企业成本领先与差异化战略整合研究——基于众包供应链视角
成本领先战略,差异化战略
第三章战略选择业务单位战略概念业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。
（波特）•业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
•波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
三种基本竞争战略的选择（★★★）成本领先战略定义是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
要点•按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。
•成本领先战略是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，不仅仅是获得短期成本优势或者仅仅是削减成本。
优势①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位。
⑤总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地对付产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
实施条件之市场情况①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
记忆技巧：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强实施条件之资源和能力①重点集聚；②在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；③降低各种要素成本；④改进产品工艺设计；⑤提高生产能力利用程度；⑥提高生产率；⑦选择适宜的交易组织形式。
记忆技巧：集聚->规模->要素->工艺->产能->效率->交易风险①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车）②产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师）③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
成本领先、差异化、集中化
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加。
一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C 2C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
集中化战略主要是指聚焦于单一产品或服务，通过集中资源进行生产、销售和研发，在该领域内取得市场份额和利润。
成本领先战略则是企业在生产或销售环节中通过不断减少成本来提高利润。
而差别化战略则是企业通过产品或服务的不同特点来获得市场份额和利润。
这三种战略有不同的取向和目标，但是它们并非互相独立。
事实上，它们有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
下面将针对这三种战略的关系进行讨论。
其次，集中化战略和差别化战略也有相互支持的关系。
集中化战略聚焦于单一产品或服务，这些产品或服务可以通过特点的创新来区分于竞争对手。
例如，苹果公司的集中化战略聚焦于iPhone等产品，通过不断的产品创新和差异化营销来赢得市场份额。
这个例子展示了集中化战略和差别化战略的紧密联系。
失去了集中化战略的支持，差别化战略无从谈起；反之，失去了差别化战略的支持，集中化战略难以实现。
最后，企业实施这三种战略时也需要注意它们之间的平衡。
如果企业过于强调成本领先战略，过分追求低成本而牺牲了产品质量和差异化特点，那么企业可能会失去顾客的信任和市场份额。
同样地，如果企业只注重集中化战略和差别化战略而不重视成本控制，那么企业可能会因为成本过高而难以在价格战中胜出。
这个例子说明了企业在使用这三种战略时需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果。
综上所述，集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
它们之间有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
企业在实施这三种战略时，需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果，才能够取得长期的成功。
成本领先战略与差异化战略
成本领先战略与差异化战略引言在当今的竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略来取得竞争优势。
其中，成本领先战略和差异化战略被认为是两种常见的竞争策略。
本文将分析成本领先战略和差异化战略的概念、特点以及对企业竞争力的影响。
成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产和运营成本，以达到相对于竞争对手而言拥有更低成本的竞争优势。
该战略的核心思想是在相同产品或服务质量的情况下，以更低的价格吸引客户。
成本领先战略通常与大规模生产和效益相结合，以实现规模经济。
特点成本领先战略有以下几个特点： 1. 低成本：企业通过降低生产和运营成本来提供具有竞争力的价格。
2. 大规模生产：通过大规模的生产来实现规模经济，从而降低单位产品的生产成本。
3. 管理效率：优化经营流程并提高生产效率，从而降低成本。
4. 低价格：以相对低廉的价格吸引客户，获取市场份额。
影响成本领先战略对企业竞争力的影响主要体现在以下几个方面： 1. 价格优势：以低廉的价格销售产品使企业在市场上获得竞争优势，吸引更多的客户。
2. 市场份额扩大：低价策略可以促使竞争对手难以跟进，从而扩大市场份额。
3. 硬抗竞争：低成本优势使企业能够更好地承受价格战造成的利润压力，增加与竞争对手之间的抗衡能力。
4. 技术进步：通过不断优化管理流程和生产效率，以及投入研发和创新，从而实现低成本和技术进步的良性循环。
差异化战略差异化战略是指企业通过在产品或服务质量、技术创新、品牌形象等方面与竞争对手有所区别，从而创造独特的市场定位和竞争优势。
差异化战略的核心思想是通过为客户提供独特的价值来满足其需求，从而使企业的产品或服务在市场上与众不同。
特点差异化战略具有以下几个特点： 1. 独特性：通过差异化的产品或服务特点，使企业在市场上与竞争对手有所区别，形成独特的市场定位。
2. 高品质：注重产品或服务的质量、性能和创新，以满足客户的特定需求。
3. 品牌形象：建立积极的品牌形象，使客户对企业品牌有良好的认知和评价。
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析[摘要] 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。
企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。
［关键词］成本领先战略；差异化战略；融合0 引言为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。
为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。
采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。
差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。
但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。
1 成本领先战略与差异化战略的融合：竞争环境改变的结果当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。
然而，波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。
成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化(价值)战略、聚集战略
基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overall cost leadership)成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4)人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；(6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源：（1)持续的资本投资和获得资本的途径;（2）生产加工工艺技能;（3）认真的劳动监督；（4)设计容易制造的产品；（5)低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗;（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4)形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
浅谈成本领先战略
浅谈成本领先战略摘要：当今市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，控制成本十分必要。
本文提到的成本领先战略在企业竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得优势与发展。
关键词：理论依据差别基础成本领先战略在新的竞争格局下，随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。
如何在激烈的市场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。
美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael E . Porter）的竞争战略对企业的发展实践具有指导意义。
一、成本领先战略含义及理论依据迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（cost leadership strategy）、差别化战略（differentiation strategy）、集中化战略（focus strategy）。
在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。
成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。
首先是规模效益。
当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。
其次是经验效益。
随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略许多人将成本领先战略等同于差别化战略。
其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。
但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。
集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系
集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系
集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略类型。
它们都是企业通过不同的方式来获取竞争优势，实现在市场中的领先地位。
集中化战略是指企业通过集中资源于某一业务或产品领域，以实现市场份额的扩大和利润的提高。
成本领先战略则是企业通过降低生产成本，来提供价格更低的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
差别化战略则是企业通过创新和提高产品或服务的品质、功能、服务等方面的不同，来实现与竞争对手的区别化。
这三种战略并不是完全独立的，它们之间有相互关联和影响。
在实践中，企业往往会根据自身的实际情况选择其中一种或几种战略，以实现市场竞争优势。
例如，有些企业可能会选择同时采用成本领先战略和差别化战略，通过提供价格更低且品质更高的产品或服务来吸引消费者。
而有些企业则可能会选择集中化战略和差别化战略相结合，通过在某一领域拥有专业化和优势来取得市场份额。
总之，企业需要灵活选择和应用不同的战略，以适应不同的市场和行业环境。
同时，企业也需要在实施战略时注意平衡各种因素，如成本、品质、服务等，才能真正实现竞争优势和可持续发展。
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成本领先战略与差异化战略融合的实例分析
成本领先战略与差异化战略融合的实例分析作者：邱楠来源：《时代经贸》2011年第04期【摘要】随着现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络的发展，成本领先战略和差异化战略日渐呈现融合之势。
在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就可能市场的领导者。
而日本的QB HOUSRE（十分钟理发店）以其快速、廉价、相对优质的特点成功实现了成本领先战略和差异化战略的融合。
【关键词】成本领先战略；差异化战略；融合一、成本领先战略和差异化战略的融合分析所谓成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
而差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
（一）成本领先战略和差异化战略的同一性分析成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
而实施差异化战略的企业也不排斥成本战略的重要性。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求再为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本，但我们必须考虑的是它所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
（二）成本领先战略和差异化战略的差异性分析每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化要求很多职能的分权化和有限的规范化。
一般情况下，成本领先战略适合有实力的企业，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务是，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场中最终取胜；而起步比较晚的新企业最可取的是差异化战略，企业可以针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区别开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难以拷贝的，企业集中于某个领域后，就争取吧自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。
对企业成本领先战略的思考
对企业成本领先战略的思考（On the Business Of Cost LeadershipStrategy）Xx学校班级摘要：中小企业就是促进我国国民经济和社会发展的重要力量。
中小企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。
但是通过成本领先战略对企业有效提高竞争力具有重要的意义。
当今的市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，可以采用的途径之一是通过降低企业的运营成本,以相对较低的产品或服务价格来切入市场,从而提高企业的市场占有率,增加企业的利润。
该篇提到的成本领先战略在企业竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得发展。
该篇以竞争战略中的成本领先战略为出发点，通过分析这一基本战略的本质涵义、优缺点及其影响因素，从挖掘成本驱动因素和重构企业价值链两方面阐述了如何实施成本领先战略。
关键词：成本领先战略; 成本驱动因素重; 构企业价值链Abstract：SME is to promote economic and social development in China a major force. SMEs in terms of capital, scale, do not have the manpower advantage. However, the cost leadership strategy by effectively improve the competitiveness of enterprises of great significance. Today's increasingly competitive market, fierce competition in dominant, invincible, you can use one of the ways is by reducing the company'soperating costs, relatively low prices of products or services into the market, to increase their market share and increase profits. This article mentioned the cost leadership strategy in the enterprise competitive position strategy is very importantGood use of cost leadership strategy, can play the advantages of enterprises so that enterprises in the competition can be developed. This competitive strategy of cost leadership strategy as the starting point, the basic strategy by analyzing the nature of meaning, advantages and disadvantages of factors, cost drivers from the excavation and reconstruction of both the enterprise value chain describes how to implement cost leadership strategy.Keyword:Cost leadership strategy; Cost drivers; reconstruction enterprise value chain目录引言 (1)一、成本领先战略的本质涵义 (1)二、成本领先战略的理论依据 (1)三、成本领先战略的影响因素 (2)四、成本领先战略的风险 (2)五、成本领先战略的使用条件 (2)六、成本领先战略的竞争优势 (3)七、成本领先战略的缺点 (3)八、成本领先战略的实施分析 (4)九、获得成本领先战略的方法 (5)十、案例 (6)结论 (7)参考文献 (8)致谢 (8)引言21世纪，越来越多的企业认识到，企业间的竞争，从对自然资源的竞争，资金的竞争，到产品的竞争已趋于白热化，只有成本的竞争才是终极的竞争资源，它具有可开发、可再生的特性，是企业不可复制的核心竞争优势。
谈企业的产品差异化战略
谈企业的产品差异化战略创造产品的差异性是企业的基本竞争战略之一。
企业控制市场的程度取决于他们使自己的产品差异化的成功程度。
通过实例分析，论述了企业如何通过产品差异化战略，形成竞争优势，使企业得以发展壮大。
关键词：产品差异化标歧立异竞争优势迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中指出“企业在与五种竞争力量的抗衡中，有三种提供成功机会的基本战略方法可能使公司成为同行中的佼佼者，即总成本领先战略（overall cost leadership）、标歧立异战略（differentiation）和目标集聚战略（focus）。
” 其中总成本领先战略是目前我国很多企业普遍采用的策略。
总成本领先战略总成本领先战略是指企业在提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而得到更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
实施总成本战略有很多优点。
首先，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，公司可以采用低价格并利用低价格的吸引力从竞争对手那里争取更多的销售额和市场份额，在激烈的价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。
其次，实施总成本战略对于潜在的新进入者来说容易形成较高的进入壁垒。
公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，使那些在生产技术上尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业很难进入此行业。
最后，总成本战略可以增强企业对供应商和购买者的讨价还价能力，降低替代品的威胁。
因此，近年来，我国很多企业主要就是围绕同质产品和服务，依靠低价劳动力、组织规模生产和控制管理费用，以获取成本优势，通过价格竞争在市场上争取份额。
但是，随着我国市场经济的不断发展，越演越烈的价格战，打乱了正常的市场竞争秩序；同时，企业为获得成本优势必须加大前期投资以扩大规模，给企业带来了巨大的财务压力；而过分苛刻的制约条款所带来的额外负担，使企业的销售成本急剧上升，这些因素都使由低成本而带来的产品价格上的盈利空间已经不多，再把价格优势作为战略重点，开始慢慢行不通了。
企业战略管理课后题参考答案
第一章：导论1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理2、什么是战略管理？特点？战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
（网搜）企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
（书上对“企业战略”的定义）特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性3、战略管理的任务？确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。
4、战略管理的过程？及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响?资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票）产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境）组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。
正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地第二章：企业使命与战略目标1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？企业使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而在，以及企业所能做出的独特贡献，企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿的基础上，对企业未来的美好愿景和蓝图的展望。
使命和愿景为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供了基础。
浅议差异化实现成本领先战略
浅议差异化实现成本领先战略市场竞争激烈，企业要想取得相对优势就需要不断地创新和发展，实行差异化战略是很常见的一种方式，而差异化实现成本领先战略则更是一个更好的选择。
差异化实现成本领先就是指在提供高质量的产品和服务的同时，通过降低成本，使得企业的产品在同类产品中价格最低，从而在竞争中占有更大的份额。
本文将从成本领先和差异化战略出发，探讨差异化实现成本领先战略的实现方法。
一、成本领先战略成本领先战略是指企业不断用低成本的方法生产出高质量的产品，从而使其产品在同类产品中价格最低。
成本领先战略通常包括以下几个方面：1.生产技术上的创新。
企业应该不断地利用新技术和新材料，提高产品生产的效率和品质，从而降低生产成本。
2.规模经济。
企业应该尽可能地扩大规模，利用规模效应来降低生产成本。
3.供应链优化。
企业应该优化供应链，控制原材料价格和采购成本，从而降低生产成本。
4.精益生产。
企业应该采用精益生产的方式，减少浪费，降低生产成本。
5.降低固定成本。
企业应该尽可能地降低固定成本，例如通过租赁生产场地等方式。
通过以上方式实现成本领先，企业可以在产品质量和价格上占据优势，从而在竞争中获得更好的位置。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供高质量、有独特特点的产品和服务，从而与其他企业区别开来，获得更高的市场份额和利润。
差异化战略通常包括以下几个方面：1.产品特色的不同。
企业应该在产品设计和生产过程中注重不同的细节，从而使得产品具有独特的特色。
2.品牌知名度。
企业应该注重品牌建设，通过广告宣传等方式提高品牌知名度，从而提高产品的竞争力。
3.服务质量的提高。
企业应该注重服务质量，提供优质的售前和售后服务，从而使得顾客更加满意，从而提高市场占有率。
4.创新能力的提高。
企业应该不断地进行技术和产品的改进，从而提升产品的品质和竞争力。
通过以上方式实现差异化，企业可以在产品和服务的细节上具有独特的优势，从而在竞争中取得更好的位置。
波特的三种战略(1)
产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技 术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习
由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或 市场营销的变化
成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵 消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响， 需要设法保持足够的价格差
经典例子：1920 年代的福特汽车公司
2019/11/21
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总成本领先战略
这种战略在1970 年代由于经验曲线概念的流行而得 到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战 略的具体政策在产业中赢得总成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施， 在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。
Porter Paint 公司主攻的是职业油漆工市场而不是由那些“自己 动手用户”市场（do-is-yourself market）。其战略是围绕着为 职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油漆服务 以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂 仓库设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品在 制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。
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总成本领先战略的特点
严格的成本控制 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势 获得收益高于产业平均水平 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾
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组织与战略Organization and StrategyD O I： 10. 19634/j.c n k i. 11-1403/c.2018. 03. 019企业成本领先与差异化战略整合研究—基于众包供应链视角□何永贵孙一博(华北电力大学经济管理系，河北保定071003)[摘要]运用SWOT-AHP及实证分析法，基于“互联网+”环境下和众包供应链视角探讨了供应链企业中成本领先和差异化战略整合的拟合度问题。
研究表明，众包供应链商业模式对“夹在中间”困境的破解，可成为企业有效整合企业成本领先和差异化战略的新途径。
该研究成果对相关企业战略定位以及竞争策略的选择具有一定应用借鉴价值。
[关键词]众包供应链；战略整合；SWOT-AHP[中图分类号]F272 [文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2018)3-0072-04_、问题提出对于企业而言，战略定位对其发展意义深远。
迈 克尔•波特于20世纪80年代提出一个企业在制定战略时成本领先战略和差异化战略只能两者取一，否 则将容易陷人“夹在中间”的困境波特之所以反对成本领先战略和差异化战略的整合，主要是由于当时物资匮乏、企业中各种资源较稀缺，缺乏实现资源有效整合的商业模式和途径。
“夹在中间”曾对企业经营管理提供重要指导作用，但近年来随着“互联网+”成熟环境的形成和新型商业模式的探索，出现越来越多的研究“夹在中间”悖论的文献，认为两种战略可以整合。
黄德忠[1对美的集团的分析发现，美的强劲的竞争力就是源于同时实施成本领先和差异化战略，其主要途径是全面质量管理、M R p n的成功实施等。
国外学者H a ll 3]的研究也发现，在微利行业，结 合成本领先和差异化更易取得成功，等等。
值得注意的是，即便在认为两种战略可以整合的研究中，其整合视角也不尽相同，而结合社会发展新环境，如基于“互联网+”环境下和众包供应链角度来考虑两种战略整合实施可能性的相关研究较少。
有鉴于此，本文研究分析了成本领先与差异化战略整合的“互联网+”环境条件，并深人剖析众包供应链商业模式实现成本领先和差异化两种战略整合的可行性。
二、模型构建一个企业需要精准的战略定位以及更好的竞争[基金项目]国家社会科学基金项目（17B G L252)。
策略指导企业运营。
对于企业而言，正确的战略选择非常重要。
事实上，1991年波特提出了动态战略理论，指出企业战略选择应顺应环境变化做动态调整。
而随着“互联网+”成熟环境的形成及技术进步，当代企业面对的运营环境改变巨大尤其是新时期网络技术的快速发展几乎影响了所有企业的商业模式；客户对产品及服务的个性化及性价比相关要求也愈来愈高；而企业间竞争也不再是简单的价格战。
新的时代环境为成本领先和差异化整合提供了契机。
(一）众包供应链定义众包这种新管理模式被杰夫•豪在美国于2006 年6月首次提出，随后众包被部分学者置于互联网环境中研究5]。
众包供应链（C r o w d s o u r c i n g S u p p l y C h a i n，C S C)理论已引起国内外相关学者的广泛关注。
但目前对众包领域单独研究较多，将众包和供应链结合起来进行探讨分析研究很少。
本文在总结分析相关理论的基础上认为，众包供应链是指企业以互联网众包为平台，通过在线发布和收集产品或服务要求，使大众群体自主参与，并逐步渗透到供应链各个环节，对产品及服务形成设计、采 购、生产、销售和配送的一体化运作，实现用户与企业价值共创的管理模式。
众包供应链蕴含着企业与用户共创价值的理念，互联网平台的无限链接能力使公众与企业实现价值共创成为可能。
与传统供应链相比，众包供应链显示出广域性，实时性和互动性的优势，在企业战略选择应用中其优势愈加突显。
众包供应链基于定位和目标的不同可分为如下两类：一是精益型众包供应链72(I C S C);二是敏捷型众包供应链（A C S C)。
这两种众包供应链在其设计和管理的功能和要求中各有特色。
表1不同类型众包供应链系统比较众包供应链类型敏捷型精益型链长短长关注重点创意与速度功能与成本产品类型程序简单的全新产品程序较复杂的局部改进产品产品寿命周期较短较长各环节参与度参与高度参与敏捷型众包供应链强调速度和时尚创意，是一种适合研发产品多、高效短流程的供应链。
精益型众包供应链更强调功能与成本，强调产品局部改进的同时要大力节约供应链各环节的不必要开支。
不同公司有不同的经营管理模式，企业要针对自身实际情况选择不同类型众包供应链以更好的匹配企业发展观。
(二）众包供应链商业模式破解“夹在中间”困境波特提出的“夹在中间”理论，实际上是基于三个假设前提：（）两个战略的产品特点和技术需求不同；(2)两者对资源和能力的需求不同；（3)两者针对的客户类型不同而随时代发展应运而生的众包供应链这种新模式，恰好有助于破解假设前提困境，为低成本与差异化提供了并行整合的可能。
首先，众包供应链可满足两种战略要求的产品特点和技术需求。
在网络经济环境下，通过柔性生产技术与网络技术的广泛应用能够增加生产柔性，这有助于生产大批量和个性化的产品，并根本性地改造业务流程，为成本领先与差异化提供了并行整合的技术基础和保障。
其次，众包供应链能够对资源和能力进行优化配置。
网络经济特性衍生企业运营中的生产成本、流通及营销成本，信息成本等的大幅降低，相对增加了企业运营的资源与能力，改善了资源因缺乏有效整合而造成的稀缺状况，为低成本与差异化提供了并行整合的资源与能力基础。
再次，网络经济强化了消费者中心化，消费者愈加重视产品和服务的个性化及性价比。
企业可通过众包提供符合个体需求的差异化产品以满足各个层次客户的多样化需求，抢占更多的市场份额。
众包供应链是“互联网+供应链”的有效结合，所依附的网络经济及供应链特性使其同时具备了控制成本和实现差异化的能力。
本文认为这种新型战略模式破解了成本领先和差异化战略整合的拟合度问题，也使得波特的“夹在中间”理论局限性得以突破。
三、基于S W O T-A H P的成本领先和差异化战略整合研究S W O T分析法是一种常用的战略分析法，使用简单分析直观，可以较有说服力的说明观点，能够为企Organization and Strategy业进行战略分析并得到战略方案，但它没有数据支持，是一种完全的定性分析方法，容易主观臆断。
A H P分析法能够把可定量和不可定量的要素进行统一测度以实现量化分析。
此项研究中整合了S W O T 法与A H P法，优势互补从而克服这两种分析法在单独使用时的不足，所进行的分析结果更具有系统科学性。
(一） 众包供应链的S W O T分析基于S W O T理论，众包供应链四个维度分析如下：S: (1)大众参与为企业设计及技术创新注人活力；（2)由消费者转变为产消者，提供用户全流程参与度，提高用户体验；3)减少了储存环节降低劳动耗费可降低库存；（4)规模经济；（5)企业产能过剩问题越来越严重，众包供应链可有效整合利用闲置资源；(6)通过省去传统营销中的中间商降低营销成本，减 少库存时间降低坏损率。
W: (1)如何在信息冗余的众包平台高效筛选出有价值信息问题；2)相关人员在众包平台主动参与度问题；（3)安全库存少，坏损补偿能力较差；（4)供应链成员企业之间的目标冲突和有限理性产生的合作风险；（5)互联网背景下的企业运行机制强调效率和迅速，追求扁平化组织结构使管理模式转变；6)精良的运输装备和专业的物流管理机制势必增加管理成本。
O:()信息技术正迅速发展，企业网络覆盖面逐步扩大，先进设备应运而生；（）个体需求意识转变：个性化、多样化的个体需求和消费者意识表现愈加明显；3)与供应链上下游企业建立互利共赢合作关系形成战略联盟；（4)市场不断被洗牌整合，每个企业都有机会发展；（5)网络经济环境下增加了柔性和敏捷性，从而能够实现生产的快速响应；（6)客户对全流程体验满意度要求提高，企业服务意识创新提高。
T:(1)企业间竞争加剧；（2)区域竞争对手和贸易保护问题；（3)市场化程度对需求量和供应量的掌握和预测影响较大；4)企业对供应商依赖更强，一旦不能及时供货，整个生产计划都会被延误；（5)市场整体经济增长放缓；（6)客户对物流服务要求提高，要求物流服务的一体化、信息化和及时化。
(二） 构建S W O T-A H P定量测度模型在S W O T分析的基础上，通过D e l p h i法得到专家（保定高校相关研究所老师及研究生）对于各个因素对众包供应链整合战略的可行性影响因子的打分。
具体操作为：分值范围是一5〜5,绝对值越大表示要素强度越大；然后将通过绝对比较得出的各要素重要性程度采用1〜9标度法转化为两两比较的判断矩阵即模糊判断矩阵转化为A H P判断矩阵。
这种通过间2018年第3期|73Organization and Strategy接转化得到的判断矩阵可以有效避免专家在经历多次打分后出现的思维矛盾性。
在S W O T分析的基础上根据A H P分析法，以众包供应链整合战略的可行性为目标层，S、W、O、T四 个维度为准则层，具体影响因素为方案层构建模型，通过判断矩阵进行层次排序并进行一致性检验，确定准则层及方案层的各项要素对目标层的影响权重。
具体计算结果见下表。
表2 A H P层次总排序分析结论目标层准则层各组优先级方案层组内权重综合权重众包供应链整合战略可行性优势(S)0.219 9创新活力0.318 20.070 0提高用户体验0.246 90.054 3降低库存0.064 80.014 3规模经济0.129 50.028 5利用闲置资源0.179 00.03 9 3降低营销成本0.061 60.013 5劣势(W)0.119 4有效信息筛选0.220 60.026 3相关人员主动参与度0.273 30.032 6坏损补偿能力0.055 20.006 6维护供应链关系0. 116 60.013 9企业管理模式转变0. 173 40.020 7高额管理成本0.160 90.019 2机会⑴）0.459 9信息技术发展0.29180. 134 2个体需求意识转变0.235 50. 108 3战略联盟0.058 70.027 0市场不断被洗牌整合0.160 00.073 6生产柔性0. 123 00.05 6 5服务意识创新0. 131 00.060 2威胁(T)0.200 9企业间竞争加剧0. 176 40.035 4区域竞争对手和贸易保护0.29150.058 6市场化程度影响0.209 40.042 1对供应商依赖较强0.054 50.011 0市场整体经济増长放缓0. 158 40.031 8物流服务0. 109 70.022 0根据S W O T-A H P的分析结果可知，众包供应链的内外部因素强度为机会>优势>劣势>威胁，总体上优势和机会要远远强于劣势和威胁，即目前通过众包供应链进行成本领先与差异化战略整合面对的内外环境较为乐观，发展环境良好。