丰田的制造之魅
世界各大汽车品牌列表 非常详细
世界各大汽车品牌列表非常详细在如今这个汽车普及的时代，世界各地都有许多知名的汽车品牌。
无论是豪华品牌、运动品牌还是经济型品牌，每个品牌都有其独特的特点和魅力。
下面将为大家介绍一些世界各大汽车品牌，带您了解这些品牌的历史、特点和代表车型。
1. 德国品牌德国是汽车制造业的重要国家，拥有许多世界知名的汽车品牌。
其中最著名的品牌之一是宝马（BMW）。
宝马成立于1916年，以制造高性能和豪华汽车而闻名。
宝马的代表车型包括3系、5系和7系，它们都具有出色的操控性能和豪华的内饰。
另一个德国品牌是奔驰（Mercedes-Benz）。
奔驰成立于1926年，是世界上最古老的汽车品牌之一。
奔驰以制造豪华轿车和SUV而闻名，其代表车型包括E级、S级和GLC。
2. 日本品牌日本是世界上最大的汽车生产国之一，拥有许多知名的汽车品牌。
丰田（Toyota）是其中最著名的品牌之一。
丰田成立于1937年，以制造可靠和经济型汽车而闻名。
丰田的代表车型包括卡罗拉（Corolla）、凯美瑞（Camry）和普锐斯（Prius）。
另一个日本品牌是本田（Honda）。
本田成立于1946年，是世界上最大的摩托车制造商之一。
本田的汽车以可靠性和燃油经济性而闻名，其代表车型包括雅阁（Accord）、思域（Civic）和CR-V。
3. 美国品牌美国也是汽车制造业的重要国家，拥有许多知名的汽车品牌。
福特（Ford）是其中最著名的品牌之一。
福特成立于1903年，是世界上最大的汽车制造商之一。
福特的代表车型包括福克斯（Focus）、蒙迪欧（Mondeo）和野马（Mustang）。
另一个美国品牌是雪佛兰（Chevrolet）。
雪佛兰成立于1911年，是美国最受欢迎的汽车品牌之一。
雪佛兰的代表车型包括科鲁兹（Cruze）、迈锐宝（Malibu）和雪佛兰Silverado。
4. 意大利品牌意大利以其豪华和运动汽车而闻名于世界。
法拉利（Ferrari）是最著名的意大利汽车品牌之一。
广汽丰田：全产业链凸显高价值
广汽丰田：全产业链凸显高价值1. 引言1.1 广汽丰田全产业链发展背景广汽丰田是广东省内首家合资车企，成立于2004年，是广汽集团和日本丰田汽车公司合作成立的合资公司。
广汽丰田的全产业链覆盖整车制造、零部件供应链、销售与服务体系、技术创新和可持续发展等方面，形成了一个完整的产业链体系。
广汽丰田在中国市场上拥有强大的品牌影响力和市场份额，旗下的车型深受消费者青睐。
随着中国汽车市场的不断增长和发展，广汽丰田也不断加大投入，提高产品质量和服务水平，致力于打造高品质的汽车产品和服务体验。
广汽丰田的全产业链发展背景得益于广汽集团和丰田汽车两大汽车巨头的资源整合和技术支持，使得广汽丰田拥有强大的制造实力和创新能力。
通过不断优化产业链，广汽丰田致力于提升自身竞争力，打造国际化的汽车品牌形象，为中国汽车产业的发展作出重要贡献。
【2000字】1.2 全产业链价值凸显在全产业链竞争日趋激烈的当今汽车市场，广汽丰田凭借其强大的全产业链优势，成功凸显出高价值。
全产业链的良好配合和高效运作，使得广汽丰田在市场竞争中占据重要位置，进而实现全面发展。
广汽丰田在整车制造领域具备独特优势。
公司拥有先进的生产工艺和设备，同时与丰田总部保持密切合作，确保产品质量和技术领先地位。
整车制造环节的高效运作，为广汽丰田提供了强大的产品竞争力。
广汽丰田在零部件供应链领域也表现出色。
公司与各大零部件供应商建立了稳固合作关系，确保零部件质量和供货稳定性。
这为广汽丰田的整车制造提供了可靠的支撑，进一步提升了产品品质和市场竞争力。
广汽丰田在销售与服务体系建设方面也做出了重要贡献。
公司建立了完善的销售网络和售后服务体系，为消费者提供优质的购车体验和售后服务。
这不仅增强了品牌形象，还提升了市场份额和客户忠诚度。
广汽丰田的全产业链凸显出的高价值不仅体现在产品质量和市场竞争力，更体现在公司的持续发展和品牌影响力。
未来，广汽丰田将继续发挥全产业链优势，稳健发展，保持行业领先地位。
丰田企业文化的核心价值观
丰田企业文化的核心价值观丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，能发展到今天，是怎样的企业文化在支撑着它?下面跟着店铺一起来看看丰田企业文化的核心价值观。
丰田的企业文化：丰田愿景丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。
而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生;生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会;在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍;作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
丰田的企业文化：丰田的核心价值观丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：1 杜绝浪费作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。
看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。
这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。
为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”(Just In Time)。
所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好必要的数量。
传统的生产方式有大量库存零部件，因而极大的加重了成本，而丰田的这一生产方式就是要使丰田无库存生产，最大限度地消减过剩设备和中间库存。
这种生产方式给丰田带来了极大的生产效益，导致日本乃至全世界许许多多的企业争相效仿。
日本五十铃汽车工业公司的董事长把丰田降低成本的合理化运动说成是把一条干毛巾再拧出一把水来。
丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。
以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。
由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。
浅谈学习丰田模式的几点体会
浅谈学习丰田模式的几点体会丰田模式是丰田汽车公司所采用的管理方式，它不仅被广泛地应用于汽车制造企业，而且被广泛地应用于其他行业。
学习丰田模式的过程中，我们可以从中获得很多有益的经验和启示，这里就来介绍一下我自己关于学习丰田模式的几点体会。
一、对丰田模式的认识在我们了解丰田模式之前，我们首先要了解的是什么是丰田模式。
丰田模式是丰田汽车公司所采用的管理方式，其中最著名的就是“精益生产”或“丰田生产方式”。
丰田生产方式是一种强调质量、响应客户需求以及未经过程中良构造的生产方式。
这种生产方式以动态地回应市场的需求、减少浪费和优化生产流程为核心。
而学习丰田模式的第一步，就是需要我们从这个角度对丰田模式有一个清晰的认识。
二、学习丰田模式的重要性学习丰田模式不仅帮助我们了解其自身的核心理念和实践，而且有助于我们挖掘和应用可适用于我们自己领域的最佳实践。
学习丰田模式背后的核心理念以及实践，我们可以更好地理解企业和组织的运作方式，并确定如何改善我们的工作方式，同时，它还能够为我们创造更高的价值。
三、丰田模式的优点丰田模式的优点体现在其高度优化、生产效率高、协作性强等方面。
这些特点使其获得了企业的成功并帮助企业提高了质量、效率和生产力。
故而，在学习丰田模式的过程中，我们可以将这些优点运用于我们自己的实际工作中，从而获得更好的效果。
四、学习丰田模式的步骤首先，我们要充分了解企业执行丰田模式以达到更好的运营结果，并深入研究丰田模式在典型企业中的实践。
其次，在这个过程中，我们需要更加深入地了解企业的总体运作方式和各个应用领域的侧重点。
最后，我们需要把丰田模式的实践运用到我们的工作中。
总之，成为一名丰田模式的实践者需要一定的技能和经验，但只要将其应用于实践中，我们的工作就会得到更好的改进和提升。
五、学习丰田模式的重点在学习丰田模式的过程中，我们需要关注以下几个重点。
首先，我们需要了解整个流程、每一个切入点，尤其是丰田模式实施背景和目的的细节。
丰田汽车产品营销策略
丰田汽车产品营销策略丰田汽车产品营销策略丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。
因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心【篇一：浅谈丰田的企业文化】宁波大学答题纸（20 —20 学年第学期）课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：浅谈丰田的企业文化【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。
本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。
【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念一、引言丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。
丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。
可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。
那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到了很大作用。
但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
丰田的中庸之道
丰田的中庸之道
丰田没有夺人眼目的华丽外观，丰田没有狂暴如雷的分明个性。
他平和外表下，蕴藏的是厚重而坚实的动力。
沉稳却不失进取。
丰田的八十年，磨平了棱角，砥砺了内核。
温和而踏实，却内蕴丰富的激情；均衡无缺陷，又追求质量的超越。
中庸却从不平庸。
经典从来需要时间，经典又从来不惧时间。
时间没有带来丰田的思维僵化，随血脉流传下来的不仅仅是波澜不惊的气度，更是舒适的驾感，和卓绝的质量口碑。
犹如一匹忠厚平实却又耐力卓绝的良马，其貌不扬却又由衷信赖。
沉稳：只有置身其中，才能体会他的魅力。
经济：不能夺你目光，却早被你记在心底。
舒适：载着你从A至B，却像一直坐在家里。
均衡：性能毫无短板，却时常能带来惊喜。
质量：更多安全呵护，放心搭载家人上路。
波澜不显，内蕴激情，静而忠实，动而进取，这就是丰田的态度。
丰田汽车案例分析
丰田汽车市场开辟的营销ຫໍສະໝຸດ 略80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场，仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
➢致力于培养本身的合作上风 ➢丰田的市场营销
㈠ 致力于培育本身的合作上风。
丰田汽车滞销寰球、经久不衰的法门是高品德的产物和出色的市场 营销,这也正是丰田竞争力之源,丰田在世界各地,无时无刻不在强化本身 的竞 争上风。其余世界著名汽车厂商也都有本身的合作上风,如福特以 本钱办理和产物规模普遍闻名,劳斯莱斯、奔驰、宝马标榜本身的崇高, 公共汽车的上风在价钱,沃尔沃则独辟蹊径,以平安为特点等等。中国汽 车厂商也在逐步形成在国内市场的合作上风和卖点,如上海大众桑塔纳 质优价廉,神龙富康技术先进、合适家用,一汽捷达粗暴豪放,天津夏利经 济实惠,如此等等。可是,要真精确立起合作上风,而且将其转变为销售量, 还须要向像丰田汽车公司等如许的世界著名厂商进修。
品牌释义：
品牌释义象征丰田公司立足 于未来，对未来的信心和雄心。
丰田的成功可用8个字来概括：
管理有道、营销有方
营销,说到底就是缔造顾客实际和潜伏的需要,并对劲这一 需要。丰田公司开辟国际市场的计谋与战略，无疑是可以 作为一堂活泼的营销课。这堂课教给咱们什么呢?起首，任 何一个欲介入国际市场合作的企业，都面临着一个配合题 目：即如何成功地打入预约的方针市场。判定公道的市场 进入战略，是市场开辟胜利的主要包管。丰田汽车公司的 以下两点做法值得进修：
汽车品牌介绍
汽车品牌介绍随着现代社会的发展，汽车已经成为人们生活中不可或缺的一部分。
它为我们提供了便捷的出行工具，也反映了一个国家的工业实力和技术水平。
在众多的汽车品牌中，每一个品牌都有其独特的特点和价值。
本文将为大家介绍几个知名汽车品牌。
1. 丰田（Toyota）丰田是全球最大的汽车制造商之一，其总部位于日本。
丰田以其可靠性和卓越的质量闻名于世。
其车型涵盖轿车、SUV、跑车和混合动力车等多个领域。
丰田汽车注重环保和节能技术的研发，推出了丰田普锐斯等混合动力车型，并在全球范围内取得了良好的市场反响。
2. 宝马（BMW）宝马是德国的一家著名豪华汽车品牌，以其高品质、高性能和豪华感而受到消费者的青睐。
宝马的车型设计兼具力量感和优雅感，其经典的双肾形格栅成为其标志性特征。
宝马的汽车配备先进的驾驶辅助系统和智能科技，确保了驾驶者的安全和舒适性。
3. 奔驰（Mercedes-Benz）奔驰是世界上最古老的汽车品牌之一，它来自德国。
奔驰以制造豪华和高性能汽车而闻名，其产品线涵盖了轿车、SUV、跑车和电动车等不同类型。
奔驰推崇精致与性能的完美结合，其独特的设计风格和高端配置使其成为豪华汽车市场的领军品牌。
4. 特斯拉（Tesla）特斯拉是一家美国电动汽车制造商，致力于推动可持续能源解决方案。
特斯拉的车型全部采用电动动力系统，拥有卓越的续航里程和强大的动力性能。
它的创新科技和独特的设计风格引领了电动汽车的发展趋势，并为环保意识提供了新的解决方案。
5. 法拉利（Ferrari）法拉利是意大利的一家顶级超跑制造商，以其高性能、速度和优雅设计而闻名于世。
法拉利的车型都拥有激动人心的驾驶体验，其红色车身和飞翼标识成为了极具辨识度的标志。
法拉利不仅致力于提供强大的性能，还注重创新和技术的发展。
总结：以上只是介绍了几个著名的汽车品牌，每个品牌都有其独特的魅力和特点。
当选择购买汽车时，消费者可以根据自己的需求和喜好来选择适合自己的品牌和车型。
nps-新生产技术的魅力
NPS （新生产技术）的魅力NPS（New Producti on Skills）导论：一、生产型态多样少量就全球经济活动方面而言，现在的市场是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场为主导型的时代,也就是所谓多样少量的生产型态，所以,制造业也必须改变观念，从原来制造产品的行业转变成为制造服务的行业。
因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，实必须以有限的人力、资源、迅速地以更短的时间,适时地送达客户或消费者少量多样的产品（即“适时、适质、适量、适值”的生产）二、改变传统生产型态：NPS是导源于：日本的丰田生产方式（Toyota Production System）, 或是一般所称的“及时生产”（Just In Time ）创始人：大野耐一台湾飞利浦公司最早引进。
NPS的最终目的：借着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取最多的利益。
NPS的主要特点：改善成果迅速，且是多方面性的。
三、企业永续生存根基：生产活动与企业的营运目标有密切的关连。
生产单位如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。
虽然卓越的研发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永续立足于市场。
例如:录影机、传真机是美国人发明的，雷射唱片是荷兰人发明的。
但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。
美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授几个月前在一场演讲中，说出如下见解：「欧美企业的三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。
日本的做法刚好相反。
而我认为欧美的做法是错误的。
以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。
」NPS就是改善生产过程的最佳利器。
四、N PS的具体内容：心、技、体“心”：即表示思想观念方面必须要建立起来（所谓“观念变则态度变，态度变则行为变、行为变则习惯变、习惯变则人生变” ），NPS的思想是与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。
丰田の制造之魅：《中外管理》访日研修亲历美日管理碰撞
团” 却旦已是 中国企业所热切 期
所以 ． 筏们 不妨借用对 比一 系列
关键词的方式 将此次记者所 感受的 美日管理思维差 异在此苗 明呈现
盼的 而 中国企业家旺盛 的活７ 必 ］ 将 在日后令全世界胆 寒 － 十五而志于学 市场经济 路
走来 １ 年 ． ５ 为了新高度 《 中外管理》
异乎寻 常的参髓热情 ． 我们切身 感 使 到 此行虽 然是 名至实归 的 访 日第
一
有了冲击 方有 思考 有 了思考
才会进 步
普尔信用的最高等级 （ Ａ Ａ Ａ） 也是全 球性一拥有该评级的汽车制造商 而 丰田一骋绝尘 的背 后 却是 美 国汽车公司纷纷陷八亏损泥潭无力自
拔—— 老大 通 用汽车 去年竟 巨 亏 ８ ６亿美元 －而 老二 福特 ．去
理工具 管理执 前片片天地 都远
亿日元 【 约台 １ ３亿美元 ｝ ６ ．已连续 ６ 年创历史新高 其净利润达到 １ ７ ． 万 ３
亿日元 【 舍１ ９亿美元 ） 已连续第 约 １
比我们在 国内守着畅 销书与互联 网 要『 蔺得多一… 因为 Ｌ 管理是 实践
不
国制造业竞 争力 。 为己任的 《 率外管 理》杂 志责无旁贷地担起 这个重饪
与北京中产连企业管理中心一 起组织 甲 国企 业家访 日研惨 时 中国企业家
正如我们这次走访 著名汽车配套商
日点 电装公司所提 出的 ： 百 闻 如 亲身感受
四年创 新高 根据今年第一财季 ［－ ３６ 月｝ 的优乒 表现 ． 田预计２ ０ 年度 军 ０６
利润还将创新高 ． 同时 丰田还是标准
切 逻辑与演变 当作管理的一切遁辑
与演变而浑然不觉 仿佛我们对呼吸
世界最大汽车制造商——丰田
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，T oyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
公司名称：丰田汽车公司外文名称：トヨタ自动车株式会社(ToyotaMotor Corporation) 总部地点：日本爱知县丰田市和东京都文京区成立时间：1933年经营范围：汽车、钢铁、电子、化工等公司性质：外商独资品牌标志：三个外形近似的椭圆品牌名称：丰田汽车(TOYOTA) 所属公司：丰田汽车集团创始人：丰田喜一郎所属地区：日本目录1丰田概况简介1涉足行业1创始人造车奇才企业文化基本理念1丰田标志标志1品牌释义大事记1旗下车型FJ酷路泽1RAV41CROWN皇冠1REIZ锐志1PRIUS普锐斯1COROLLA卡罗拉1COROLLA花冠1VIOS威驰1LANDCRUISER酷路泽1PRADO普拉多1COASTER柯斯达1highlander汉兰达1PREVIA普瑞维亚1雅力士1丰田Alphard1车型总览1生产汽车之前1进军汽车领域1受到战争摧残1进入发展壮大期1石油危机成了丰田发展的契机1丰田“召回门”踏板门1刹车门1事件影响1原因分析1看态度1事件启示1事件发展1事件在中国的进展1丰田在中国销售不合格汽车零配件1丰田在美国遭遇来自各方的压力美国交通部对丰田罚款丰田在中国的合资车型一汽丰田广汽丰田丰田重组丰田全球质量特别委员会美国拟对丰田公司处以逾1600万美元罚款丰田汽车因商业贿赂面临在华首张罚单丰田对部分车型实施召回,不涉及中国市场展开编辑本段丰田概况简介丰田汽车丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田开启新一轮组织大变革
丰田开启新一轮组织大变革作者：高丹来源：《中外管理》2016年第04期当丰田拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革。
而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。
丰田三年必求变曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。
2016年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，进行组织机构改革。
迄今为止，丰田始终是按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的。
在2013年4月，丰田刚刚将汽车事业分为四个商业板块（BU），分别是：北美、欧洲和日本等地区为“第一丰田”，中国、亚洲和南美等地区为“第二丰田”，高级车型“国际雷克萨斯”，以及零部件等相关的“单元中心”。
但仅仅3年后，始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田，却要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。
该项改革将从今年4月开始实施。
丰田认为，如果希望各板块按照最适合的商业模式，并寻求落实为迅速的执行力，那么将各板块套用同一种机制，就会过于臃肿。
因此在新型的组织机构改革中，丰田探讨了一种新型方案，按照汽车种类分为：“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”。
变革目的，是使各机构有各自不同的权限，力图打造能够将现场的决策意图迅速贯彻实施的独具魅力的汽车制造方式。
为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA（Toyota New Global Architecture）”的新方法。
在去年12月开始销售的新型普锐斯系列上，丰田开始重新审视汽车设计，首次采用了这种新方式。
该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。
丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。
同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。
丰田汽车广告定位电通广告
丰田汽车广告定位电通广告丰田汽车，作为全球领先的汽车制造商之一，一直以来注重市场推广和广告宣传，以增强品牌知名度和吸引消费者。
电通广告作为一家国际知名的广告代理公司，秉承着创新和专业的理念，为丰田汽车提供了一系列独特且引人注目的广告定位方案。
本文将探讨丰田汽车广告定位电通广告的运用和效果。
1. 丰田汽车的品牌定位丰田汽车作为日本汽车制造业的龙头企业，一直以来注重传递“安全、可靠和高品质”的品牌形象。
丰田汽车的广告定位主要侧重于产品质量和技术创新方面的塑造。
在电通广告的帮助下，丰田汽车能够通过广告宣传，向消费者传递出品牌可信赖和卓越性能的信息。
2. 电通广告的创意营销电通广告公司凭借其丰富的经验和专业的团队，在丰田汽车广告中注入创意和趣味性。
通过独特的表现手法，电通广告能够吸引观众的注意力并激发他们的兴趣。
无论是通过电视广告、户外广告还是网络广告等渠道，电通广告都能够展现丰田汽车的独特魅力。
3. 丰田汽车广告的情感共鸣丰田汽车广告在定位和创意上都注重在消费者心理层面建立情感共鸣。
电通广告通过故事化讲述、感人的情节和真实案例等手法，让观众能够与广告中的角色产生共鸣，并进一步深化对丰田汽车品牌的认同感。
这种情感共鸣能够有效地拉近品牌和消费者之间的距离，增加消费者对丰田汽车的好感度和信赖度。
4. 电通广告的国际视野电通广告作为一家国际化的广告代理公司，能够为丰田汽车提供全球范围的广告定位方案。
通过深入研究各个市场的消费者心理和文化背景，电通广告能够为丰田汽车定制出适合不同地域和人群的广告营销策略。
这种国际视野的应用有助于丰田汽车在全球范围内树立起统一而又独特的品牌形象。
总结：丰田汽车广告定位电通广告，通过强调产品品质、创意营销、情感共鸣和国际视野等方面，有效地传递了丰田汽车的品牌形象和价值主张，增加了品牌的知名度和消费者的好感度。
电通广告作为世界领先的广告代理公司，在为丰田汽车提供广告服务的过程中体现出专业性和创新性，为丰田汽车的市场推广做出了积极的贡献。
丰田汽车公司的企业文化理念
丰田汽车公司的企业文化理念丰田汽车公司的企业文化理念丰田汽车公司简称丰田(TOYOTA)，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井(Mitsui)财阀。
下面，店铺为大家分享丰田汽车公司的企业文化理念，希望对大家有所帮助!企业文化遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
通过全球化的`创造性经营努力实现与社会的协调发展。
以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。
(1997年4月修订)发展历程丰田创始人为丰田喜一郎。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。
1896年，29岁的丰田佐吉(丰田喜一郎的父亲)发明了“丰田式汽动织机”。
他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。
连当时世界排名第一的纺织机械厂家英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年以10万英镑(合当时的100万日元)的价格出让了这项专利的使用权。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。
企业文化——丰田企业
丰田文化——精益求精丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于福特汽车公司，居世界第二大汽车制造公司。
纵观丰田发展史发现，作为企业，丰田是成功的，从一个名不见经传的小公司发展成为世界最为赚钱的机器，要想洞悉其个中缘由，只有深入观察探究丰田的企业文化。
丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇色彩的企业文化，竞争对手们多年来一直努力效仿，但谁也不能做到像丰田做的那样好。
每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，其原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。
虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。
在丰田企业文化众多方面中，丰田企业愿景、丰田核心价值观、丰田精神、人才理念四个方面最值得探讨和学习的。
一、丰田企业愿景以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。
丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
二、丰田核心价值观1、杜绝浪费“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。
为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。
丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。
例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。
丰田电影leaders观后感
丰田电影leaders观后感电影是一种非常有力的艺术形式，能够通过故事情节和演员的表演，引发观众的情感共鸣和思考。
近期我有幸观看了丰田电影leaders，这是一部非常有深度和内涵的电影。
下面我将为大家分享我的观后感。
首先，我要说这部电影的剧情非常吸引人。
故事发生在一个充满竞争和挑战的汽车行业。
主人公是一个年轻的汽车设计师，他有着无比的激情和创造力，却一直受到困扰和限制。
故事的发展，以及主人公在面对困境时所做出的选择，让人深思。
这部电影的另一个亮点是演员的表演。
每个角色都展现出了鲜活的个性和情感，让观众能够真实地感受到他们的喜怒哀乐。
特别是主人公，他身上的坚持和努力，以及他面对挫折时的执着和勇气，让人对他产生了非常强烈的共鸣。
演员们的精彩表演，使整个电影更加生动和具有感染力。
除了剧情和演员，我还要提到电影的摄影和美术设计。
电影中的每一个画面都非常精美，无论是汽车厂房的繁忙景象，还是室内的设计工作场景，都展现出了细腻和写实的风格。
摄影师的镜头语言和角度选择，凸显了故事的氛围和情感，让人在观看的过程中沉浸其中。
除了以上几点，我认为这部电影能够给观众带来更多的思考。
电影中所揭示出的汽车行业的竞争和挑战，也反映了现实中许多不同行业的情况。
在这个快速发展的社会中，每个人都需要不断学习和提升自己，才能在激烈的竞争中生存和成功。
电影中的主人公通过坚持和努力，最终实现了自己的梦想，这给了观众很大的鼓舞和启示。
总的来说，丰田电影leaders是一部非常有深度和内涵的电影。
它通过精彩的剧情，优秀的演员表演，精美的摄影和美术设计，以及对现实社会的反思，给观众留下了深刻的印象。
这部电影不仅仅是一部娱乐作品，更是一部引人深思的艺术品。
我相信，它将会成为一部经久不衰的经典之作。
通过这次观影，我对电影的欣赏也有了更深入的理解和体验。
电影不仅仅是一种消遣的方式，更是一种真实和饱满的表达艺术。
它能够让观众在欣赏的同时，产生共鸣和思考。
丰田的企业管理与文化
丰田的企业管理与文化作为一家全球顶尖的汽车制造商，丰田公司在不断发展壮大的同时，也为全球汽车产业树立了良好的典范。
丰田的企业管理与文化是其成功的关键所在，它的管理模式被誉为“丰田模式”，是其他企业学习借鉴的对象。
丰田公司的管理秉承“以人为本”的理念，注重员工培养和发展，鼓励员工在日常工作中发掘自身的优势和潜力，以提升企业综合实力。
同时，尊重员工的权益和价值观念，保证员工的劳动和生活条件，创造积极进取、热情洋溢的企业文化氛围，全体员工始终感到自豪和归属感，为企业的长远发展贡献出自己的力量。
丰田公司对于质量的追求也是其成功的关键之一。
公司积极推进质量管理，在生产过程中不断追求零缺陷，全面提升产品的可靠性和安全性，始终保证产品的高质量。
丰田公司在质量管理上的成功体现了其“丰田方法”在企业管理方面的引领作用，而丰田的“质量至上”理念也成为众多企业追求的目标。
丰田公司的企业文化更是融入了传统日本文化的元素。
坚持“精益求精”的工匠精神，注重产品的细节和非常规之处，从而让每一款产品成为真正的“工艺品”。
丰田把企业文化中的“敬天、爱人、尊重人”的理念贯彻于企业生产经营的各个方面，进一步强化了企业文化的魅力和影响力。
此外，丰田公司的企业社会责任也是其成功的关键之一。
公司积极参与社会公益事业，推进环保和节能减排，坚持可持续发展，为社会作出了积极的贡献。
从而树立了一张良好的企业形象，进一步提升了全球消费者对丰田品牌的认可度和信赖感。
总之，丰田公司的企业管理与文化成为了其他企业学习的典范。
作为一个成功的汽车制造企业，丰田始终秉承“以人为本”的管理理念，致力于打造优质的产品，树立起一张良好的企业形象。
丰富的企业文化以及对员工和社会的责任感，成为推动丰田公司不断走向成功的源动力。
丰田的研发战略
丰田的研发战略这是丰田技术研发方向路线图一部分。
他们以环保、安全、舒适为三大基本研发主题，并制定具体目标，开展里程碑式的研究开发。
如各位现在看到的，尽管我们目前的时间计划还不能算很长远，但研发不伤害于人的安全汽车，越开空气越洁净的环保汽车始终是我们挑战的最终目标。
任何一个国家或地区，只要有丰田汽车在销售，我们就有将上述理想变为现实的责任，中国当然也不例外。
特别是中国目前交通事故发生的频率较高，死伤人数也很多，因此解决安全问题已经是全社会所面临的一个重大课题。
丰田在车辆的设计过程中，遵循理念。
“最小化与最大化的高度并存”。
最小化指的就是在出现交通事故的时候实现伤亡率的最低，最大化指的是在车辆的环保、清洁方面的最大化以及在驾乘过程中车主所体会到的乐趣能最大化。
丰田的研发费用2001年度技术开发费达4800亿日元(约40多亿美元),约占公司销售收入4%多点，(2000年度丰田公司销售收入约13万亿日元)如剔除其他开发项目支出计算，单计汽车开发费约占5%,其中环保研制方面占592亿日元费用。
2002年度研发费用5870亿日元。
2007年日本开发费最多的丰田汽车,预计为9400亿日元。
(2006年营业收入：210,369亿日元)丰田研发组织机构设计丰田以总公司中心为核心,在欧美均建有正规的技术、设计开发基地。
致力于开发誉满全球的“丰田质量”的丰田汽车。
———丰田汽车丰田研发组织机构日本本土研发机构丰田欧美研发机构除车型策划、设计、计划评估之外，还负责安全对策、新能源、日本国内的研发组织机构环保对策等有领域的研究开总公司技术中心(研究与开发部)发。
从丰田集团内分离出来，主要从事零部件的基础研究，按研究领域划分为专业基础组和电子专业组，负责与大学的合作(65-70%)研究、开发先进的外表设计丰田中央技术研究所日本本土研发中心研究车身及发动机的新技术东京外形设计研究所主要进行行走实验和耐寒实验以及评价东富士研究所士别实验场日本国内的研发组织机构之间的关系零部件系统车辆研究开发先行开发丰田中央技术研究所东富士研究中心零部件供应商研究与开发部(三个中心)产品开发开发案例然而，仅靠碰撞试验中使用的假人来进行损伤评价，对实际事故中发生的损伤机理进行解析而言是不够的。
『原创』学习日本企业丰田公司的6S管理
h t t p://w w w.c q x y w.c o m学习日本企业丰田公司的6S管理6S管理在很多企业应用，为何效果不甚？外行看的是热闹，是地物明朗有序，管理状态清楚；而内行看的是门道，是岗位规范、运作流程明确、监控点的控制，是执行彻底的文化。
丰田6S咨询管理--任何一个到过丰田公司的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。
”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。
在那里，丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。
为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：h t t p://w w w.c q x y w.c o m丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。
或者按丰田的说法，即“人财”机制。
“人财”机制？是不是写错了，应当是“人才”吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。
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丰田的制造之魅
凭借独到的制造体系，丰田
创造了丰厚的利润、稳定的 成长，与坚实的竞争力！身 为“世界工厂”却面临“利 润危机”的中国企业，没有 理由不去丰田学习制造之 道……
→制造，难道注定是“微笑曲
线”最苦涩的谷点吗？→管理， 难道仅是红海中的无奈，薄利 中的挣扎吗？→非也！
一定要去丰田看看！
在过去15年里，我们心目中的“管理”，
其实只是“美国式的管理”。人们也已经 很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变， 当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉， 仿佛我们对呼吸的忽略。
美日管理思维差异
美国管理思想显然更强调战略（泛指通常
所说的“经营”）的重要，更强调如何选 择做一件“正确的事”，而不是“把事做 正确”。
分析师们不断提及的一个重要因素，便是 其销售状况的持续提升。但如果你就此认 为丰田的成功在于营销，就大错特错了。 事实上丰田的思维正相反：销售的改善， 只是一个自然而然的结果，其根源恰恰在 于内部管理。
企业利润= 市场价－成本
企业的天职无疑就是盈利。而公式等号右
边情况是：在信息时代，任何产品的售价 从本质上都是由市场决定，而非企业决定。 而且，这个价格从长远看一定是持续降低。 因此，企业能左右的惟一因素，就只有降 低成本！只要企业成本的降低速度，能持 续超过产品市场价的下降速度，企业就能 始终获取自己的利润，并在竞争中拥有竞 争力。
所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部
分：尊重员工意见；激发员工积极性；提 升员工能力；一定要让员工在改善中切身 享受到改善的成果。
佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为
“说了”就等于“沟通”了，其实你只完 成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。 这也是中国一批年轻企业家有能力，却不 能充分发挥能力的一大软肋。
2005年，日本六大汽车制造商
都取得了不俗战绩。据统计， 去年全球生产的汽车中，有1/3 是日本汽车。
其中规模位居世界第三的丰，
2005年度销售额达到21.04万亿 日元（约合1830亿美）；利润 为1.8783万亿日元（约合163亿 美元），已连续6年创历史新高； 其净利润达到1.37万亿日元（约 合119亿美元）
做我们自己！
当然，美日管理思想上的差异还不只这些，
丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无 意在此证明日本管理思想比美国管理思想 更高明。因为管理学的最基本原则便是： “没有最先进的，只有最适用的！”
由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：
“十几年来，中国企业太受欧美影响，现 在应该回归东方管理文化了。而在文化方 面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因 素更多，借鉴起来也更容易。”——甚至 美国人自己也在改变，所以才会诞生东方 味儿十足的“系统思考”与“学习型组 织”，才会倍加推崇“人才重于目标”、 “内敛胜于张扬”的“卓越企业”。
Management（管理）都看成Money （钱）
丰田TPS管理的核心理念：把所有的
Management（管理）都看成Money（钱）， 也就是把所有的管理行为都与财务挂钩。
“库存是万恶之源”！
这不仅因为库存占用了大量资金，更主要
的在于库存使得管理缺陷得以掩盖。而消 除库存，就会暴露这些本来就存在的管理 缺陷，进而迫使企业不断改善，并在持续 改善中源源不断地培养管理人才。
战略经营 企业价值= ————— 内部管理
“经营”就意味着对结果的关注。但决定结
果的，是过程。而“管理”，恰恰关注过 程（即流程）。因此说，在丰田看来：真 正持久决定企业价值的，不是分子（经 营），而是分母（管理）。
“蓝海战略”
美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们
反复引用到泛滥的概念，日本企业界却只 字不提。在互联网时代，我们当然不能假 设日本企业孤陋寡闻，而一定另有原因。 日本企业界的相关判断是：在信息如此发 达的时代，企业战略形成差异化，其实非 常困难，而企业的组织管理能力才是真正 的竞争优势。
企业出路
由此我们不难引申：在当今，发现蓝海，
保持蓝海不迅速变红，以及持续而准确地 不断发现蓝海，都是非常困难甚至理想化 的，并不是大多数企业可以遵循，或所有 企业可以持续遵循的竞争思路。换句话说， 如何在战略趋同的红海中生存和获胜，才 是企业最可靠、最现实的竞争能力。
营销为王vs 成本制胜
几乎所有的知名营销理论和营销学家，都
“经营”与“管理”
资深丰田生产方式专家佐佐木元认为：
“经营”与“管理”（指狭义的内部管理） 关系密切，却又不同。而两者的关系，借 用道家的思想表达：经营是“阳”，而管 理是“阴”；经营是有形、看得见的竞争， 管理是无形、看不见的竞争。道家认为自 然之法在于“阴生阳”。
丰田的TPS系统
因此在企业运营中，也应该是用管理控制
中国企业，实在没有理由不去“制造为根” 的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习 求索，探查究竟！
摆脱美国式管理的局限
“丰田的利润是省出来的！”
当面对独领风骚的业绩，日本的TPS专家如
是解释时，想必很多中国企业家都会感觉 难以置信。是的，不论是MBA教程与哈佛 讲堂，还是波特、韦尔奇的理论与实践， 我们都从未听过这种“奇谈怪论”。
（丰田生产方式，TPS）
然而，日本制造业在很多人看来，依然封
闭保守，缺少战略意识，缺少技术创新， 缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。日本 人，似乎只有制造，朴素得很——但就凭 借独到的制造体系（丰田生产方式，TPS）， 丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定 的成长，与最坚实的竞争力！
身为“世界工厂”却面 行管理的方式。”
丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式
是一种对异常情况进行管理的方式。”因 为他认为：“没有异常的现场根本就不存 在。而没有异常的后面，反而隐藏着重大 的问题。”
压迫执行vs活性化
韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，
但却威名远扬。国内始终把韦尔奇的强悍， 特别是“不执行就走人”的说法当作一种 必要的果敢。由此，无条件的“执行力” “中子弹”-杰克· 韦尔奇有 变成了中国企业家最热衷的概念。
用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，
防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏， 但是人很多，在这个小圈围之内不能出围， 人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的 大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养 物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争 的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多 得多的利益。
而以创意为特色的蓝海
经营，而不是相反。那种用经营来控制管 理的做法，是无法持续有效的。而丰田的 TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营 效益的管理方式。
丰田用一个简洁的公式表达了两者 的关系：
战略经营 企业价值= ————— 内部管理 佐佐木元认为：“经营”都是阶段性的， 因而价值是相对的；而“管理”却是永恒 存在的，因而价值是绝对的。
诞生自美国。甚至美国管理思想认为：企 业所有行为，都可以用营销的角度去看待。 这种思想根深蒂固地浸入了中国企业界， 营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调 查，中国企业家直接主抓的领域中，除了 战略，最多的便是营销。营销之重，由此 可见一斑。
业绩持续飚升-内部管理
那么丰田呢？近几年丰田业绩持续飚升，
引出了TPS的核心逻辑：
“无止境地降低成本！而持续降低成本的关
键，是无止境地排除浪费！”所谓浪费， 是指企业运营中所有只增加成本而不产生 附加值的活动。
持续改善、降低成本，必然会带来 三大变化——人员富余、资金富余， 和空间富余。
而对于人员的节省，丰田的做法不是美国
式的裁减“末位”，反而是将其中最优秀 的员工调出来，转去开发新的事业。
典型的蓝海战略例子
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，
在传统马戏团受制于“动物保护”、“马 戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方 侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的 儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏 的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高 于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未 见的娱乐。
蓝海战略和红海战略
什么是“蓝海战略”
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，
战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的 一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年 30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创 新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值 创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的 权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成 本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超 对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不 是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是 面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满 足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
个外号，叫“中子弹杰克” 或“强力杰克”
与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却
是：“尊重人性，持续改善”。堀切俊雄 说：一开始丰田也有过强行推动的阶段， 但80年代起丰田开始强调：要持续改善， 就必须实现员工的“自主性”，进而自主 研究，自主改善。而根本，就在于“尊重 人性”。所以，“活性化”是当代丰田管 理的关键词。
丰田一家的净利润，就比欧美三大 汽车公司的利润总和还多！
而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公
司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大” 通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老 二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一 季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四” 戴姆勒.克莱斯勒去年利润也不过61亿美 元……
如果说黑海战略是一个完全没有规律的残
酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就 是一个具有一定规律有着一定共同准则被 管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进 步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才 能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创 意。是一场差异战。当今社会，红海战略 仍占市场市场大部分份额，而以创意为特 色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新 性社会中蓝海在未来占有优势的可能性。