伊藤项目联合代理之创奇策略
国外企业收购法律法规案例(3篇)
第1篇随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业拓展市场、提高竞争力的重要手段。
可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一，其收购汇源果汁一案，不仅在我国引起了广泛关注，也成为了国际并购领域的典型案例。
本文将结合可口可乐收购汇源果汁的过程，分析其中涉及的法律法规问题。
一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购汇源果汁全部已发行股份。
这一收购案引起了我国政府的高度关注，因为汇源果汁作为国内果汁行业的领军企业，其市场份额占据半壁江山。
此外，可口可乐公司作为一家外资企业，其收购汇源果汁将对我国果汁行业产生重大影响。
二、法律法规分析1. 反垄断法可口可乐收购汇源果汁一案首先涉及的是我国《反垄断法》。
根据该法，经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐公司收购汇源果汁的金额超过国务院规定的申报标准，因此需要向我国反垄断执法机构申报。
2. 反垄断审查我国反垄断执法机构在审查可口可乐收购汇源果汁一案时，主要考虑以下几个方面：（1）市场集中度：可口可乐收购汇源果汁后，将占据我国果汁市场的大部分份额，市场集中度较高。
（2）市场进入壁垒：果汁行业具有较高的市场进入壁垒，新进入者难以在短时间内获得市场份额。
（3）消费者利益：可口可乐收购汇源果汁可能导致产品价格上升、产品质量下降，损害消费者利益。
（4）产业政策：我国政府鼓励国内企业做大做强，提高国际竞争力。
综合以上因素，我国反垄断执法机构认为可口可乐收购汇源果汁将导致市场过度集中，不利于市场竞争，因此决定禁止该收购案。
3. 并购监管除了反垄断法外，可口可乐收购汇源果汁一案还涉及并购监管问题。
根据我国《公司法》、《证券法》等相关法律法规，上市公司进行并购重组时，需要向中国证监会申报，并经其批准。
在此案中，可口可乐公司作为外资企业，其收购汇源果汁也需要符合我国并购监管的相关规定。
三、案例分析1. 反垄断审查的影响可口可乐收购汇源果汁一案的反垄断审查对我国并购市场产生了重要影响。
代理商发展策划书3篇
代理商发展策划书3篇篇一《代理商发展策划书》一、引言随着市场竞争的日益激烈，拓展和发展代理商渠道对于企业的业务增长至关重要。
本策划书旨在为代理商的发展提供全面而有效的策略，以实现双方的共赢局面。
二、目标市场分析1. 确定目标区域和行业，分析其市场规模、增长趋势和竞争态势。
2. 研究目标客户的需求特点和购买行为，以便针对性地提供产品和服务。
三、产品与服务优势1. 明确我们所提供的产品或服务的独特卖点和竞争优势。
2. 强调质量、性能、创新等方面的特点，以及配套的售后服务。
四、代理商招募计划1. 制定代理商的资格标准和筛选流程。
2. 设计有吸引力的招募政策，包括优惠条件、奖励机制等。
五、培训与支持体系1. 为代理商提供全面的产品知识、销售技巧和市场推广培训。
2. 建立持续的沟通渠道，随时提供技术支持和业务指导。
六、市场推广策略1. 协助代理商制定本地化的市场推广计划。
2. 提供宣传资料、广告支持和线上线下推广活动。
七、销售目标与考核1. 设定明确的销售目标和阶段性任务。
2. 建立科学的考核机制，对代理商的业绩进行评估和激励。
八、合作关系维护1. 定期与代理商进行沟通和反馈，解决问题，改进合作。
2. 举办代理商交流会和奖励活动，增强合作凝聚力。
九、风险管理1. 识别可能出现的风险，如市场波动、竞争加剧等。
2. 制定相应的应对措施，降低风险对业务的影响。
十、预算与资源分配1. 明确代理商发展所需的各项费用预算。
2. 合理分配资源，确保计划的顺利实施。
篇二《代理商发展策划书》一、前言随着市场竞争的日益激烈，拓展代理商渠道成为企业扩大市场份额、提升品牌影响力的重要途径。
本策划书旨在为公司制定一套全面、可行的代理商发展策略，以吸引优质代理商，共同开拓市场，实现双赢局面。
二、市场分析1. 行业现状：对所在行业的市场规模、发展趋势、竞争格局等进行深入分析，明确市场机会与挑战。
2. 目标客户群体：确定产品或服务的主要目标客户群体，了解他们的需求、消费习惯和购买决策因素。
代理商策划方案
代理商策划方案1. 引言在今天的市场竞争中，代理商在推广和销售的过程中扮演着重要的角色。
一个成功的代理商策划方案可以帮助公司有效地扩大市场份额，提高品牌曝光度和销售业绩。
本文将介绍一个有效的代理商策划方案，以帮助公司实现商业目标。
2. 目标代理商策划方案的首要目标是建立一个强大的代理商网络，以推广和销售公司的产品或服务。
具体目标包括：•增加代理商数量并覆盖更多的地区；•建立稳定的合作关系，提高代理商忠诚度；•提高代理商的销售业绩，实现销售目标。
3. 战略一个成功的代理商策划方案需要明确的战略，以达到上述目标。
以下是一些重要的战略考虑：3.1 目标市场定位首先，需要确定目标市场，并为代理商提供定位服务。
通过市场研究和分析，确定最有潜力的市场和受众，以便代理商能够专注于这些市场。
这将有助于提高代理商的销售能力和效率。
3.2 代理商培训和支持为了使代理商能够更好地推广和销售产品，公司需要提供全面的培训和支持。
这包括产品知识培训、销售技巧培训以及市场推广支持。
公司应该确保代理商获得所需的资源和工具，以便能够有效地开展业务。
3.3 激励措施为了激励代理商取得更好的业绩，公司可以制定一套激励措施。
这可以包括提供销售奖金、提供额外的销售支持或其他奖励措施。
通过激励措施，公司可以促使代理商更加积极地推广和销售产品。
3.4 绩效评估和管理为了确保代理商的业绩达到预期，公司需要建立一个绩效评估和管理系统。
这可以包括定期跟踪代理商的销售数据、制定业绩目标和指标，以及提供反馈和建议。
通过绩效评估和管理，公司可以及时发现问题，并采取相应措施进行调整。
4. 实施计划一个成功的代理商策划方案需要一个详细的实施计划。
以下是一个可能的实施计划：4.1 阶段一：市场研究和定位在阶段一中，公司将进行市场研究，确定目标市场和受众。
同时，公司将为代理商提供定位服务，帮助他们专注于最有潜力的市场。
4.2 阶段二：代理商培训和支持在阶段二中，公司将提供全面的代理商培训和支持。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
代理商发展策划书3篇
代理商发展策划书3篇篇一代理商发展策划书一、前言随着市场竞争的加剧，代理商作为企业与市场之间的桥梁，扮演着越来越重要的角色。
本策划书旨在为代理商的发展提供全面的指导和规划，帮助代理商提升竞争力，实现可持续发展。
二、市场分析1. 行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以便代理商能够把握市场机遇。
2. 目标客户确定代理商的目标客户群体，包括其需求、购买行为、消费习惯等，以便代理商能够提供针对性的产品和服务。
3. 竞争对手研究竞争对手的优势和劣势，了解其市场策略和销售模式，以便代理商能够制定差异化的竞争策略。
三、代理商自身分析1. 优势和劣势评估代理商自身的优势和劣势，包括资源、能力、经验等，以便代理商能够发挥优势，弥补劣势。
2. 发展机会和威胁分析代理商面临的发展机会和威胁，包括市场机遇、政策环境、技术变革等，以便代理商能够抓住机会，应对威胁。
四、发展目标1. 短期目标制定代理商在短期内的发展目标，如销售额、市场份额、客户数量等，以便代理商能够明确工作重点。
2. 中期目标制定代理商在中期内的发展目标，如品牌建设、渠道拓展、团队建设等，以便代理商能够实现可持续发展。
3. 长期目标制定代理商在长期内的发展目标，如成为行业领导者、实现上市等，以便代理商能够树立远大的发展愿景。
五、发展策略1. 产品策略根据市场需求和竞争情况，选择适合代理商销售的产品，并制定相应的产品推广和销售策略。
2. 价格策略根据产品成本和市场需求，制定合理的价格策略，既要保证代理商的利润空间，又要具有市场竞争力。
3. 渠道策略选择合适的销售渠道，如线上渠道、线下渠道、经销商渠道等，并制定相应的渠道拓展和管理策略。
4. 促销策略制定有效的促销策略，如广告宣传、促销活动、公共关系等，提高产品的知名度和销售额。
5. 服务策略建立完善的客户服务体系，提供优质的售前、售中、售后服务，提高客户满意度和忠诚度。
六、团队建设1. 招聘和培训招聘优秀的销售人员和管理人员，并提供专业的培训和发展机会，提高团队的整体素质和能力。
培训学习资料-C139控单力工具-2022年学习资料
Main-Topic 1-Topic 2-Topic 3-Topic 4-Q-Page-4.-9cClea :9个必清事项-6C:客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况-7C:各参与者在项目推进过程中可利用 资源及作用-竞争对手及其在客户中的主要资源情况-8C:各参与者的推进活动/SWOT,客户认为的各参与者的S OT。-各参与者自认为的优劣势和客户眼中的各参与者的优劣势。知己知彼。-9C:KSF:关键成功因素分析-T P3的活跃情况，最重要三个因素的变化情况。-9C事项可分为三类：-1对自身的了解-2对客户和项目信息的掌握 3.对竞争对手的了解和把握-9C中6C是关键值。-PPI课件
Main-Topic 1-Topic 2-Topic 3-Topic 4-Q-Page-2.1WWin:一 决定力指标-决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目、-控制过程（内部公开场合表过态）-。-PpT课件
Main-Topic 1-Topic 2-Topic 3-Topic 4-Page-3.3F（First： 个趋赢力指标-1F:决策者及决策结构中关键人物认为我们价值匹配度最高（产品、-价格、服务-2:决策结构中的 键人主动协助我们策划、实施项目、把控过程-要我们提供产品标准、服务标准、评分标准、资质标准等-3F:决策结 中所选定的甄选模型认为是第一-内选中最符合客户要求或评委中多数人选我们-3F中2F是关键值-PPT课件-6
Main-Topic 1-Topic 2-Topic 3-Topic 4-Page-4.-9CClear: 个必清事项-90-1C:我们的推进流程和关键节点-知道信息并实质性接触到客户-2C:客户的采购流程和关键节 -开始实施，发布招标文件等-3C:客户的组织结构/主要成员共鸣点-客户的招标组织部门/参与部门/主要负责领 /成员领导/客户群体的主要需-求和选择标准等-4C:客户关于此项目的决策机构及各人的影响力/定位/倾向。户的评标机构/成员人员（业主方、招标公司、专家评委的组成及各个人-的意见权重、评分标准等-5C:立项原因及 策结构中每个人的决策点-主要决策人的观点和话语权重-PPT课件
ClickBank营销联盟超级技巧
5.2 检查你的链接
你需要测试你的代理链接, 看看是否成功地建立了它, 看看代理项目和网站是否还在运行. 点击链接, 它将把你带到发布者的网站. 找到订购链接（可能有好几个）, 点击, 接着来到 CB 订购 表格. 翻到该页面最后, 你应该看到〔代理＝xxxxxx〕, 这里的 xxxxxx 应该是你的昵称. 注意: 如果不是这样, 而你又确定自己注册正确的话, 那么我还能想到一个可能. 你电脑上装的某 些软件阻止了一些 cookie, 比如 Norton（诺顿）, KazaaLite, Zone Alarm, 或其他一些反间谍程序. 类 似地, 你应该不时检查你的链接是不是有效. 当链接失效时, CB 不会向代理及发布者发布提示.
小贴士 如果你想同时做几个单独的代理, 你可以注册几个不同的账户. 你也可以只用一个账户来完成多个任务. 你甚至可以把它当作产 品发布账户, 如果你需要的话. 现在你有了一个 CB 代理账户, 接下来你需要去找可以推市场
CB 市场上有已经写好的 CB 最好卖的 10,000 件商品的目录. 它们是以受欢迎程度分门别类排列的. 你可以免费销售任何商品――当然如果你有自己的网站, 选一个跟你网站相关的商品比较好. 每个 标题下都写有一个百分比, 比如 “赚取 50％” , 这代表如果卖掉一件该商品你将得到的佣金. 按下 你需要推销的项目的代理网站（或代理链接）. 注意: 一些商品发布者使用代理管理程序来登记他们的代理者: 如果你在他们的网站上看到登记表, 你最好填写, 这样他们可以向你提供他们自己的代理网址或其他有用的东西.
网络营销经典案例库
/web/20020124210553//
网站功能推广成功案例2、域名注册信息查询网站 域名注册信息查询网站（）发布于1996年8月份，网 站的功能非常单一，就是查询域名是否已经被注册，以及域名注册人的有关 信息。为了让更多网站为进行推广，与 其他同类网站独自拥有这项功能不同，而是采用了开放链接代码的策略，在 网站上公布查询代码，任何一个网站如果愿意提供域名查询功能，可以直接 将代码拷贝到自己的网站上，这样便有很多网站自动为推 广。不仅如此，还为网站提供了自定义的功能，可以在查
（1）结合案例，试分析泉州这家乡镇企业为什么能成功抓住这次
“商机”？ （2）通过案例分析，与传统营销相比，谈一谈对本章“网络营销 定义和特点”的理解。
【点评】：
该乡镇小企业发挥了互联网的优势，体现了“跨时空”、“互动式”、“经济 性”的网络营销特点。
①企业重视互联网在市场营销中的作用，所以才能获得这条信息。如果没有互
询结果页面中加入返回你自己网站的链接，从而为提供域名注册服务的网站
带来极大便利。 现在已经有太多网站提供有关域名查询和域名注册的功能（网上营销新观察 的网络营销工具和资源栏目也加入了域名查询功能），但在2000年之前，域 名还是一个很新的概念，很多人并不知道怎样查询域名、怎样注册域名，因 此提供的域名查询功能曾经发挥了很大作用，凭着这项功 能，不需要投入资金即获得了网站推广的显著效果。该网站目前ALEXA全球
营销的推广思想。
经典案例4：——网络营销经典神话：“山东农民网上卖大蒜”
【资料】： 曾几何时，山东省金乡县金马乡西李村农民因自己生产的菠菜每斤二三分钱 还无人问津而一筹莫展！ 曾几何时，拥有“中华蒜都”、“大蒜之乡”美誉的西李村村民因信息不灵
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
联合国银代理模式、奖励制度讲解
怎么玩转联合国银微平台联合国银微代理模式：永久返佣金提成模式1.联合国银微代理不需要任何资金、技术、售后、物流、0风险、0成本、0库存、0压力、无需囤货、一件代发，公司一站式服务到底.2.您可以组建自己的团队，您的下级代理每销售一单，您都能享受公司佣金提成.3.每级代理直推的下级分销代理拿三层佣金（下级代理下单，付款成功后确认收货之后系统自动返现.见举例说明）给大家举个例子：例如：大家如果每个人都有5个代理，5个代理招再招5个代理，这个时候你就有30个代理，下下级代理再招5个，你就有125个代理，如果125个代理给你销售一个手镯，每个手镯你的奖金是5元，你的利润是多少呢=625元，如果125个伙伴再各多卖出一单，625*2=1250元，即使你自己不出一单，你也有625或者更多赚取，有时候一个客户还不止出单一两个手镯。
如果卖2个或者多个你的利润空间是多少？大家应该可想而知.（整体团队达到一定业绩公司额外发放天天奖励+团队管理奖+领导人奖励）代理升级制度：注：每一位新代理刚加入时需从最低分销代理做起。
意向代理经过上级七天培训考核后出单累计满398方可申请成为三级代理。
公司代理升级条件如下：销售额达到398享受三级代理价格.销售额达到5888享受二级代理价格.销售额达到19888享受一级代理价格.销售额达到98888享受总代理价格.三级升为二级有2个条件：（任意满足一个条件）1、个人业绩累计5888元之后升级为二级代理2、招满10个意向代理，经培训后让每个分销代理业绩累积满398元升为三级代理，则升为二级代理。
二级升为一级有2个条件：（任意满足一个条件）1、累计满19888元之后升级为一级代理2、招满5个意向代理，培训后让每个分销代理业绩累积3888元之后升为二级代理，则升为一级代理。
备注：个人晋升为一级代理，即可领取价值298元联合国银勋章一枚.联合国银奖励制度团队个人天天奖励奖：团队个人业绩达到500元/天，即可领取红包12.8元.团队个人业绩达到1000/天，即可领取红包28.8元.团队个人业绩达到2000/天，即可领取红包38.8元.团队个人业绩达到3000/天，即可领取红包48.8元.以此类推......团队每月个人冠军奖：1.每月团队任意伙伴（个人）累积销售额达到2000元、奖金58.8元微信私包.2.每月团队任意伙伴（个人）累积销售额达到3000元、奖金100元微信私包.3.每月团队任意伙伴（个人）累积销售额达到5000元、奖金148元微信私包.备注：（限团队每月前三名；奖金不可重复颁发）团队管理奖：1.整体团队业绩累积达到1.2万/月奖588元。
经典十大广告的策划案例
经典十大广告的策划案例篇一：营销策划--成功营销十大经典案例成功营销——2004年十大经典案例1 他她水：赢在“男女有别”案例主体：北京她他饮品公司成功关键词：细分新思路市场效果：一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。
口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，想在这些细分市场中出奇已经不可能，"横"切市场一刀，把饮料分出男女，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现。
营销事件回放："这是一个千年等一回的产品"，他她水总裁周子琰经常这样评价他她水。
在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从成人饮料到儿童饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。
"我们能否'横'切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢？" 周子琰说。
2004年3月，"他＋她－营养水"正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。
策略解析：名称的威力在《定位》一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。
他们这样写道：名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品梯子上的钩子。
在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。
"他她水"名称的诞生过程非常艰难。
"男士饮料、女士饮料"、"帅哥饮料、美女饮料"……站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢？"他"、"她"是两个名字，在注册产品名时怎么办？两者如何联系？周子琰他们先后起了50多个名字，比如"维他、维她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靓妹"等，在一次起名会上，当"他＋、她－"闪现后，现场所有的人都有一种"找到了"的感觉。
711便利店战略营销
7-Eleven便利店的网络营销战略案例分析更新时间：2009-9-18 10:48:13点击数：2210 【字体：】当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。
新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。
网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。
1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
到了1964年，推出了当时便利服务的"创举"，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，"7-Eleven"传奇性的名字诞生。
1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。
从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。
作为"儿子"的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。
案例-伊藤洋华堂
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。
1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。
伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。
所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
人大商学院PTC馆藏书单
管理实践板块
专业知识及行业研究板块
打造facebook 面试高分策略 日本最了不起的公司：永续经营的闪光之魂 财务管理 非理性繁荣 财务成本管理 公司治理 财务成本管理 公司的力量 会计实务 执行如何完成任务的学问 会计 MBA教育再思考 会计 郎咸平说公司的秘密 公司战略与风险管理 海底捞你学不会 经济法 从不竞争 经济法（第二版） “1+1+1”战略 人力资源管理中的应用心理学 在中国做咨询 企业会计学 企业江湖 企业会计学 企业的未来 财务管理学 全球化品牌 财务管理学 全球化品牌 管理学原理 咨询的真相：从新华信到正略钧策（第二版） 人力资源管理 咨询的真相：从新华信到正略钧策（第二版） 人力资源管理 新的企业模式 管理经济学 孙子兵法与经理人统帅之道 管理经济学 正略钧策管理评论（第6辑） 市场营销学教程 正略钧策管理评论（第6辑） 市场营销学教程 正略钧策管理评论（第3辑） 组织行为学 正略钧策看人力资源管理 组织行为学 一炮走红的国家 投资银行，对冲基金和私募股权投资
一炮走红的国家 知點·咨點 房地产蓝皮书 慈善资本主义 探求社会企业家精神 社会部门中的企业家精神 信用治理：文化、流程与工具 那些有理想的人 激荡三十年 激荡三十年
国家信用评级新论 当前经济背景下的热点行业信用风险分析 金融危机冲击下的国家主权信用风险分析 问鼎房地产 创意心理学 社会保障精算理论与应用 俞敏洪管理日志 中国式管理 现代管理心理学 中国银行前瞻性研究（2009） 中国银行前瞻性研究（2010） 新工业革命 经济黑帮 金融危机下的重点行业分析 潜意识的力量 一线万金 社会保障学 兴农论 海底捞能捞多久
就业指导板块
小王子 穷人的商机
中国模式 影响你一生的修养 领导者的质量思维 周一清晨的领导课 新经理人的领导力 谁偷走了我的时间？ 责任胜于能力 语言的突破 倾听和让人倾听 做最出色的新员工 系统思考 水平思考法 研磨商业力 选对款式就时尚 找对色彩就美丽 缤纷海归 趋势交易法 谁说大象不能跳舞？ 复制惠普式员工 为什么 拖延心理学 焦虑情绪调节手册 秘密 第一次握手 给你offer 现在，发现你的职业优势
2024年总代理方案范文
2024年总代理方案范文一、背景介绍：随着经济全球化的发展，国内外企业之间的合作与竞争日益激烈。
作为一个代理商，面临着来自市场和竞争对手的双重压力。
在新的一年里，我们必须制定出明确的总代理方案，以确保我们在市场上的竞争力和可持续发展。
二、目标设定：1. 提高销售业绩：在2024年实现销售额增长20%，并达到年度销售目标。
2. 扩大市场份额：在市场上占据更大的份额，并获得更多的市场份额。
3. 提升客户满意度：提高客户满意度，增强客户的黏性，促进重复购买和口碑传播。
4. 创新产品：不断推出新产品，满足市场需求，保持技术的领先地位。
三、策略与方案：1. 多元化产品线：根据市场需求，拓展产品线，提供更多元化和个性化的产品选择，满足不同客户的需求。
同时，加强与供应商的合作，不断改进产品质量和性能。
2. 建立强大的销售团队：培养专业的销售团队，提高销售人员的专业素养和销售技巧，以更好地满足客户需求。
定期组织销售培训，提升销售团队的业务水平和服务质量。
3. 加强市场推广：加大市场投入，开展全方位的市场推广活动，增加品牌曝光度和知名度。
利用互联网平台和社交媒体进行营销宣传，积极参加行业展会和会议，与客户建立深入的合作关系。
4. 完善客户服务：建立健全的客户服务体系，提供全天候的客户咨询和服务。
推行主动沟通和售后服务，及时解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。
5. 加强技术创新：积极引进先进的技术和设备，开展技术创新，不断提高产品性能和质量。
与科研机构和高校合作，加大研发投入，提升技术实力和竞争力。
四、实施计划：1. 第一季度：- 建立销售目标和绩效考核制度，明确销售团队的工作目标和要求。
- 对产品线进行市场调研，了解市场需求和竞争对手情况，优化产品结构。
- 开展销售培训活动，提升销售团队的专业水平。
- 加大市场推广力度，提高品牌知名度。
2. 第二季度：- 推出新产品，满足市场需求。
- 组织销售团队参加行业展会和会议，与客户建立深入合作关系。
特许经营成功案例
第4章连锁特许经营发展成功案例本章内容：1 便利店—“7—11”公司2 统一超商经营管理经验分享3 林泰生小象变巨人4 老行业新经营-天仁名茶巅覆传统茶业行销5 中式速食成功密诀6 法国的量贩旋风--家乐福集团台湾行7 全国电子—用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大连锁家电王国8 发扬光大中式快餐连锁经营1 便利店—“7—11”公司7—11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。
在我国的深圳，该公司自1992后起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。
1-1 7—11便利店的经营状况7—11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。
商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。
商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。
另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客新鲜感。
商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。
商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。
这四项原则即是7—11便利店成功的秘诀。
1-2 为分店着想的特许制度1)培训受许人及其员工7—11公司为了使用权受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。
另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
2)合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。
商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1—3%，对分店实行奖励。
在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。
挑战通路巨人ammJn差异化的行销战略方案精选版
LOGO挑战通路巨人ammJn差异化的行销战略方案Company number [ 1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108]挑战通路巨人---- am/pm Japan差畀化的行销战略sven-eleven Japan是「I本便利商丿占的领导者，不仅在便利商丿占独领风骚，也是日本流通业的佼佼者。
在今年2月的决算中，营业额超过第1名的大荣，达到了2兆466亿日元；在利润方面，超过大荣母公司伊藤荣堂的9亿1,455亿日元。
seven-eleven Japan已经是口本流通界的巨人。
相对於这个巨人，有一家完全釆取不同的线路，来确实掌握顾客的CVS O这是由秋泽志笃社长带领的am/pm Japan o我们要來研究他是采取怎样的哲学，他的战略特徵是什麽■两家公司的比较seven-eleven Japan的店舖数是8, 600家店,相对的am/pm只有1, 250家店。
两者相差7倍。
不只是企业规模的不同，从中还能对比不同的特徵。
经过整理如下表。
从以上表格可知，seven-eleven是全国展开的便利商店，不过am./pm却是以东京为中心。
在店舖地点方面，seven-eleven是以住宅区为焦点，相对地，am/pm是以市中心办公区为中心，集中在东京都的千代田区、中央区、港区展店的办公地点，但是，在星期六、日平时非上班时段，收入也相对地减少。
在顾客层方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20、39岁的年轻层为主，达到75%。
相对的，am/pm的中心顾客层是女性又以粉领族居多，比率达到60%。
除此之外，市中心的老人们也占了相当大的数量。
至於商品结构的特徵，seven-eleven是以新产品的汰换率取胜，am/pm则是打算以E志向，也就是环保商品为待徵。
seven-eleven以商品销售为中心，am/pm从很早就提升了服务比重。
■秋泽志笃的战略am/pm前身的母公司是Japan Energy,早期是以石油为中心的能源供给公司, 当全国展开加油站期间，Japan Energy是一家卖篮球的体育运动公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预祝“创奇”旗开得胜！
创奇策略： 成立客户渠道小组：资源客户电销，区县深度拓展，派单扫街，挖掘竞品客源工作。
资源1
输送客源
资源2
轮排组 渠道组
资源3
也许大家会想，这些我也在做，没什么特别之处 我们的特别之处就在于精细化管理执行
1. 来人量
来人量攻略——资源客户电销
世豪广场客户海选赛进行时
电销客户资源： 创奇客户资源库、竞品客户资源群、收集乐山企事业单位人员名单、嘉州房产网团购名单 分层电销： 首先所有人员电话行销，在获得可跟踪名单后，将名单交给主力跟踪电销人员，确保电销成功率。 电销名单评估： 每两天对电销名单进行评估，来访率低的名单立即更换，最大限度利用人力资源。
项目中后期——天荒地老
时刻体现对项目的重视：维护开发公司利益及声誉，要人给人，要物给物，主创管理人员时刻参
会 目的：感情是否长久需要维护
做个聪明的恶人：要抢客户，说辞要准备好；要告状，记得准备铁证；私下随便吵，开发商面前永
远大度 目的：永远不要让开发公司难堪。
4. 联合代理须知
安排“客户”介入另一方团队入会排号，为我方提供重要情报； 尽量多的采用男置业顾问，提高销售战斗力与压迫感； 对另一方员工“释放友善”，挑拨起团队和谐
1. 来人量
来人量攻略——市区行销
定点、定向、定量、定时
创 奇 踏 过 ， 寸 草 不 生 ！
业务员A 和B沿柏杨西路两侧，由西向东1-50家门店依次拜访，必须搜集业主手机或名片，传递 产品信息并获得相应反馈。第二轮，由51号店面开始进行派单。对楼书主干道均采用此策略
我 们 的 要 求 ：
1. 来人量
？就算交流有错误，正好给开发公司展示其专业素质的机会。 目的： 获得开发公司真实想法及信任，指导后续工作，避免误解。
第一时间进行工作反馈：布置的工作，要在第一时间进行反馈，如此才能体验你对工作的重视
。而且及时获取知道，还能提高工作效率，避免无用功。 目的：永远让开发公司知道您正在辛勤的工作
工作激情、高效：工作要有饱满的热情，让开发商看到。任何开发商都希望有一支士气高昂的队伍
目的：积月累提升开发商的好感与信任
团队稳定： ：频繁更换的团队，给人的印象就是缺乏战斗力，管理不善。新的团队又需要重新建立联
系和感情。
目的：开发商管理人员很讨厌频繁适应不同人员
4. 联合代理手册
项目进场后——如胶似漆
巧借开发商之力完成杀客：冒失寻求开发商的折扣支持，不如请开发商上例人员参与杀客，有
安排专项渠道组人员，两人一组，每周一到五对以上区域扫 楼派单。
2. 成交率
成交率攻略——案场精细化管理
形成“双管齐下” 两位主管分管不同的销售工作，在场时负责下场助谈。 主管1：分管现场下单促定 主管2：分管渠道行销
2. 成交率
成交率攻略——案场精细化销售说辞
不同阶段，不同房型，不同装修标准，不同楼栋，不同朝向，不同产品需求 组织各不相同的杀客说辞。 组织对不同的竞品项目利多利空的对抗说辞培训。 对时效性政策变动，银行利率调整随时进行针对性培训。
1. 来人量
来人量攻略——客源深度挖掘
精准、及时
选择竞品楼盘，目标客户集中区域；在重点SP活动期间现 场拉客。 选择项目所在区域内人群聚集区（如嘉兴路、张公桥等餐饮 娱乐中心）； 选择乐山人气区域（如北京华联，重百、人人乐）； 选择区域内专业市场，针对私营业主（如牛儿桥批发市场，
意凡家具城、高新区工业园）
来人量攻略——区县行销拓展
快速、高效、深入、影响力
营 销 思 维 深 入 骨 髓 !
拟定3组渠道营销分队，县城区内制作区县扫街（类同市区），利用乡镇赶场等深入区县乡镇机
关及企事业单位、个体户。可在重点乡镇及区县制定我方联系方式的推广画面；最后收集整理意 向客户，在区县举行区县产品推荐会。
我 们 的 要 求 ：
今天
不务虚
只说落地的执行！
成交量攻略的由来 ——万能公式的千机变
业绩
=
来人量
*
成交率
我们的努力的目标 可掌控的变量 可掌控的变量
目标被两个可掌控的变量左右，如何使它们同时产生正面影响，将营销永远面临的课题。
1. 来人量
来人量攻略——精细渠道
联合代理项目，除了在确保轮排竞争的公平性外，还要符合挖掘自己客户渠道，为我方团队输送客户源， 这样往往客户在接待上打击对方士气，提高我方工作人员积极性。
各个部门的人员及合作商的中高层管理人员。 目的： 1个人背后永远背负1个圈层
我爸是“李刚”：当你朝廷有人，你会发现发展一个关键内线，得到的远远比付出的更多。
目的：仗势欺人、无理取闹、还不犯法
制度从来都是给人钻空子的：不管大小、不管专业与否，任何开发公司的制度都会有楼栋，好
好学习与研究，当事情发生时，善用漏洞，你会发现看着人家哑巴吃黄连的感觉很好 目的：做事要讲究有礼 有据 有节
不求招招会，只求一招精。
3. 差异化竞争
作为乐山龙头代理公司，在乐山积累大量人力资源关系，结合乐山三线城市，客
带客是重要的客户成交渠道。前期对开发公司建议：加大客带客奖励，老带新奖励 ，赢在起跑线。
我们有助跑的机会，当然比别人跑的更快。
4. 联合代理手册
项目组建前后——眉目传情
丢下面子，换个熟脸：新接入一个联合项目，作为代理公司从上到下，应该第一时间熟悉开发商
时候比你去请示止口或别的优惠更多惊喜 目的：换个思路，换种方式，借力打力
做项目的百事通：熟悉项目的大小事情，时刻将客户数据，销售数据烂背于心，在工作中更容易获
得开发商信任。 目的：获取信任从小事做起。
注重细节：一定注意工作人员着装、表格制定、方案撰写、交流方式。
目的：细节决定成败。
4. 联合代理手册
让开发公司介入部分人事招聘：每家开发商其实都是很重视一线工作人员的专业素养和能力，
让他们介入人事招聘，听取他们的意见，你会发现今后的工作中会有意想不到的效果
目的：谁不希望证明自己独到的眼光，还怕后期不照顾？
4. 联合代理手册
项目进场后——如胶似漆
勤于和开发公司交流：埋头做事观念错误，开发商从来不知道你想什么，做什么，如何取得信任
世豪广场联合代理之创奇策略
世豪广场
——24小时活力社区、顶级商务中心、时购物中心
百万大乐山新地标
世豪广场对于创奇的意义
——乐山大体量项目需尊重的一家公司
乐山，我们的对手 领地公馆——家慈 假日半岛——中原 罗浮盛世——思源
君悦湾+浪琴湾——正和
以及世豪广场的另一家代理公司 我们需要创造本地营销商战胜国内营销巨头的奇迹……