战略管理只需要“7张纸”
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
七层战略金字塔名词解释
七层战略金字塔名词解释七层战略金字塔是一种管理模型，用于指导企业在制定战略时考虑不同层面的因素。
该模型由美国管理学家理查德·拉姆塞（Richard Rumelt）提出，其核心思想是将企业战略分为七个层次，从而帮助企业领导者更好地理解和制定战略。
以下是七层战略金字塔的名词解释：第一层：企业使命企业使命是企业存在的原因和目的，是企业的核心价值观和理念。
企业使命应该简明扼要，能够激励员工和客户，并能够指导企业的决策和行动。
第二层：战略目标战略目标是企业在长期发展中所要达成的目标，包括市场份额、盈利能力、品牌价值等。
战略目标应该具有可衡量性和可达成性，并与企业使命相一致。
第三层：战略定位战略定位是企业在市场中的定位和竞争优势，包括产品定位、市场定位和品牌定位等。
战略定位应该考虑企业的资源和能力，并与竞争对手区分开来。
第四层：战略方案战略方案是企业在实现战略目标和战略定位时所采取的具体行动，包括产品开发、市场营销、人力资源管理等。
战略方案应该考虑企业的资源和能力，并与竞争对手区分开来。
第五层：战术决策战术决策是企业在实施战略方案时所采取的具体决策，包括产品定价、促销活动、销售渠道等。
战术决策应该考虑市场和客户需求，并与竞争对手区分开来。
第六层：绩效评估绩效评估是对企业战略实施效果的评估和反馈，包括市场份额、盈利能力、品牌价值等。
绩效评估应该具有可衡量性和可比性，并与战略目标相一致。
第七层：战略修正战略修正是对企业战略进行调整和优化的过程，包括对战略目标、战略定位、战略方案等的调整。
战略修正应该基于绩效评估和市场变化，并与企业使命相一致。
七层战略金字塔是一种全面、系统的管理模型，可以帮助企业领导者更好地理解和制定战略。
在实际应用中，企业应该根据自身情况和市场变化进行灵活调整，以达到最佳效果。
平衡计分卡和战略地图
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
=相应关键岗位人员接班人数量/ 关键岗位人员数
=主动离职关键岗位人员&潜力人 才数/（期初关键岗位人员&潜力 人才数+期末关键岗位人员&潜力 人才数）*2*100%
关键岗位人员／潜力人才个人发展计 划
个人发展计划被制定和认同并且 每年至少由本人和人力资源经理 或直接上级一起回顾两次的人数/ 关键岗位人员&潜力人才数 *100%
客户投诉件数
渠道拓展
终端拓展数
消费者洞察力 适销率
库存管控
库存周转次数
产品研发
研发成功率
流程
应收帐款管控 应收帐款周转次数
订单交付
订单准时交付率
成本控制
成本率
客户投诉处理 客户投诉关闭天数
组织能力
员工敬业度 KPH A
关键岗位 接班人比 率
KPH B KPH C
KPH D
长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内）
优势
根本原因分析 待改善区域
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
战略管理六步法
战略管理六步法(作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情.企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里—-如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。
林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划.根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么?（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。
一、愿景描述：确定方向对于任何企业,愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求.制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么?我们将向哪里去？那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的.企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
-—彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩.战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景.--约翰·基恩德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题，企业的愿景不是由它的名字、章程确定,愿景是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想。
华御安全隔离与信息交换系统安装使用手册V2.0
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华御安全隔离与信息交换系统安装使用手册
目
录
华御安全隔离与信息交换系统.........................................................................................................1 安装使用手册..................................................................................................................................... 1 版权说明............................................................................................................................................. 2 关于本手册......................................................................................................................................... 6 一、安装............................................................................................................................................. 7 1.1 系统硬件指标............................................
精益战略管理及战略地图
西南航空公司的运营活动系统
不提供餐饮 无指定座位
有限的乘客 服务
无行李转运
与其他航空公司 没有转机业务
频繁可靠的班次
泊机位15分钟 的周转时间
员工薪酬高
精干高效的地勤 服务人员
有限利用 旅行社
自动售票机
统一的波音 737客机
中等规模城市和二级 机场之间的短程和
定点航线
低票价
灵活的工会 合同
员工持股 水平高
分析 原因
解决 方案
优化 流程
沟通 协同
持续 控制
我们关注….
通过流程管理实现业务变革与 管理: 充分理解流程并将与战略相关 联,同时应用在运营中.
战略地图与平衡计分卡
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
什么是战略：战略金字塔
公司战略 竞争战略 运营战略
方向
价值：独特的定位和 差异化的价值主张
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
将合规条款与所需活 动相关联
变革管理
草图 (WIP)
Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot
主图 (locked down)
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
会计干货之管理会计学习笔记之100号战略管理
【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-管理会计学习笔记之--100号战略管理
企业战略是企业从全局考虑做出的长远性谋划，是企业进行决策和管理的过程。
战略管理可以是全局的，也可以是某具体层面的。
战略管理过程由规划、落地实施、验证和改进组成，强调目标可行、资源匹配、责任落实和协同管理。
本指引对战略管理的定义为：战略管理是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
15条指引给我们传递了如下信息：
一、战略可以是全局的，也可以是具体层面的
企业战略从全局、业务领域和职能领域分为三个层次：
企业经营整体层面的战略：如华为的战略思想为毛泽东思想是传家宝、没有独裁就没有民主、只做通信产品、IT业的冬天必将到来。
战略定位为专业化战略和国际化战略等。
企业经营中某具体的业务层面的业务单位战略：如针对具体业务采取的商业模式，营销战略、聚焦战略、成本战略等；
各职能部门为实现整体战略或业务战略而制定的措施：如财务管理战略、营销管理战略、人力资源管理战略等。
二、规划过程：战略分析和战略制定
企业为了实现某个目标而制定战略。
任何一个战略的制定要先确定发展方向，告诉大家我们要达成什么结果或要去哪儿，制定行动计划及流程，阐述为达成目标我们该做什么和该怎样做、在何时做、由谁来做，确定哪些内外部因素会对组织产生影响，并对。
战略管理的核心概念与考试攻略
战略管理的核心概念与考试攻略战略管理，听起来是不是有点高大上，让人感觉挺有深度的？其实，战略管理就是组织如何制定和实施长期目标和计划的过程。
在这个过程中，有一些核心概念是非常重要的，接下来我们就来一探究竟。
核心概念1.战略定位战略定位是制定战略的第一步，决定了组织在市场中的位置以及如何利用资源、能力来实现长期目标。
通过分析市场需求和竞争对手，确定自己独特的市场定位是至关重要的。
2.SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内部优势、劣势以及外部机会、威胁的方法。
通过SWOT分析，可以帮助组织制定合理的战略方向，发挥自身优势，同时规避可能的风险。
3.目标设定设定清晰的目标是战略管理中的关键一环。
目标需要具体、可衡量，并与组织的愿景和使命相一致。
只有明确的目标，组织才能有针对性地进行战略规划和执行。
4.组织文化组织文化是组织的灵魂，影响着员工的行为和决策。
良好的组织文化可以帮助组织凝聚力量，形成共同的价值观和信念，推动战略的有效实施。
考试攻略战略管理作为一个重要的管理学科，也是许多考试中常见的题目之一。
想要在战略管理考试中取得好成绩，除了熟悉核心概念外，还需要一些考试攻略：理论结合实践:在准备考试时，不要只死记硬背理论知识，要结合实际案例进行分析，理解理论在实践中的应用。
划重点记重点:考试中时间通常比较紧张，要学会区分重点内容，优先复习主要概念和框架，不要陷入细节。
练习题目:考试前做一些模拟题，帮助巩固知识点，提高答题速度和准确性。
思维导图:可以尝试用思维导图整理知识结构，帮助理清思路，快速回忆起各个概念之间的关联。
战略管理是组织成功的关键，掌握其核心概念并运用合适的考试攻略，可以更好地理解和应对战略管理领域的挑战。
在备战战略管理考试的路上，不断学习和实践，相信你一定能取得优异的成绩！希望以上内容能帮助你更深入了解战略管理的核心概念，并在考试中取得好成绩！。
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中国的大多数企业家都不太会授权经营(是不会，不是不 愿)，非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。第3张纸： 目标企业的发展目标是战略管理规
划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往 往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。 这很容易犯错。企业发展的速度或者目标
，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要 对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。(区域市 场内的标杆企业研究分析报告会对测
”就够了!建议战略管理规划只需要看7张纸：第1张纸： 诊断所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是 不存在的)，但不是所有的问题都
是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5 个问题--找出它们，告诉管理层。第2张纸：方向企业该 往哪里走，东-南-西-北-中
?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张 纸，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产 业的多元化最多3个。为什么?因为
曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多， 据称是博采世界多家著名战略咨询公司智慧之众。深深 长长地读完后，仍还在云里雾里。战略
管理——让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。战略管 理其实没那么难懂!我们听不懂佛经，是因为在用汉语的 发音读古印度文;我们没读懂战略管
理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。 只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、 战略构想和战略实施计划。“7张纸
业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么 做--那是要误人的!这里高层管理者也只需要看一张纸： 组织架构框架图。第6张纸：人选人
选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有 了人，什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一 个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人
选。--注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人 才是资本，但需要成本。没有企业用的全都是优秀人才。 跨国公司也一样，它没有说真话!
践相结合的思想。想想田机赛马吧--上、中、下三马，你 肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下 马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全
是中马，你怎么办?你有兴趣可以上网查询英友咨询+战 略管理咨询报告。第5张纸：架构组织架构是一个企业用 来实现战略构想的阵型，它的布局要
真正体现企业的比较优劣势。但要注意：是在竞争区域 内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就 与国际先进企业相比较：“与国际先进企
பைடு நூலகம்
第7张纸：三件事怎么做战略实施计划?很多人把它做成 了年度工作计划。还是要说明只需要一张纸!把未来3-5年 内，每年中要做的最重要的三件
事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以 肯定高速发展了。
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计划软件 https:// ty75htvv
算目标值有帮助。)但是大多数的咨询顾问在实际操作中 都会作出偏低的目标值。(可能咨询顾问数学都不太好)。 要用增长速率来计算目标值，而不
能用每年的绝对增长值。两者差距很大。第4张纸：策略 策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略 管理的核心部分。我看过很多的战略报
告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制 下来的，--大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理， 而企业需要的是同中国革命的具体实