基于知识管理的企业组织结构创新

基于知识管理的企业组织结构创新窦孟忠,方四平(北京工业职业技术学院,北京 100042)摘 要:分析了当前企业组织结构的现状,提出适应知识管理的组织结构创新的原则,对适应知识管理的组织结构模式进行了探讨。

关键词:知识管理;组织结构;创新中图分类号:F715 文献标识码:A 文章编号:1672-7169(2004)02-0103-04知识经济的到来,促使企业管理范式逐渐从传统经济的科学管理向知识经济时代的知识管理转变。

知识管理作为企业适应知识经济发展要求的必然选择,其实质上是企业面对日益复杂多变的市场竞争环境,为提高适应能力和竞争力而对企业内外有价值的知识和信息进行获取、积累以及最大效能的利用和有效的管理过程。

有效的知识管理不仅在于企业是否拥有一批高素质的人才、合适的软件系统和充分的培训、激励机制,而且还要求企业的领导者把知识共享和知识创新视为赢得企业竞争优势的支柱,构建一个高效的组织结构作为其运作的载体。

1 企业组织结构的现状分析1 1 当前企业组织结构的主要特征当前的企业组织结构形式可分为两大类:传统组织结构形式和现代组织结构形式。

传统的组织结构形式偏重于严格按照等级链进行统一指挥、统一领导和集权化。

这种组织结构形式按照企业内部操作的不同进行部门的划分,包括直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制等,主要适用于规模小、品种少、工艺稳定、市场环境比较稳定的企业。

现代的组织结构形式开始关注企业员工的积极性和能动性的发挥,在遵循统一指挥等管理原则的基础上倾向于分权化。

这种组织结构形式按照企业的产出不同进行部门的划分,包括事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体制等。

现代组织结构形式虽然已经倾向于分权化,但是,它们仍然包含着传统组织结构的设置原则,事业部制虽然以各个独立的事业部进行分权化经营,但各个事业部内部是按照直线职能制的原则设置的;矩阵制和多维立体制结构虽然设有临时性的项目小组解决问题,但这只是辅助结构,其主结构仍然是直线职能制。

当前企业组织结构总的来说是体现权力集中、等级明确、专业化分工细致、职能众多的科层等级制或官僚制。

层级性和职能化是当前企业组织结构的主要特征,这种结构建立在传统经济相对稳定的竞争环境下,它对于那些例行性工作是有效的。

但当企业面临知识经济的挑战,在顾客需求呈现个性化、多样化趋势的情况下,需要实施知识管理时,这种企业组织结构就暴露出其功能缺陷,这种缺陷直接制约着企业知识管理的有效实施。

1 2 当前企业组织结构的功能缺陷1 2 1 不利于知识和信息的交流当前企业组织结构严格的层级性和职能化将导致管理障碍和职能障碍,这种障碍严重制约着知识和信息的交流、沟通和共享,而且随着信息技术的飞速发展将会更加明显。

1 2 2 不利于员工创造性的发挥当前企业组织结构的决策权主要集中在上层管理者,员工个人工作的独立性不高。

企业员工的主要任务是按上级的决策行事,工作中遇到难题不是积极动脑筋,寻找解决对策,而是!眼睛向上∀,形成了!有问题找上级∀的习惯性思维定势,扼杀了员工的创造性思维,限制了其主观能动性的发挥;同时,这种组织结构以!管∀人为中心设计,通过各种各样的规章制度来约束员工的行为,通过金字塔式的层级结构和职能化部门割裂员工之间的联系、交流与学习,形成了一种封闭式的、只关心自己的利益而忽视整体利益的企业文化,使员工的积极性、主动性和创造性受到极大的压抑。

当前企业组织结构强调严格按照规章制度办103作者简介:窦孟忠(1973# ),山西武乡人,中国矿业大学(北京校区)企业管理系研究生,北京工业职业技术学院教师。

收稿日期:2004-05-10事,整个组织结构系统非常机械甚至僵化,企业对于环境变化的反应速度太慢。

同时,各职能部门由于过于细化和明确的分工,都强调本部门的利益而忽视企业组织整体利益,往往各自为政,无人对生产经营的全过程负责,造成工作效率低下,大大降低了企业对外界环境的反应能力。

1 2 3 不能快速适应环境的变化1 2 4 不利于项目小组知识的积累项目小组是在传统组织结构的基础上,针对特定的工作任务或业务流程而组建的跨职能工作小组。

项目小组尽管能够快速响应市场需求的变化,小组内成员有权参与决策和管理,有利于员工自我实现需求的满足,调动员工的积极性、主动性和创造性,加快企业组织知识的创新等优点。

但项目小组具有临时性,小组所创造的新知识多数存放在个人或小组成员的头脑中,很少能够存放在企业组织当中。

因此,项目小组不适宜在整个企业中连续、广泛的利用和传递知识,不利于企业知识的积累。

2 适应知识管理的企业组织结构创新原则适应知识管理的企业组织结构要有利于知识的创新以及对环境具有很强的适应能力,这就要求企业组织结构必须能够满足有两个条件:一是利于企业知识的交流与共享,二是有利于企业核心知识的积累。

具体要遵循以下几个原则:2 1 以核心能力为中心核心能力是企业自己独特的、难以模仿的、无法替代的能力,这种关键地位决定了组织结构的创新应该以企业的核心能力为中心,也就是说,组织结构要能够突出企业的核心能力、要有利于核心能力的获取和保持、要有利于核心能力在竞争中发挥作用,而当企业在与外界进行知识交流、建立知识联盟等具体运作过程中,组织结构同样要能够令其核心能力成为中心。

2 2 充分的授权在实施知识管理的企业中,个人的价值和影响力更多的是取决于其掌握知识的多少和创新知识能力的大小,而不是其地位的高低。

因此,适应知识管理的企业组织结构要尽可能分权,充分授予基层知识员工更多的现场处置权,让员工能根据具体情况灵活采取行动,这样,不仅提高了决策的速度和效率,而且能激励员工更好发挥创造性。

2 3 高度的柔性面对快速变化的市场,企业要能从有限的市场机会中迅速获得知识和信息,快速的推出新产品,及时的对竞争市场的动态变化做出反应,就要求企业的组织结构必须具有高度的柔性。

柔性的组织结构一方面要求企业有创新意识,使得企业由单一功能转变为综合功能,决策方式由集中决策、命令层层传递转变为自主团队的授权决策等;另一方面,也要求企业有一定的稳定性,即企业组织结构中一些基础性的单元(如企业文化)是相对稳定的,使员工有很强的稳定感。

2 4 最少的层级知识管理环境下,随着信息技术的发展以及市场的进一步完善,为企业节省了大量的费用、时间和精力,市场交易费用不再成为企业替代市场的前提,由此降低了对企业内部纵向一体化的需求,使企业的管理层次减少。

同时,信息技术在企业中的广泛应用,缩短了上下级之间的距离、减少了计划与决策的过程、凝缩了知识传递的时间,使信息和知识通过横向方式的传递大大增强。

因此,企业可以根据业务流程与管理流程的需要,逐步向层次尽量少的扁平化组织结构方向发展,以实现企业的高效运作,推动企业内各项创新活动的开展。

2 5 有利于学习能力的加强组织结构是实现知识管理的杠杆力量,终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的结构,这就需要企业有较强的学习能力,因此,建立一个具有学习和发展能力的学习型组织是组织结构创新永远的目标。

企业可以通过知识联网,实现管理知识的网络化,将全体员工培养成智能劳动者;通过建设自主团队,鼓励员工自我决策、自主管理,在企业内部培养宽松、民主的企业文化,从而达到管理的最高境界一一全员参与式的自我管理。

2 6 开放的运作知识的传递和利用是没有边界的,组织结构的创新要使企业内部不同成员之间、企业与供货商之间、企业与客户之间可以根据任务需要随时进行组合,在企业内外形成一种知识共享和知识创新的格局。

因此,打破企业边界,利用外部的知识资源,为企业获得交叉知识、分享互补的能力、追求更短的产品开发周期、减少风险、提供战略柔性等提供了一种非常有效的机制。

3 适应知识管理的企业组织结构创新的具体模式随着计算机和网络技术在企业中的广泛应用,企业逐渐实现了生产经营运作的自动化、信息104化以及信息传递和人际沟通的网络化。

传统的职能部门界限日益模糊、企业的组织结构日趋扁平、管理幅度加大、执行层机构增多、基层执行者与高层管理者之间建立直接联系,部门之间的横向联系不断增强,信息和知识得以在管理者和员工之间实现共享。

纵横交错的信息渠道和不同部门、不同员工之间的横向沟通造就了企业的网络组织结构。

网络组织结构不仅降低了企业内部的管理成本,而且促进了企业知识的共享和创新,使企业的决策效率提高,对环境的适应能力大大增强。

因此,网络组织结构是企业适应知识管理的核心管理模式。

3 1 什么是网络组织结构网络组织结构,是一个由若干个独立的、具有一定知识、技能和能力的成员联结而成的类似于网络的组织结构系统。

网络组织结构的核心是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化,每个成员都是自我管理、自我组织和自我约束的独立个体,它们能直接和其它成员进行交流。

成员之间的工作调节不是由权力和命令加以实现,而是通过交涉、说服或者指导来进行。

网络组织结构淡化了企业与外界环境的界限,淡化了卖主、客户与竞争对手之间的区别,企业组织的内部和外部的界限变得模糊,并且在这种组织结构中,各成员在自我管理、自我约束、经营行为方面类似于独立的组织,即网络组织结构具有!自组织∀的特性。

3 2 网络组织结构的具体表现形式3 2 1 学习型结构学习型组织是由美国M IT斯隆管理学院的彼得∃圣吉教授于1990年在其论著%第五项修炼###学习型组织的艺术与实务&中提出来的。

学习型组织是一个精于知识的创造、转换和应用的组织,是一个善于学习、不断创新、具有完善的反馈控制回路与强大再生能力的组织,它能够在组织内部与外部环境发生变化时,迅速、准确、有效的做出反应。

学习型结构是由众多灵活的、多技能的、跨职能的工作团队构成的,每个团队都是围绕特定的工作任务组建的,一个团队基本上满足一类客户的需求。

各个工作团队直接与市场接触,针对市场上客户需求的不同类别,由相应的团队自行设计产品或服务,并将其生产后直接提供给客户。

考虑到客户需求的多样化和个性化,团队内部可以根据需要依据产品品种进一步划分为工作小组。

工作团队或工作小组内部按照业务流程形成一个个满足特定客户需求的网络。

各个团队的工作是独立的,团队之间的地位是平等的,它们直接面向市场运作。

3 2 2 虚拟结构虚拟组织是一个由市场机会推动并由市场机会定义的各个组织核心能力的集合体,它是一种超越了部门与组织边界,依据项目的需要进行资源的!无边界∀整合的组织形式。

虚拟组织不仅是组织之间合作的形式,而且也可以是组织内部各单元之间的合作。

当企业内各个单元依据自身的专长进行跨越部门甚至跨越组织的合作时,就形成了企业的虚拟结构。

虚拟结构具有功能专门化、运作方式合作化和存在方式离散化等特征。

虚拟结构本身在空间上的存在不是连续的,它的资源、功能成离散状态分散在企业的不同地方,彼此之间通过高效的信息网络联结在一起。