蜕变
启示： 这个社会唯一不变的是变 。惟有变，才能适应社会发展 的要求！企业唯有不断追求组 织变革，才能永葆青春！ 学如行舟，不进则退。试 问一下我们个人，“我们今天 是否进步了吗？”
战略布局与发展目标： 战略布局与发展目标：
根据产业的价值链， 从“研发—设计—制造—安 装—售后服务”等环节，不 断实现价值的增值服务。 落子布局于浙江杭州、 浙江嘉兴、江西、河南、河 北、山东、内蒙古等地。 ——国内首家钢结构上市公司 ——具有钢结构制造特级资质 ——钢结构专项甲级设计资质 ——钢结构专项壹级施工资质 ——全国民营企业500强
级别划分 1等 2等 3等 4等 5等