关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)
集团化人力资源管理办法
集团化人力资源管理办法随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。
集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。
本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。
一、集团化人力资源管理的重要性1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。
通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。
2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。
通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。
3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。
通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。
4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。
各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。
二、制定集团化人力资源管理办法的步骤1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标和愿景。
例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理成本等。
2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面的调研和分析。
了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存在的问题和短板。
3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资源管理标准。
这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。
4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。
这些流程包括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。
5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业可以建立一套信息系统。
人力资源管理集团化分析思考
人力资源管理集团化分析思考一、公司管控模式与人力资源管理模式的关系集团企业的人力资源管理模式与集团所采取的母子公司管控模式有最直接的关系。
根据子公司业务在集团业务中的战略地位、业务的关联性和自身发展阶段的不同，企业集团对子公司的管控模式通常会采用三种不同的管控模式：运营管控型，战略管控型和财务管控型。
运营管控型下，集团对子公司的授权最少，对子公司管理事务的介入较多，其人力资源管理模式属于全面管理型（业务操作型），从上而下集中管理。
战略管控型下，集团主要掌控子公司的战略及其经营情况，具体的管理事务进行部分授权，其人力资源管理模式为监管型（政策指导型），直接管理范围通常到子公司经营层为止，子公司对内部的人力资源管理有一定的自主性。
财务管控型下，集团主要的职能是资产管理，通过财务手段实现对子公司的管控，主要是通过派出的董监事参与子公司的管理，其人力资源管理为分散管理型（顾问型）。
当然，集团企业在管控模式上的选择不是单一的，根据各业务板块的发展情况，多数情况下会采用混合的管理模式，如将子公司分为控股企业和参股企业，对控股企业的公司管控模式一般采用战略管控型，人力资源管理模式相对应采用监管型（政策指导型）；参股企业的公司管控模式一般采用财务管控型，相应地人力资源管理模式上分散管理型（顾问型）。
二、可能的优势集团人力资源管理首先的优势还是保证了国企特殊性在人力资源管理的贯彻执行。
一是坚持党建引领，无论是人才的画像建立、考核标准还是激励约束机制设立，都会自上而下融入政治标准；二是工资总额管控，从编制和预算管理开始，都严格执行随企业经济效益保持能上能下的管理状态；三是干部合规管理，严格按照主管单位纲领性指导要求，做足干部选育用留全流程管理，保持能进能出的活水机制。
集团人力资源管理协同带来的优势其次体现在互补效应和协同效应两方面。
互补效应是通过对资源的充分利用，降低资源使用成本来实现的。
在集团内部，母公司与子公司或者子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。
浅谈集团公司人力资源管控模式
EN LI ZI YUAN人力资源R- 191 -新时期企业竞争的关键是人才竞争，提升人力资源管控水平可以促进其可持续发展。
由于集团企业规模较大，对于人才的需求量增加，因此有必要结合内部和外部因素，依据集团实际情况构建科学人力资源管控体系，充分调动公司经营的积极性，并发挥其他子公司的战略协同价值，满足集团发展经营目标。
一、集团公司人力资源管控内涵与职能（一）管控内涵人力资源管控是企业发展建设中的重要工作，其管控过程包含对子公司人力资源的控制监管、对分公司高级管理层考核、定岗、激励、绩效评估。
构建标准人力资源管理模式合理应用人才资源，防止分公司管理人员触犯道德与法律界限[1]。
因此，企业集团人力管控包含资源管控和人员平衡。
若想科学分配资源，对于集团人力资源管控水平的要求较高，需要科学应用薪酬机制、绩效分析、奖惩制度促进集团企业的可持续发展。
（二）职能定位集团企业人力资源管控的职责包含应用、维护人力资源相关数据和事务，借助科学手段调整企业人事结构。
企业需结合人员素质、资源系统建设程度等方面选择管控模式，在实际管控过程中可以利用战略、财务、混合模式提高人力资源管控水平。
二、集团公司人力资源管控优化模式（一）确定管控模式1.管控模式分析。
常规人力资源管控模式包含三种，分别是监管类、顾问类、直管类。
其中，监管类型可以实现集团与子公司之间的政策协调性，监督和指导人力资源管控体系、流程，且子公司具备自主权；顾问类管控模式可以迸发子公司人力资源活性，梳理管控流程。
通过专业咨询能够为下属企业提供人力资源管控思路；直管类管控模式可促进集团资源的整合，监控子公司制度落实情况，适用于附属企业创建时间较短或规范性不足的情况。
2.综合管控模式。
集团企业人力资源管控职能包含管控中心、政策中心、服务中心三类。
在选择管控模式时，需要围绕上述维度开展工作，并结合人员素质、体系完整性、集团情况定位人力资源职能[2]。
大部分企业主要围绕“一种规范、两类职能、三个输出”的方式实现综合管控，其中一种规范是明确人力管控政策和流程；两类职能为监督职能与服务职能；三个输出是企业中人才输出、文化输出和制度输出。
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考随着时代的发展和企业的壮大，企业集团的人事管理制度也需要不断改革和完善。
以下是对企业集团人事管理制度改革的一些思考：企业集团应该建立起人力资源部门，负责制定和执行人事管理制度。
该部门应有一支专业的人力资源团队，能够协助企业集团高层制定合理的人事管理政策，并确保其在各个分支机构的有效执行。
企业集团应该建立完善的人才选拔机制。
人力是企业集团的核心竞争力，所以在人才选拔方面不能马虎。
应该建立起科学的选拔标准和流程，注重综合素质的评估，而不仅仅是学历和工作经验。
应加强对潜在人才的挖掘和培养，以提高企业集团的人才储备。
企业集团应大力加强对员工的培训和发展。
在一个竞争激烈的市场环境下，员工的专业技能和知识需要不断更新和提高。
企业集团应该为员工提供培训和学习的机会，促使其不断进步和成长。
企业集团也应该建立起完善的职业发展通道，为员工提供晋升和发展的机会，使其有发展壮大的动力和动力。
第四，企业集团应建立起完善的绩效考核制度。
绩效考核是激励和约束员工的重要手段，可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。
企业集团应该制定科学合理的绩效考核指标，并进行公正客观的评估，通过相应的奖惩机制激发员工的积极性和创造力。
第五，企业集团应建立起完善的薪酬福利体系。
薪酬是员工的最直接的回报，也是企业吸引和留住人才的重要手段。
企业集团应该根据员工的工作业绩和市场行情制定相应的薪酬政策，并注重激励机制的灵活性和差异化，使员工的努力和贡献得到公平和合理的回报。
企业集团应加强对员工的关怀和沟通。
员工是企业集团的财富和动力，企业集团应该注重员工的身心健康和工作满意度，提供良好的工作环境和积极的工作氛围。
企业集团也应该与员工建立起良好的沟通机制，倾听员工的意见和建议，解决员工的问题和困惑，以共同促进企业集团的发展和壮大。
企业集团人事管理制度改革是一个系统工程，需要从多个方面进行综合考虑和协同推进。
通过建立科学合理的制度和机制，企业集团可以更好地管理和开发人力资源，提高员工的积极性和创造力，实现企业集团的稳定发展。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。
其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。
本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。
一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。
对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。
首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。
通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。
其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。
人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。
最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。
人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。
二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。
这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。
2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。
3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。
4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。
6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。
浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式
QIYEGUANLI I 企业管理丨浅谈国企集团化管理人力资-管控新蟆式□吴一秋一、 目前面临的主要问题(!)未能建立适宜集团长期发 展的规划体系多年来，集团实际发展是按照 新区管委会对集团定位实际要求进 行，并未真正建立起系统的、适合集 团长期发展的规划体系，集团的总 体战略相对缺失，企业的盈利模式 并不清晰、增长速度“过缓”，导致集 团相对被动，颇为“尴尬”。
(二） 未能明确集团总部的功能定位团总部的功能定位并未明晰， 集团对全资（控股'公司的全面管控 作用并未能充分、有效发挥。
(三）集团总部、全资（控股）公 司对战略发展重视度不够集团管理高层的思想、精力未 能全部聚焦到集团的战略目标和整 体利益上。
有的全资(控股'公司存有 “一枝独秀也是春”的个体发展意识， 名曰“集团””，实际却是“集而不团”。
(四） 未能形成统一的发展战略 集团全资（控股'公司与集团总部之间的发展战略方向，不是很统 一，未能形成全面战略协同。
二、 原因分析(!)区政府对集团未能真正授 权区政府对集团的相关权限，并未全面放开，未能真正授权（如对下 属公司的资产整合、投资决策权、高 层人事任免等^(二） 发展方向不明确有的控股公司和区事业单位是 一套班子、两块牌子，在对企业的发 展方向、定位要求上，会有所侧重、 不同，导致控股公司在企业战略上 与集团管控要求有所偏离，各自开 花。
(三） 人才建设滞后多年来，集团随已实体化运作 体系相对成熟，内控保障机制也已 建立，但与现代企业的管控要求相 比，集团的人才队伍建设相对有所 滞后，真正政治素质高、符合现代企业管控要求的综合性人才并不多，集团的人才梯队建设尚未全面形 成。
(四） 产业层次不平衡集团内部的业态分布、产业层 次等发展，相对还不平衡。
(五） 同质竞争严重集团全资（控股'公司之间存有 相同的业务经营范围，形成同质竞 争，“本是同根生、相煎何太急”。
中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考
❖ 中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬 贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。
❖ 中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于 结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中
❖ 人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人
口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企
业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专
家” 。
1
第一单元
质变时代——中国企业集团 化人力资源管理所面临的挑战与
问题
一、质变与不确定时代：
❖ 中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量 的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增 长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规 划）
12
４、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来 构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力 不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人 力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利 驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人 力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位 与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各 事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战 略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各 有侧重，分进合击。）
脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资
源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严
重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速
培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，
人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源
战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地
与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定
集团化人力资源管理面临的问题探讨
集团化人力资源管理面临的问题探讨随着集团企业规模的扩大，设计的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团企业对成员企业的人力资源，财务，资产，战略，业务等如何进行管理的问题，因为财务，资产，业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，对于核心的管理最为重要，因此对于企业集团各阶层人力资源管理的定位，建立怎样的人类资源提体系，如何发挥集体人力资源的最大效用，将灵活型和统一性结合起来，成为各企业集团研究的核心，但要实现对人有效的管理，是困难的，其常见的棘手问题主要如下：（1）缺乏集团化人力资源管理思维（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威（3）缺乏系统的集团运营系统基础（4）子公司法人治理作用不发挥（5）委派人员不代表集团公司的立场（6）人力资源政策一刀切政策适应性与执行效果差（7）规范性不足，企业集团内部参差不齐（8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂（1）缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行动，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果，建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内的许多企业集团，还基本的缺乏集团化人力资源管理的思维，集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导的意图，或者是专业经理人过去的经验，在单体企业的人力资源管理，也没有调整自己的角色，甚至不知道自己该如何开展工作。
（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威从组织行为学的角度分析，企业集团实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的个、价值贡献越大，在集团内部核心的话语权就越重，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。
一般意义来说，分，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”更何况是参谋机构，分，子公司经营层往往都希望有自己的一片王国，往往也有自己的一些独特的经验管理思路，从意愿上不愿意执行集团总部的政策。
集团人力资源管控若干思考
集团人力资源管控之假设干思考(2021年)第一局部：对民营企业常见人力资源管理问题的认识对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。
人力资源管理体系必须符合企业战略开展落地的需要。
不符合的，一定会导致问题，影响企业开展。
近年来，民营企业开展迅速，其中善于捕捉市场时机的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。
一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好似很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比拟擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做效劳合监视;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比方子公司高层绩效目标确实定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因二,,原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育开展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进展开展;母公司高层负责宏观事务,怎么进展较有效的考核,怎么对他们进展短期和中长期鼓励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进展开展?集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进展管理?母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进展学习,决策能力怎么进展提升,怎么把他们打造成能够拉动集团开展的核心力量?集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系运作上来对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经历到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经历,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经历的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,鼓励与约束力度，准度需要考虑的比拟健全,能够对监视和过程管理不充分的情况考虑的比拟全面3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进展规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业开展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进展较大幅度的变革4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,穿插补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程；5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系. 需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型效劳职能、保障型效劳职能分工上各有侧重，分进合击；1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经开展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题：1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。
浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式
浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式摘要：随着市场经济改革的深入发展，国有企业集团面对激烈的市场竞争，人才作为企业竞争力的重要基础，做好人力资源管理工作具有重要意义。
文章主要从国企集团人力资源管理存在的问题出发，探讨具体的管理对策。
关键词：人才管理；人力资源；资源管控；国有企业引言国企具有规模大，人员结构复杂的特点，而人的因素又是复杂多变的，涉及到文化程度、思想觉悟、学习力、创造力、情绪变化等多个要素，这就给人力资源的管理形成了一定的难度和风险，所以，做好人力资源的风险管理，积极探索国企人力资源管控的新模式，是保证国企健康发展的重要保障，必须引起高度重视。
1人力资源管理在企业发展中的作用第一，增强企业的核心竞争力。
人力资源是企业生存与发展的重要资源，在一个企业中，只有实现了对人力资源的引进、开发、合理利用、科学管理、有效培养等，才能实现人才的个人发展与企业发展共同进步的目标。
第二，提高企业经济效益。
人力资源作为企业中最活跃的资源，他们的主观能动性及个人价值的发挥对提高企业经济效益具有重大作用。
人力资源管理应充分从人力资源的实际需要出发，根据人力资源优势实现对人员的科学配置，使每个人都能在岗位上发挥自己的特长，展现个人价值。
同时企业为提高员工工作的积极性，促进工作效率的提升，为其创造一个适合他们需要的工作环境中，使他其能够身心愉悦的工作，并积极主动的发挥自己的智慧和才干，为企业创造更高的利益。
第三，促进企业文化的形成和传播。
企业文化有利于提高员工的凝聚力，为他们树立一个为共同发展的目标，是企业前进与发展的精神动力。
人力资源管理有助于建立和加强企业文化建设，人力资源管理的最终目标是通过对人力资源的科学管理，使其能够更好的为企业服务，促进企业持续稳定的发展。
而企业文化是企业最终目标的具体表现形式，因此好的企业文化建设可促进企业人力资源管理目标的实现。
企业文化是人力资源管理的指导者，人力资源管理必须以优秀的企业文化为背景，由此可见人力资源管理促进了企业文化的形成和传播。
【潮思】如何构筑集团化人力资源管控模式
【潮思】如何构筑集团化人力资源管控模式文/海阔潮涌集团管控模式一般分为“财务控制型”、“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业可根据自身特点选择最适合的管控模式。
实践中，企业集团的这三种管控模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。
海潮曾在几家不同集团管控模式的企业从事人力资源管理，对构筑不同集团管控模式下的人力资源管控模式有过一些尝试，现与大家分享如下：1（一）集团管控及模式范畴所谓集团管控，是指企业的总部或者管理高层，为实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对所属企业或业态采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营的风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控模式的出现，也是企业管理升级的必然结果。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多元化公司发展，所涉及的业务领域不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐转向集团化的管理范畴。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合体。
在集团管控这个阶段，各成员企业或业态，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
2（二）集团管控模式对人力资源管理的影响人力资源管理是集团管控模式的重要组成部分之一，对集团化企业的可持续发展起着巨大的促进作用。
在集团管控模式下的人力资源管理中，管理对象有两个，分别是集团人力资源管理和集团化企业下设子公司或业态人力资源管理。
“集团管控”的很多内容这时也纳入了人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、人才梯队设计、治理结构设计、责权利体系设计、企业流程设计以及绩效管理体系等。
人力资源管控的内容，关系着企业集团模式能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借助先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标；人力资源管控的形式，关系着对集团公司各层级人力资源管控的定位，以及能否发挥集团整体人力资源的最大效用。
对集团人力资源管理的一些思考
对集团人力资源管理的一些思考作者：付首旗来源：《商情》2009年第14期[摘要]我国人力资源的开发与企业的发展有着紧密的关系。
公司人力资源管理在企业发展中存在一些人力资源发展误差,同时,与企业发展壮大方向有些偏差。
本文将对集团公司存在的人力资源特点、现状以及解决问题三个方面进行阐述。
[关键词]集团公司人力资源管理规划随着集团整体产值和规模的不断提升和扩大,集团各单位对人才的需求越来越迫切。
从企业目前和可持续发展的水平来看,人力资源的开发和管理仍是决定企业能走多远的重要因素之一。
一、集团人力资源的特点1.人力资源组成复杂集团人力资源的组成是比较复杂的。
大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额。
当然也有学历低但实践经验丰富的技术工人,有知识水平较高的的大中专毕业生,他们作为新鲜血液提高了企业人力资源的整体素质,但相对缺乏经验。
此外还有一些企业自身培养和专门引进的专家型的管理人员和工程技术人员,但是,这部分人员占职工总人数的比例偏低,复合型的经济、技术管理人才奇缺。
这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标,对于自身价值的实现要求也有所不同。
因此,由他们组成的集团人力资源系统具有相当的复杂性。
2.人力资源素质普遍偏低目前集团现有的工人队伍(操作层)中,绝大部分是农民工,初中以下学历者所占比例超过90%,他们基本没有通过培训就直接上岗,缺乏基本的操作技能和安全知识。
管理人员中高素质、高水平的人员比例少,学历不高。
3.人力资源布局分散建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,它不像一般的生产型企业,具有固定的生产场地和生产部门。
我们的人员和组织机构是随着项目的变化而变化。
组建项目班子要根据项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来设置。
而随着工程项目的结束,下一个项目的开始,人员组成和项目班子又要进行新的调整。
所以集团人力资源分散、流动、不固定,人力资源管理难度较大。
4.人力资源明显不足随着集团自身的发展,企业的生产规模迅速扩大,而企业的人力资源却没有以相应的速度增加,从事一线的生产管理人员严重不足。
关于集团化人力资源管控模式的几点思考
关于集团化人力资源管控模式的几点思考集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
集团管控视角下企业人力资源管理模式探讨
（二 ）制 订 人 力 资 源 发 展 规 划， 培养优秀的管理人才
如今，市场发展变化迅速，市场 的竞争即人才的竞争。集团企业是一 个庞大的公司，不仅需要保证各个岗 位的人才需求，还需要落实业务工作 及培养优秀的管理人才。对此，企业 可以通过人才招聘、内部员工挖掘培 养或是建立合作团队的方式储备优秀
管理
集团管控视角下企业人力资源管理模式探讨
蔡秀晴 （东冠集团有限公司，浙江 杭州 310052）
摘要：随着经济的发展及社会的进步，集团企业人力资源管理模式需要根据时代的变化而进行相应的改革，以提升其在市 场中的核心竞争力。集团规模不断扩大，业务呈现多元化模式，势必会面临集团管控的问题。本文就在集团管控视角下对企业 人力资源管理模式进行分析与探讨。
摘要：随着国民经济的快速发展，电网企业逐渐成为国家经济发展战略的重点。电网企业一般通过并购的方式扩大企业规 模，优化内部资源配置，减少成本输出，从而快速占领市场，提升自身在市场中的核心竞争力。一般而言，并购操作比较复杂， 但企业管理层谋略得当、占据并购先机，不仅可以降低财务运行的风险，还可从中获得巨大的利益。对此，企业在并购之前应 根据市场发展的趋势明确并购的流程，预测并及时预防风险，以便成功实现并购。在本文中，笔者将对电网企业并购程序及并 购风险进行详细的分析，并提出相应的风险防范策略。
信息化时代，市场瞬息万变。外 部环境的变化及内部的反应方案在一 定程度上决定了企业发展的速度。子 公司业务涉及市场化程度较高，则需 要拥有较大的自主权对市场的变化及 时作出应对，方便各项业务在市场中 的发展，及时占据市场份额。如果此 类公司无法拥有最高自主权，需要通 过报告集团方可制定市场发展决策， 就可能错过一定的商机，影响在市场 中的发展。
（一 ）设 定 部 门 架 构 及 职 能， 确 定管控模式
关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1).doc
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
集团公司的人力资源管控模式
集团公司的人力资源管控模式
在一个集团公司中，人力资源管控模式至关重要。
它不仅关系到公司的整体运营，还直接影响到员工的态度和工作绩效。
因此，集团公司需要建立有效的人力资源管控模式，以优化人才资源的配置，提高员工的工作热情和效率。
首先，集团公司应该制定清晰的人力资源管理政策。
通过制定一系列明确的规章制度和流程，集团公司可以确保员工的职责和权利都可以得到妥善的保护和管理。
这不仅可以避免不必要的纷争和误解，还可以使得员工对公司的管理和制度有更清晰的认识和理解。
其次，集团公司需要建立有效的人才招聘和培养计划。
通过合理招聘和培养流程，集团公司可以发现和吸收更多的优秀人才，并且将他们培养成为公司内部的骨干力量。
对于招到的优秀人才，集团公司应该建立更好的奖励机制，以激励其更好的工作。
同时，对于员工的离职，应该制定有关补偿和离职原因分析等流程，以便管理者在以后的招聘和培养中可以作为参考。
最后，集团公司在管理员工的过程中需要建立有效的考核和反馈机制。
通过制定明确的绩效考核和反馈制度，集团公司可以激发员工的工作热情和主动性，并且使得员工的工作能够更好地与公司的整体发展目标相结合。
总之，集团公司的人力资源管控模式是非常重要的。
只有通过建立有效的人力资源管理政策、招聘和培养计划以及考核和反馈机制等措施，才能够让员工具备足够的能力和热情，为公司的整体发展贡献力量。
刍议集团化企业人力资源管理模式
大众商务人力资源随着企业集团规模的不断扩大，工商业的增长必将孕育许多集团化企业，如何管理这些企业的人力资源、财务、资产和业务成为主要问题。
其中，财务资产、业务和其他问题可以通过人的行为来控制，但是企业核心“人”的管理显得极为关键。
可以看出，选择科学合理的人力资源管理模式，就可以充分发挥集团人力资源的优势，这是集团企业未来发展中要考虑的关键问题。
一、集团化企业人力资源管理模式分析企业选择的人力资源管理模式应与其内部管理和控制模式相一致，集团化企业也应如此，这表明集团化企业采用的集团管理和控制模式可以在一定程度上确定其企业人力资源管理模式的选择。
通常情况下，集团化企业结合战略和内部环境的特点采取群控管理模式，这是一种集体化组织的管理机制和系统设计，对企业而言，主要针对内部不同层次，进行部门内部职能的整合、协调和控制，从而提高集体化组织的工作效率和市场核心竞争力。
作为集团化企业的重点，只有做好协调和整合，才能体现出“1+1>2”的效果，因此集团化企业中，人力资源管理模式需要在群控模式基础上建立。
（一）全面管理型模式全面管理型人力资源管理模式具有很高的集中度。
集团公司的人力资源管理起着综合管理中心的作用，其工作是对人力资源理念、未来发展战略、管理体系和过程以及统一规章制度等进行管理，并对子公司的执行规章进行监督，因此根据规章执行即可，不用进行完善或完全不需要。
通常情况下，全面管理型人力资源管理模式适合业务单一的企业。
大部分中小型集团化企业都可以采取全面管理人力资源模式，这种管理模式的优点和缺点都非常显著。
优点是可以进行统一管理，具有统一性，能够做到企业内部资源结合；它的缺点是不够灵活，不能适应不同的业务，不能提高子公司的热情。
（二）战略监控型模式战略监控人力资源管理模式平衡了集权和分权这两方面内容，集团总公司的人力资源部门只需要制定人力资源战略和管理制度，而且负责监督人力资源制度能否有效执行，监督并指导子公司人力资源发展战略、管理过程、规章制度建设等，并提出专业性的意见。
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关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题
面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路
在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设
立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
通常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。
（三）操作管控模式和直管型人力资源管理。
操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理。
通常适用于集团直管的子公司。
当然，以上三种模式属于正常管理环境下的管控模式，对于特殊管理环境下应采取特殊的权变管理模式：一是对于新成立的二级、三级公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指导管理权限；二是对于管理失灵（核心管理层缺位、管理失控、执行力较差）的公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指挥管理权限。
三、集团化人力资源系统构建
基于以上管理思想，下面我结合自己在中国兵器工业集团、海航集团和陕西广泽投资集团的工作经验，谈谈自己对“集团公司——二级公司——三级公司”的全资子公司和控股公司实现集团化“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理实践体会。
（一）人力资源组织纪律: 从高层至基层按照管理层级和管理幅度，执行逐级管理原则，严谨越级指挥，但允许越级指导。
（二）人力资源沟通机制：从基层到高层按照逐级反馈和直管领导沟通，执行逐级上报原则，严谨越级请示，但允许越级请教。
（三）人力资源队伍管理：坚持“谁发工资谁考核，谁考核谁管理”的原则，具体团队分类管理情形如下：
1、编制管理：（1）总经理、财务总监由直管上级管理，目的在于激发其对
上级公司的归属感和子公司责任感，杜绝因长期担任子公司领导而导致“诸侯国”对“中央”造成的政令不畅的小团体主义；（2）副总经理（总监）及以下组织关系保留在本公司，以激发其团队的凝聚力和向心力。
2、职务管理：（1）子公司总经理、财务总监由直接上级公司提名任免，确保上级公司经营理念、规整制度规章制度和任务目标得以贯彻落实，经营管理不失控；（2）子公司副总经理（总监）由董事长、总经理提名，报请上级公司审批备案后组建领导班子，由子公司任免，确保子公司灵活吸纳专业的人干专业的事，补充新鲜管理力量。
（3）部门经理及以下员工，均由子公司根据上级公司核定的编制自定人选；（4）人力资源部和财务部可根据需要有上级公司委派部门经理，确保人、财等核心公共基础规章制度执行不走样。
（四）业务政策：坚持公共基础性规章制度（财务，人力、行政）上级定、个性化业务政策（业务部门）下级报、上级批准再执行的原则，以确保管理的统一性和个性化得以兼顾。
三、集团化人力资源任务角色定位
从集团化的经营管理职能分工来讲，集团人力资源管理重在“构建体系、重视调研、完善规则、勤于检查”，而子公司人力资源管理坚持“重执行要落实，有问题就反馈”的共性上，还要根据自己公司项目特性做到专业化的人力资源实施细则规范；对于三级公司，就是在集团和二级公司人力资源方针政策范围内，强化执行力就是重中之重。
（一）集团总部人力资源管理从业者职业综合要求：
1、基础技能储备要求：（1）具有扎实、系统的人力资源管理与开发专业理论；（2）熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制；（3）具备系统的企业管理基础知识和实践经验；（4）担任过一定期限的同岗位职务。
（5）具备优秀的公文处理能力和政策政研能力；（5）快速适应能力。
2、专业核心技能要求：根据人力资源任职岗位不同，必须精通人力资源整体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、管理队伍遴选机制、绩效管理体系建设、岗位分析与测评、薪酬体系的调研和构建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。
（二）子公司人力资源管理从业者职业综合要求：
1、业务能力要求：子公司人力资源部经理以上级优秀的人力资源主管委派为主，目的在于委派人员对集团有归属感，业务信息对接顺畅，能够完全按照集团人力资源方针政策办事。
对于内部无合适人选或需加入新鲜血液时，也外面招聘。
2、部门业务重点：共性人力资源管理反正政策严格执行集团总部的，而子公司专项项目的个性人力资源管控要点则成为部门重点工作，如特殊工种的定额定编、专属项目工作说明书、专属项目人员的绩效标准制定、专属项目专业人才的获取调查等。
以上是我对集团化人力资源管控模式一个粗浅的认识，如有不妥之处，敬请包涵。
王锋
二〇一一年十一月七日。