麦肯锡公司管理咨询的标准流程
☆ 麦肯锡公司管理流程方案
）
管理流程部分主要内容
¶ 高效管理程序的结构 ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 ¶ 信息技术需求
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样板
集团总体战略规划主要内容
主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年环保行业的总体发展以及各 种环保项目在整个环保市场的比重演 变 • 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 –主要发展机会(如：国家颁布环保服 务专业化资质证书) –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元业绩表现 • 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –各业务单元的发展侧重点 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业
SEPG所需管理程序
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一体化的计划过程 • 战略规划 • 预算、关键业绩指标和 目标 • 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 管理程序 • 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 • 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 • 保证决策的实施 • 激励员工 • 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 最终成果 具体进度
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡流程
1）项目初始阶段
组建团队
如果客户确定和麦肯锡合作，那么我们就要组建团队了。公司的强 大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15％ 左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候， MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。 不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发 展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户 的工作。 许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。 我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心 客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户 我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我 们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所 以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但 我们会努力组建最好的团队并共同工作。
你的角色
了解项目背景 帮助分析问题
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个 MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项 目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为 客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需 要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的 问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此 支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达 成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们 确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执 行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业
麦肯锡方法的工作流程
麦肯锡方法的工作流程The work process of the McKinsey method is a systematic approach used by the global management consulting firm McKinsey & Company to solve complex business problems. 麦肯锡方法的工作流程是全球管理咨询公司麦肯锡与公司用来解决复杂商业问题的系统方法。
It involves a series of structured steps that consultants follow to analyze, develop, and implement solutions for their clients. 它涉及一系列结构化步骤，顾问们必须遵循这些步骤来分析，制订并实施解决方案给客户。
The process is designed to provide a framework for approaching problems and finding the most effective solutions. 这个过程旨在提供一个框架来解决问题和找到最有效的解决方案。
The McKinsey method is known for its rigorous analytical approach and emphasis on using data and evidence to drive decision-making. 麦肯锡方法以其严格的分析方法和强调使用数据和证据来推动决策而闻名。
It has been applied in a wide range of industries and has helped companies address challenges, improve performance, and achieve their strategic objectives. 它已经应用在各种行业，并帮助公司解决挑战，提升业绩，实现其战略目标。
麦肯锡运营方案
麦肯锡运营方案一、引言麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，成立于1926年，在全球范围内为各类企业提供专业的咨询服务。
在长期的实践过程中，麦肯锡积累了丰富的经验和专业知识，并形成了独特的运营方案。
本文将对麦肯锡的运营方案进行深入分析，并就其优势和特点进行探讨。
二、麦肯锡的运营模式1. 客户导向麦肯锡致力于为客户提供优质的咨询服务，以客户的需求和利益为出发点，通过深入了解客户的业务和行业特点，为其提供切实可行的解决方案。
在整个咨询过程中，麦肯锡注重与客户的紧密合作，确保咨询方案的有效实施和效果评估。
2. 国际化布局麦肯锡是一家全球化的管理咨询公司，拥有遍布全球的办公室和咨询团队。
在整个运营过程中，麦肯锡充分利用全球资源，借助各地的专业团队和行业专家，为客户提供全方位和多层次的咨询服务。
3. 专业团队麦肯锡的成功离不开其专业团队的支持，公司拥有一支庞大的知识咨询团队，涵盖了各个行业和领域的专业人才。
在整个运营过程中，麦肯锡以专业团队为依托，为客户提供高水平的咨询服务，确保每个项目都得到专业的解决方案。
4. 创新驱动麦肯锡致力于创新，不断推陈出新，为客户提供前沿的咨询方案。
在运营过程中，麦肯锡注重对行业发展趋势和前沿技术的研究，不断更新和完善自己的咨询产品和服务，以满足客户的不断变化的需求。
5. 高效执行麦肯锡注重项目的高效执行，力求为客户提供及时和优质的咨询服务。
在整个项目过程中，麦肯锡强调团队协作和沟通，确保项目按时高质量地完成，并为客户创造更大的价值。
三、麦肯锡的运营优势1. 品牌优势麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，拥有雄厚的品牌实力和口碑，深受客户的信赖和好评。
在运营过程中，麦肯锡利用品牌优势，吸引更多的客户，并提高自身的市场竞争力。
2. 全球资源麦肯锡在全球范围内拥有丰富的资源和人脉，可以为客户提供全球化的咨询服务。
在项目实施过程中，麦肯锡充分利用全球资源，为客户提供最优质的解决方案。
3. 专业团队麦肯锡拥有一支庞大的专业团队，覆盖各行业和领域，可以为客户提供全方位和多层次的咨询服务。
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
麦肯锡公司咨询流程107页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
麦肯锡公司咨询流程4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
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假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
负责人／ 负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
11
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访谈目的
收集信息/ 收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题， 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
12
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访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
•哪些是决策者ห้องสมุดไป่ตู้为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制 3.范围／ 范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
2
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17
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤管理咨询是指专门为企业、组织等提供管理方面的咨询服务。
一般来说，一个企业或组织入驻市场后，会遭遇各种各样的难题，其中重点就是管理问题。
管理咨询公司受雇于客户提供专业的管理方面咨询服务，旨在帮助客户解决他们所遇到的一系列管理问题。
本文将深入阐述管理咨询的基本程序和步骤。
管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序主要包括四个步骤，具体如下：1. 评估：这是管理咨询的第一步。
在此步骤中，管理咨询顾问将对客户的业务进行全面评估。
这包括评估现有的业务流程、组织结构、人员素质等，目的是识别出客户在运营过程中所遇到的问题。
2. 分析：通过对客户业务的评估，咨询顾问将收集大量的数据。
这些数据需要进行分析，以便找出问题的根源并提供相对应的解决方案。
3. 实施：此步骤是将咨询建议转化为可持续解决方案的关键。
在此步骤中，咨询顾问会与客户合作，实施改进计划。
4. 跟踪：管理咨询的目的是为了帮助客户提高业务的效率和生产力。
在竞争激烈的市场中，企业可以随时遇到各种挑战。
因此，管理咨询不应该是一次性的。
咨询顾问要在此步骤中与客户合作，跟踪改进计划的有效性，及时调整解决方案。
管理咨询的基本步骤1.了解客户需求管理咨询的第一步是与客户开展初步接触，以了解其需求。
在此步骤中，咨询顾问将了解客户所面临的问题，包括管理、营销、财务等方面，并相应地制订解决方案。
同时，顾问还将探索客户的业务，了解其组织结构、人事制度、流程及技术。
2. 初步评估在了解客户的需求后，咨询顾问将进行初步评估。
该评估程序的主要目的是收集有关客户的背景资料和数据，了解其业务现状和制约因素，以及确定其他信息的需求。
3. 收集数据和分析在客户的需求及其业务背景和资料收集完毕后，下一步是数据收集和分析。
这是制订解决方案的关键步骤之一。
咨询顾问会根据收集的数据和评估结果，进行分析以确定问题的根本原因，找到解决方案的途径，并制订改进计划。
4. 提供解决方案咨询顾问对所需的数据和分析进行深入研究，以制订最优方案。
麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务
麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务近年来，随着全球化和市场竞争的不断加剧，企业越来越重视咨询服务的重要性。
作为全球顶级咨询公司之一，麦肯锡（McKinsey）以其卓越的专业水平和独特的战略思维赢得了广泛的认可。
在麦肯锡的咨询与战略企业文化中，咨询服务起着至关重要的作用。
一、咨询服务的核心理念麦肯锡咨询的服务理念是以客户为中心。
他们在与客户合作过程中，致力于深入了解客户的需求和挑战，并提供定制化的解决方案。
麦肯锡的顾问通过与客户紧密合作，帮助客户制定发展策略、优化业务流程、提升组织绩效等诸多方面。
二、咨询服务的内容与方法1. 战略咨询：麦肯锡通过对客户战略状况的全面分析，为其提供战略规划、市场定位、业务发展等方面的专业建议。
他们通过研究市场趋势和竞争对手行为，帮助客户制定切实可行的发展战略，提高企业的竞争力。
2.组织咨询：麦肯锡的顾问通过深入了解客户的组织结构、文化和管理模式，提供组织优化、流程改进、人力资源战略等方面的咨询服务。
他们帮助客户建立高效灵活的组织架构，培养具备竞争力的人才团队。
3.数字化咨询：随着数字时代的到来，麦肯锡逐渐将数字化战略与咨询服务相融合。
他们帮助客户应对数字转型的挑战，提供数据分析、人工智能、数字营销等方面的咨询服务，帮助企业提升数字化能力，分享发展机遇。
4.可持续发展咨询：麦肯锡关注可持续发展问题，为客户提供可持续发展战略、环境保护、社会责任等方面的咨询服务。
他们通过为客户指明未来发展方向，推动企业在可持续发展领域的突破和创新。
三、麦肯锡的咨询方法论麦肯锡咨询凭借其独特的方法论在行业内独树一帜。
主要方法包括：1. 问题导向：麦肯锡强调根据具体问题来制定解决方案，深入了解问题背后的本质，帮助客户找到最佳解决方案。
2. 数据驱动：麦肯锡注重通过数据分析来辅助决策。
他们借助大数据、先进的分析工具和算法，提供客观、准确的信息支持。
3. 结果导向：麦肯锡强调以实际业绩来衡量咨询服务的成效。
麦肯锡咨询项目的典型流程培训
• LOP
• Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan
• Extract from -Storyline -Storyboard
1）项目初始阶段
公司咨询项目的主要来源： • ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 • 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 • 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设 计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小 组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识 并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保 证项目成功的关键技能。
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩 效和前景
图表1－4
3.跨职能的流程重 组。
• 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本 、质量/时效管理 的新突破
2.从底层开始的绩效提高。
• 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
5：客户个人的辅导员
任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。
管理咨询的标准流程
风险应对
制定相应的风险防范和应 理
与客户的关系维护
建立互信关系
定期沟通与反馈
通过有效的沟通、专业知识和诚信， 与客户建立互信关系，确保咨询工作 的顺利开展。
与客户保持定期沟通，及时反馈项目 进展情况，收集客户的意见和建议， 持续优化咨询方案。
明确客户需求
通过收集和分析数据，评估咨询方案的实施效果，为客户决策提供依据。
反馈与调整
根据评估结果，及时向客户反馈实施效果，并提出调整建议，确保咨询效果的持 续优化。
项目总结与归档
项目总结
在项目结束后，对整个咨询过程进行 总结，梳理经验和教训，为今后的咨 询工作提供借鉴。
归档与报告
将咨询过程中的文档、资料和成果进 行归档整理，形成完整的项目档案， 并向客户提交最终的咨询报告。
管理咨询的标准流程
目 录
• 咨询前期 • 咨询中期 • 咨询后期 • 咨询项目管理 • 咨询关系管理
01 咨询前期
初步接触与需求了解
初步接触
与客户初步接触，了解客户的基 本情况和需求。
需求了解
深入了解客户的业务、组织、市 场等方面的问题和挑战，明确客 户的需求和期望。
确定项目范围与目标
项目范围
深入了解客户的业务、组织结构和目 标，明确客户的需求和期望，确保咨 询项目符合客户期望。
与供应商的关系维护
供应商选择
根据项目需求，选择具备专业能 力和经验的供应商，确保咨询工
作的质量和效率。
合同管理
与供应商签订明确的合同，明确 双方的权利和义务，确保咨询工
作的顺利进行。
供应商评价与反馈
对供应商的服务质量和专业能力 进行评价，及时反馈问题和改进
确定最终方案
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1
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
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2
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 战略、 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表 39个国家有75个分公司 全球性公司5000名咨询顾问， 个国家有75个分公司的 5000名咨询顾问
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麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
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目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 麦肯锡是一家全球性的咨询公司 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 麦肯锡称，如何与招商局一起工作 我们在项目小组里做些什么 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 麦肯锡项目涉及四大块 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 三. 参与项目工作的收获与启示 价值理念和以价值为基础的管理 系统的方法与分析工具的综合运用 大量的信息占有和充分的数据基础 现有业务的分析与判断 严谨的流程与严格的标准
8
麦肯锡项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 产业政策/ 业务组合战略
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
交报告
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 对项目小组进行培训、转移技能 对项目小组进行培训、
，并提供一切必需的分析支持
• 要求招商局的经理们创造奇迹 • 无视招商局的专业知识和经验 • 采用理论性的，以研究为驱动力 采用理论性的，
的工作方法
5
• 提供外部观点和普遍适用的经验
10
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 要提高财务业绩，获取业务快速增长， 须做到
调整业务组合， 调整业务组合，明 确核心业务， 确核心业务，确定 行业政策
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 选择有潜力的行业， • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 根据上述分析， • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策 • 根据新的业务组合，确定战略业务单元 根据新的业务组合， • 确定公司管控模型 • 设计初步的过渡实施方案 • 设计战略计划流程 • 设计业绩管理流程和激励体系 • 实施新的流程和系统
结构 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无 法实现业务组合的优势效应 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技 能
• 针对整个行业的分析判断，而 针对整个行业的分析判断，
不是单个的企业
• 招商局在同一行业中往往有 •
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才， 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、 涉及专业主要有外语、计算机和管理
1993年成立 1993年成立
台北分公司 1991年成立 1991年成立
香港分公司 1985年成立 1985年成立
11
确定战略业务单元 和公司管控模型
实施有效的战略计 划和管理流程
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使用麦肯锡的方法， 使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合
第一步
行业是否有吸引 力？ • 市场有显著潜 力 – 市场规模 – 增长潜力
第二步
招商局是否能成为业 内领先的公司？ • 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 • 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 • 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 29亿美元 10500人排名第48
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，
面临人才流失的危机
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并非仅依据招商局现有的业绩
• 无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不 •
尽合理的因素等 招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩 从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地 ， 产业务已经作为一个专门的行业加以分析了
否
招商局无法控 制的不良资产
12
第三类 第三类 业务 欢迎访问全国首个整合营销论坛： 业务
麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则
原则 理由
• 通过行业分析，应确定重点业 通过行业分析，
务加以开发
• 国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化 • •
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作 • 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
最终成果 业务组合
• 对招商局管理层进行全面培训 • 对招商局的业务组合进行深入的诊断
业务群规划/ 业务群规划 流程 – 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的 明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 模式
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
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7
麦肯锡项目分三步进行，历时3 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余
第一阶段 制定产业政策方向并规划战略业 务群
时间 主要活动 4-5周 访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企 业管理进行讨论 • 1-2个专题讨论会
招商局能 够控制的 优良资产
第一类业务 招商局的核 心业务，应 加大投资， 积极发展并 逐步取得管 理权
16个 16个 行业
• 获取回报的能
力较高 – 行业结构 – 进入壁垒 – 盈利能力
是
9个 行业
招商局无 法控制的 优良资产
第二类业务 这类业务应 寻找转化成 第一类业务 的契机，否 则属于投资 类业务，着 重于获取现 金回报
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2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
4. 详细的实施方 案
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 招商局涉足的业务领域有16个之多， 16个之多 真正实现高于资本成本的价值回报， 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境， 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
直接项目范围
第二阶段 设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程 键规划 管理流程
5-6周
第三阶段 制订具体实施方案和具体的实 施计划
2-3周
• • • •
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择 初步调查
• • • • •
董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考 核流程和激励体系
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– – – – 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源
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麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 招商局必须对其业务组合进行分析重组， 的核心业务并制定出相应的产业政策。 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。 的大幅度改善是完全可能的
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做出整体判断 根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元
• 行业分析针对未来3-5年的周期 • 一般的经济周期为3-5年 行业分析针对未来3 • 根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠 • 招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划 • 仅依据行业整体业绩表现，而 仅依据行业整体业绩表现，
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明， 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类， 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（ 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。