物美求变 共同配送启航

物美超市共同配送启航
物美集团自1994年成立以来，一直在连锁超市领域摸索创新。

2003年11月物美商业集团在香港联交所创业板上市，2004年至2006年间，通过一系列的资本运作，集团先后收购了超市发、美廉美和新华百货，2008年又以1.51亿元控股浙江供销超市，2010年初物美接手易初莲花在天津经营不善的4家大卖场，物美扩张之路从未中断。

16年励精图治，物美在全国已拥有700多家门店，其中北京地区380家，由100家大卖场，150家标准超市及130家便利店组成，营业额占到了北京商超连锁市场的1/3。

另外，发展较好的天津地区有55家门店，其中大卖场13家，综合超市及便利店42家。

余下的门店则分布在上海、浙江和宁夏等地。

据财报显示，物美上市公司统计的2009年营业额达到105.11亿元人民币，净利润为4.38亿元，而将集团下所有营业额统计出来则达到327亿元。

需求拉动供应。

在竞争中物美提出“天天低价，永远物美”的口号。

价廉物美竞争力来自哪里？来自统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象5个统一。

物美在整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统之后，开始严格的内部成本控制和物流整合。

从今年开始，物美把北京周边的四大配送中心集中到华北新物流中心，采取共同配送的物流模式，从而上演了一出供应链上的集权好戏。

从供应商配送到共同配送
从成立之初一直到2009年5月，物美主要由四个配送中心支撑其运营，分别为大红门拆零配送中心、杨台天津配送中心、百子湾综超/大卖场配送中心和西红门果菜配送中心，建筑面积加起来总共有4万多平方米。

这四大配送中心主要是按照分类配送的方式来完成门店的配送任务，即一个配送中心负责一类业态或一类特殊商品的配送。

因为物美拥有便利店、生活超市、标准超市和大卖场等多种经营方式，配送任务极其复杂，但正是这四大配送中心在物流方面的探索使得物美积累了宝贵的经验，从仓库管理系统、分拣系统、配送要求、车队管理到商品直供都有所尝试，这为日后物美的供应链建设打下了坚实的基础。

2008年6月，在经历了管理变革、系统上线、选址确认等准备工作后，物美组建了名为WINDC筹备项目组，全面展开华北配送中心规划。

2009年8月31日，首农下属的东郊农场、三元双日物流公司与物美集团签署框架合作协议，首农方面投资2.2亿元建设物流配送中心，由物美集团租赁使用，先期协议租赁时间为20年。

2009年12月，配送中心建设完成。

高度信息化的配送中心
位于北京东五环南皋路，毗邻机场高速的物美新物流中心占地面积220亩，建筑面积7万多平米，包括常温物流中心、低温物流中心、冷冻库及配套用房，年配送能力达到74.5亿元，除了满足北京地区所有门店需求外，还包括天津、河北的部分门店。

据悉，该项目是目前华北规模最大，现代化程度和信息自动化水平最高的配送中心，于2010年5月正式投入使用。

建设配送体系物美提出的“四化”的纲要，即高度信息化、充分机械化、适度自动化和
员工主管化。

高度信息化：信息化是物流的灵魂，物美利用SAP WM仓库管理系统，加上伍强科技增强型WCS系统和上海索勤的RF系统，完成了信息流的建设。

在几万平米的仓库内，所有的调度工作都交由RF终端手持设备来完成，其中充当大脑的则是数据处理中心，一线工作人员包括收货员、拣货员、叉车司机、质检人员、发货退货人员等，人人配备一台RF，依据它的指示让货物准确流向要去的位置。

为此，物美在软件方面全面升级，借助SAP的ERP推出的属于物美自己WINBOX（物美百宝箱）信息管理系统。

这套系统支持物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含了风险管理、变革管理等内容，不仅能支持物美的正常运营，而且能为物美区域扩张和进一步并购提供数据处理帮助。

同时，该系统还覆盖在物美的整条经营链上：不仅能够加快物流周转效率，解决供货不足和库存积压的问题，还能够提升物美的议价能力，让更多的供应商把物流交给物美来做。

这套系统可以帮助物美真正做到以顾客需求来驱动供应链，从而做到供需平衡。

充分机械化：在物流中心尽可能实现信息化指导下的机械化作业，以求最大限度减轻人员的劳动强度，改善工作条件，提高工作效率。

这是物美考察欧洲工业化国家物流配送中心学到的经验。

为此，物美投入了大量的硬件设施，包括各类叉车99辆，货架托盘位32000个，RF200套，拣选输送系统1套，自动称量检测系统2套，高速分拣系统1套，电子标签捡货系统3套（分别应有于直配、拆零拣选和日配冷藏业务）。

值得注意的是，物美在设备的选择上也从长远角度考虑，挑选的物流设备都是行业领先的产品，如林德叉车、精星托盘货架、音飞阁楼货架、威雅高速分拣机、集宝托盘等等。

适度自动化：鉴于中国国情，物流中心建设不追求高度的自动化操作，而是在关键环节辅以自动化作业，达到高精度、高效率、低成本的综合效益。

自动化主要体现在电子标签拣选系统、自动输送系统的设备投入上，以减少不必要的重复劳动。

员工主管化：员工主管化则属于员工激励制度，每个员工在掌握一定的技术水平后，都可以获得平等的晋级机会，这样大大提升了员工的工作积极性，降低了人员流动带来的管理成本。

自华北物流中心投入使用之后，物美便利店的配送比率达到了90%以上，即店内所售商品都已经在物流中心完成拆零、包装处理，能够直接在门店上架，门店无需储备大量库存。

大卖场和标准超市的配送比率约为60%左右，预计到2011年年底，这一比例将达到70%。

因为大卖场部分的生鲜商品是由联营商来运作的，所以物美在生鲜商品方面的库存一体化还有很大的上升空间。

目前物美的主力供应商，包括山东等地的农产品可以直接运送到新建成的物美配送中心，再由物美集团按照各门店需求统一配送。

业界专家认为：物美的分销中心可能成为公司2011年盈利的驱动力，其中的分销中心指的就是物美的华北物流中心。

共同配送流程
物美通过各门店销售数据库分析，决定向供应商定多少货，货运到物美华北配送中心上架，再根据各店的订单完成货物分拣、复核、包装，最后运输到各门店。

这一模式被总结为：“将顾客的需求转化为物美的要求，以供应链来满足顾客需求。

”这极大减少了库存成本，提高了货物周转效率。

关于库存周转天数，物美在2007年是13天左右，在2009年1-5月份已经变成了8.6天，华北物流中心启动之后，物美的目标是48小时。

据悉，越库作业是物美追求的目标，不过现阶段还达不到。

这有两方面的原因，一个是物美多业态共存的特性决定了小店供货需依赖于配送中心的库存，另一方面，国内供应商也不太习惯这种方式。

按照规划，常温物流中心设计日配送20万箱，果蔬设计日配送300吨，低温物流中心
设计日配送1.2万件。

其中冷藏商品从下午7点开始分拣，凌晨1:30分开始配送，在早上超市开门之前，各种商品已经上架。

冷冻商品则从凌晨2:30分开始拣选，同样在早上之前运到门店。

目前物美华北物流中心，常温和低温两部分收货和配送的品种超过7000个，面向北京地区300多家店面提供配送服务。

TMS是下一步工作重点
物美物流中心在完成上游的信息化系统建设之后，运输的问题就成为横在物美面前的一道坎。

从成本控制的角度考虑，目前物美主要采用第三方物流公司的车辆来完成门店配送任务，以合同的契约方式确保送货的准时性和安全性。

与其合作的运输企业包括北京永盛昌盛、北京华通、北京交运、中冷物流、金成亚信等，日供运输车辆100多台。

据介绍，目前正在调试当中的运输管理系统（TMS）将主要用于车辆排队、车队监控、财务结算等。

在选择第三方运输企业方面，物美考量的标准主要是信誉好、成本低。

提高运输效率面临的问题
IBM曾有调研报告指出，目前在中国不存在真正意义上的TMS（运输管理系统)，这和中国国情息息有关，公路运输长期得不到应有的重视。

运输是一个系统工程，在这种大环境下物美一家很难独善其身。

目前物美物流面临配送的问题是：
设备设施不配套。

物美在早期的超市建设时，有不少店面是由国有旧仓库改造而成，较少考虑月台和库房的建设标准，造成现有的设备和设施都难以和先进的配送系统衔接起来，不能很好地发挥出运输的效率。

举例来说，有的超市没有月台或月台建设不符合现有机械设备的标准，给卸货造成了不小的难度。

运输设备标准不统一。

车辆厢体标准与托盘标准难统一，装载率不能提高。

这是车辆装备与物流装备标准缺乏沟通造成的，例如现代物流常用的托盘，在运输中会因为尺寸的问题，造成车辆满载率下降。

装卸设备缺乏轻量化。

为了节省人力成本，提高运输效率，市内配送车辆自装尾板成为趋势，但是轻量化建设则成为一个新的难题。

目前市内配送的小卡车载重一般在2吨左右，而尾板自重即在500公斤左右，因此大多数运输商觉得装上尾板太不划算。

另外，笼车在运输过程中的效率也不能体现出来，因为笼车自重在40-50公斤，也会在一定程度上影响车辆的满载率，现实就是车还没装满，就超载了。