晋升：业绩还是能力？
什么是晋升？
什么是晋升？晋升是指在职业生涯中，员工由一个较低的职位升至更高的职位，并在组织内拥有更多的责任和权力。
晋升通常是组织对员工业绩和能力的认可，是激励员工持续发展和提升的一种方式。
下面将从三个方面详细介绍晋升的含义、途径和意义。
一、晋升的含义1. 职位的升级：晋升是指员工从较低级别的职位升至较高级别的职位，如从初级职位晋升为中级职位或高级职位。
这种升级代表着员工在工作中取得了显著的成绩和进步，也意味着组织对其能力的认可。
2. 责任和权力的增加：晋升不仅意味着职位的升级，还意味着员工在组织内承担更多的责任和权力。
晋升后，员工需要处理更复杂的工作任务，管理更多的资源和人员，展示更高的管理能力和领导才华。
3. 发展和成长的机会：晋升为员工提供了一个发展和成长的机会。
通过晋升，员工能够接触到更高级别的工作和更广阔的职业发展空间。
晋升不仅是一个奖励，更是一个激励，促使员工持续学习和进步，不断完善自己的能力和技能。
二、晋升的途径1. 优秀的业绩：优秀的业绩是晋升的关键。
员工需要通过在工作中取得突出的成绩和表现，展现出自己的才华和价值。
优秀的业绩包括但不限于高质量的工作成果、满足客户需求、有效的团队合作等。
通过持续努力提升业绩，员工可以增加获得晋升机会的概率。
2. 持续学习和培训：持续学习和培训是晋升的秘诀之一。
员工可以通过参加内外部培训课程，提升自己的专业知识和技能，适应组织和行业的变化。
学习和培训不仅可以为员工提供更多的工作机会，还可以加强员工与组织的匹配程度，提升竞争力。
3. 建立良好的人际关系：良好的人际关系有助于晋升的实现。
员工需要与同事建立积极的合作关系，与领导建立良好的沟通和信任，以及与下属建立良好的领导力。
良好的人际关系有助于员工在工作中展示自己的价值和能力，并获得更多的工作机会和晋升机会。
三、晋升的意义1. 个人成长和发展：晋升为员工提供了一个实现个人成长和发展的机会。
通过晋升，员工可以接触到更高级别的工作和更广阔的职业发展空间，提升自己的能力和技能。
销售公司晋升机制方案
一、方案背景为了激发销售团队的工作热情，提高销售业绩，促进公司持续发展，特制定本晋升机制方案。
本方案旨在建立一套科学、合理、公正的晋升体系，为员工提供明确的职业发展路径，激发员工潜能，增强团队凝聚力。
二、晋升原则1. 公平公正：确保晋升机会对所有员工公平开放，严格按照公司规定和考核标准进行晋升。
2. 能力优先：晋升以员工的能力和业绩为依据，注重员工综合素质的提升。
3. 绩效导向：以业绩为导向，鼓励员工追求卓越，实现个人价值与公司价值的共同提升。
4. 透明公开：晋升过程公开透明，让员工了解晋升标准、晋升流程和晋升结果。
三、晋升体系1. 晋升等级根据公司业务发展和岗位需求，将晋升体系分为初级、中级、高级三个等级。
（1）初级：包括销售代表、销售助理等岗位。
（2）中级：包括销售主管、区域经理等岗位。
（3）高级：包括销售总监、大区经理等岗位。
2. 晋升条件（1）初级晋升中级：具备一定的销售业绩，熟悉业务流程，具备一定的团队管理能力。
（2）中级晋升高级：具备优秀的销售业绩，具备较强的团队管理能力，有成功带领团队的经验。
3. 晋升流程（1）自我申请：员工根据自身情况和晋升条件，向公司提出晋升申请。
（2）考核评估：公司对申请晋升的员工进行考核，包括业绩考核、能力考核、潜力考核等。
（3）晋升公示：晋升结果在公司内部进行公示，接受员工监督。
（4）晋升任命：公示无异议后，公司正式任命晋升员工。
四、晋升保障1. 培训支持：公司为晋升员工提供相应的培训课程，提升其业务能力和管理能力。
2. 薪酬福利：晋升后的员工享受相应的薪酬待遇和福利政策。
3. 职业发展：公司为晋升员工提供广阔的职业发展空间，鼓励员工持续成长。
五、实施与监督1. 本方案由公司人力资源部负责解释和实施。
2. 公司定期对晋升机制进行评估，根据实际情况进行调整和完善。
3. 员工对晋升机制有异议，可以向公司人力资源部提出申诉。
通过本晋升机制方案的实施，我们相信公司销售团队的整体素质和业绩将得到显著提升，为公司创造更大的价值。
内部员工晋升方案
内部员工晋升方案随着企业的发展，内部员工的晋升成为一个重要的管理问题。
为了激励员工的积极性和提高企业的整体竞争力，制定一套科学合理的员工晋升方案至关重要。
下面是一个大致的内部员工晋升方案，供参考。
一、目标设定1.提高员工的积极性和工作动力。
2.促进员工的个人发展和成长。
3.提高企业的绩效和效率。
4.优化组织架构，提高企业的运营效益。
二、晋升条件1.业绩表现：员工在岗位上的实际工作业绩是评估晋升的重要指标。
具体评估标准可以包括任务完成情况、工作质量、工作效率等。
2.能力素质：员工应具备岗位要求的专业知识和技能，有较强的学习能力、沟通能力、领导能力和团队合作能力等。
3.潜力发掘：员工的潜力发掘是评估晋升的重要指标。
具体评估标准可以包括员工的自我驱动能力、创新思维能力和团队管理能力等。
4.岗位需求：员工晋升的前提是企业内部对岗位的需求。
员工的晋升应符合企业战略发展的需要，满足岗位的要求和职责，并能为企业创造更大价值。
三、晋升路径1.岗位晋升：根据员工的业绩表现和能力素质，将员工从初级岗位晋升到中级岗位、高级岗位，甚至管理岗位。
岗位晋升应符合岗位职责和要求，满足岗位晋升的岗位知识、技能和经验等方面的要求。
2.职级晋升：通过评估员工的业绩、能力和潜力，将员工从初级职级晋升到中级职级、高级职级，甚至管理职级。
职级晋升应符合员工的职责和能力等方面的要求，并能为企业的战略发展做出更大的贡献。
3.跨部门晋升：如果员工具备一定的跨部门工作经验和能力素质，可以通过跨部门晋升来提升自己的职业发展。
跨部门晋升需要员工具备良好的跨部门沟通和协作能力，并能适应新的工作环境和团队。
四、晋升流程1.晋升申报：员工可以自愿申请晋升，或者由上级主动提名晋升。
晋升申报需要员工提供详细的申述材料和业绩证明。
2.审批评估：晋升申报需要经过相关部门的审批评估。
审批评估可以包括对员工的面试、考核、绩效评估和能力测评等。
3.决策通知：根据审批评估结果，对员工的晋升做出最终决策，并通知员工晋升结果。
公司员工晋升晋级制度
公司员工晋升晋级制度一、晋升评估机制1.定期评估：公司将制定一个定期的员工绩效评估计划，一般为每年一次或每个季度一次。
评估主要以员工的表现、能力和业绩为基准，还可以考虑员工的工作态度、团队合作和创新能力等因素。
2.绩效考核：公司将根据各个职位的绩效指标制定相应的考核标准，包括工作目标的实现状况、质量和数量的达成情况等。
评估结果以A、B、C等等级来划分，A级为优秀、B级为合格、C级为需要改进。
3.职业规划：公司将提供职业规划指导，帮助员工了解不同职位的晋升路径和要求，让员工能够根据自身情况设定个人目标，并提供相应的培训和发展机会。
二、晋升条件1.能力和业绩：晋升的前提是员工在当前职位上具备出色的能力和优秀的业绩表现。
只有在达到一定水平后，员工才有资格进行晋升。
2.岗位培训：公司将为员工提供必要的培训和学习机会，使他们能够全面掌握当前职位的技能和知识，并为未来职位的要求做好准备。
3.经验积累：公司鼓励员工拓宽工作领域，通过参与跨部门项目、挑战新的工作任务等方式，积累更多的工作经验和技能。
4.学历提升：公司将鼓励员工继续深造和提高学历，如通过参加培训班、研究生课程或其他学习方式，提升自身的知识水平。
三、晋升途径1.层级晋升：公司设定不同的层级和职位，员工通过在职位上的表现和能力积累，逐步晋升至更高级别的职位。
2.职务晋升：公司将设立中层管理、高层管理等职位，员工通过在工作中展示出色的能力和领导潜力，有机会晋升到管理层职位。
3.跨部门晋升：公司鼓励员工通过参与跨部门团队或项目，了解和掌握不同部门的工作，提升自己的全面能力，为职位晋升提供更多机会。
四、晋升待遇1.薪酬福利：员工在晋升后，将获得相应的薪资和福利提升，以激励员工继续保持优秀的工作表现。
2.工作条件：晋升后，员工可以享受更好的工作条件，如更宽敞的办公空间、更高级别的工作设备等。
3.发展机会：晋升后，公司将提供更多的培训和发展机会，以帮助员工适应新的工作要求和提升职业能力。
晋升：业绩还是能力？
一
以 业 绩 为 导 向 的 晋 升 方 式 ， 以 员 工
在 前 ～ 工作 岗位 上 的 表 现 来 预 测 他 将 来
的 表 现 ，通 常 会 导 致将 操 作 技 能 最 优 的
员 工 晋 升 为 中层 管理 者 ，从 事 需 要 很 强
人 际 交 往 能 力 的 工作 ，而 将 最 擅 长 沟 通
对公 司做的贡献 ，所 以应该根据 业绩对
员 工进 行 奖 励 。如 果 只 按 业 绩 进行 晋 升 ，
被 提升 的 员 工 可 能 并 不 具 备 新 岗位 需 要
的能 力 ， 而 产 生彼 得 效 应 ， 被 升 职 的 进 即 员 工在 新 的 岗 位 上 不 能 产 生 与 过 去 一 样
Ｂ ｋ ｒ Ｊｎ ｅ ａ ｅ 、ｅ ｓｎ和 Ｍｕｐ ｙ在 １ ８ ｒｈ ９ ８年
看 似 矛 盾 ，其 实 匹 配 了 不 同发 展 阶 段 的
企 业 需 求 。对 于 面 对 生 存 压 力 、 未 形成 还 长 期 发 展 战 略 的 企 业 而 言 ，晋 升 应 该 多 看 业 绩 ： 对 于 那 些 实 力 较 强 、 理 比较 而 管 规 范 的企 业 ，以 能 力 为 晋 升 依 据 则 更 为
通 过 研 究 发 现 。晋 升 的 两 个 目 的 是 很 难 匹 配 的 。每 位 员 工只 有 相 对 优 势 ， 果 企 如
决 策 性 工 作 。容 易 造成 “ 作 与 特 长 错 工
位 ” 现象。 的 以 能 力 为 导 向的 晋 升 方 式 则 直 接 以 员 工将 来 所 在 岗 位 要 求 的 素 质 和 能 力 来 考 察 员 工 是 否 能 够 胜 任 。从 人 岗 匹 配 原 则和对 企业人 才的 充分利 用方面来 讲 ， 这 种 晋 升方 法 具 有 明显 优 势 。
案例4 晋升,能力重要,还是绩效重要？
晋升，能力重要，还是绩效重要？
最近在思考一个问题，企业中，晋升，能力重要，还是绩效重要？
有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。
对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。
一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。
他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。
如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。
但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。
为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。
1。
晋升到底是重能力还是重业绩
晋升到底是重能力还是重业绩？岁末年初，很多企业都会有人员晋升。
那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点：正方观点：晋升更看重能力员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。
业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。
因此，晋升应更看重能力。
反方观点：晋升更看重业绩企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。
既使晋升上去了，也不会长久。
以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。
因此，晋升要更看重业绩。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。
解答：观点一：晋升，是重业绩还是重能力？从长远和辩证的角度来看，能力比业绩更重要。
怎么样才可以获得晋升？作为企业和HR，我们都必须要系统全面地来看待这个问题，结合企业实际发展现状，建立一套相对科学合理的晋升体系，给员工一个明确的指引。
企业处于创业期，晋升往往比较看重业绩。
因为这时候最需要的是业绩，用业绩来证明自己的存在，解决基本的生存发展问题才是关键，这时没有系统的能力评估手段和工具，晋升参考依据唯一更为直观且又符合战略导向的就是业绩。
业绩为王，业绩为胜是这一时期的主旋律，一切围绕业绩为主的激励是最有效的。
到了发展中期，企业需要快速增长，但内部管理和员工能力却往往跟不上发展，这时候老板和HR往往会发现原来业绩优秀的人晋升上来后，在新岗位上的业绩并不够理想，有的甚至令人大跌眼镜。
究其原因，是员工能力不具备，无法胜任更高层级的新岗位工作，造成这种彼得效应的是晋升时只看业绩，而没有太多涉及对员工能力的诊断分析和评估考察。
员工晋升考核标准
员工晋升考核标准一、背景介绍。
员工晋升是企业管理中非常重要的一环，通过晋升可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，同时也可以为企业留住优秀人才。
因此，建立科学合理的员工晋升考核标准对于企业的发展至关重要。
二、晋升条件。
1.工作业绩。
员工的工作业绩是晋升的重要考量因素。
业绩考核主要包括工作成果、工作态度、团队协作能力等方面。
员工需要在自己的岗位上取得一定的成绩，展现出对工作的热情和责任感，同时具备良好的团队合作精神。
2.岗位胜任能力。
员工需要具备岗位所需的专业知识和技能，能够胜任当前岗位的工作，并具备一定的岗位发展潜力。
企业需要根据岗位的要求，评估员工的专业能力和发展潜力，以确定其是否具备晋升资格。
3.培训学历。
员工的学历和培训情况也是晋升的考量因素之一。
企业鼓励员工不断学习和提升自我，具备较高的学历和丰富的培训经历可以为员工的晋升提供有力支持。
三、晋升程序。
1.提名推荐。
员工的晋升通常由直接上级提名推荐，上级领导需要根据员工的工作表现和能力，提出晋升的建议，并进行初步评估。
2.综合评定。
企业需要建立起综合评定机制，由人力资源部门对员工的工作业绩、岗位胜任能力、培训学历等方面进行综合评定，确定员工是否符合晋升条件。
3.晋升决策。
最终的晋升决策由企业的管理层进行，他们需要根据综合评定结果和企业发展的需要，决定是否给予员工晋升机会。
四、晋升激励。
员工晋升不仅是对员工个人的认可，也是对员工努力付出的激励。
企业在员工晋升后，可以给予一定的薪资调整、福利待遇提升等激励措施，以激励员工在新岗位上继续努力工作。
五、晋升后管理。
晋升后的员工需要适应新岗位的工作需求，上级领导需要给予员工充分的支持和指导，帮助员工快速适应新岗位，发挥出更大的工作潜力。
六、结语。
建立科学合理的员工晋升考核标准，对于企业的长远发展和员工的个人成长都具有重要意义。
企业需要根据自身情况，建立起完善的晋升考核机制，为员工的晋升提供公平公正的机会，激励员工不断进取，共同促进企业的发展。
晋升是重能力还是重业绩.
晋升是重能力还是重业绩?岁末年初,很多企业都会有人员晋升。
那么,晋升到底是重能力还是重业绩?有人说晋升要看能力,因为这样可以实现员工和职位之间的匹配;也有人说,晋升要看业绩,因为业绩反映了员工对企业的贡献。
众说纷纭,各有各的说法和理由,请看他们的观点:正方观点:晋升更看重能力员工能获得晋升,首先是要能力具备,具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行,光看业绩好,但能力不够,即使晋升上去了,也是拔苗助长,过犹不及。
业绩是能力加努力付出的结果,好的业绩首先来自于要有好的能力,从这点上来说,晋升最终也还是要看能力的高低。
因此,晋升应更看重能力。
反方观点:晋升更看重业绩企业用人的最终目的是什么?是创造出更好的业绩,没有业绩,光有一身本领(能力,晋升也枉然。
既使晋升上去了,也不会长久。
以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩,因为业绩才是根本,也是评估人才能力高低的实践检验。
因此,晋升要更看重业绩。
你支持哪一方的观点?请说出你的看法和理由。
[知识讲解]有人说,晋升要看能力,因为这样可以实现员工和职位之间的匹配;也有人说,晋升要看业绩,因为业绩反映了员工对企业的贡献。
两种观点看似矛盾,其实匹配了不同发展阶段的企业需求。
对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言,晋升应该多看业绩;而对于那些实力较强、管理比较规范的企业,以能力为晋升依据则更为妥当。
一位教授在给EMBA学员讲课时,指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力,奖励看业绩”。
他认为,晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度,所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献,所以应该根据业绩对员工进行奖励。
如果只按业绩进行晋升,被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力,进而产生彼得效应,即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO,他认为这个原则很有道理,就把它在自己企业中全面推行。
晋升是重能力还是重业绩
晋升是重能力还是重业绩？岁末年初，很多企业都会有人员晋升。
那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点：正方观点：晋升更看重能力员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。
业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。
因此，晋升应更看重能力。
反方观点：晋升更看重业绩企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。
既使晋升上去了，也不会长久。
以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。
因此，晋升要更看重业绩。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。
[知识讲解]有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。
对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。
一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。
他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。
如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。
人员晋升考核标准
人员晋升考核标准人员晋升是组织中的一种重要管理手段，通过对员工工作业绩和综合素质进行评估，筛选出适合晋升的人才，来实现组织发展和个人成长的目标。
为了确保晋升考核的公正性和准确性，需要制定相应的标准和流程。
人员晋升考核标准应包括以下方面：一、工作业绩：员工在工作中的表现是衡量其晋升资格的重要指标。
工作业绩包括完成工作任务的质量和效率、解决问题的能力、创新能力以及推动团队合作等方面。
可以通过定期的绩效评估、上级评价以及同事间的交流沟通等方式来获取员工的工作业绩。
二、能力素质：员工的能力素质对其晋升的关键性很大。
能力素质包括专业知识水平、业务能力、管理能力、沟通协调能力、创新能力、学习能力等方面。
可以通过培训考试、岗位竞聘、专业证书评定以及上级评价、同事评估等方式来评估员工的能力素质。
三、职业操守：员工的职业操守是衡量其是否适合晋升的重要指标。
职业操守包括员工对工作的态度、诚信守诺、责任心以及与同事的关系等方面。
可以通过员工自评、同事评估、纪律考勤记录、组织纪律委员会的监督等方式来评估员工的职业操守。
四、工作经验：员工的工作经验也是评估其晋升资格的重要依据。
工作经验包括在相同或类似职位上的工作年限、参与的项目经验、岗位担任的职责等方面。
可以通过员工简历、项目经历、工作申报等方式来获取员工的工作经验。
五、发展潜力：员工的发展潜力是评估其未来是否适合晋升的重要考量因素。
发展潜力包括员工的学习能力、自我驱动、适应能力以及未来职位发展的空间等方面。
可以通过员工的个人发展计划、职业规划、培训记录以及上级评价等方式来评估员工的发展潜力。
在人员晋升考核标准的制定过程中，应充分考虑组织的发展需要，结合岗位要求和员工个人特点，确定相应的权重和考核指标。
同时需要建立科学、公正、透明的考核流程和评估机制，确保所有参与考核的员工公平竞争，切实提高组织的战略竞争力和员工的满意度。
最后，需要定期对人员晋升考核标准进行评估和调整，以适应组织和员工的变化需求。
员工晋升评估标准
员工晋升评估标准在现代企业管理中，员工的晋升评估是一个重要的考核和选拔机制。
通过对员工在工作中表现的评估，可以为企业提供晋升决策的依据，同时也激励员工不断提升自己的工作能力和贡献价值。
本文将探讨员工晋升评估的标准和原则，并提供一套基本框架供企业参考，但请注意，不同企业的具体评估标准可能会有所不同。
一、工作业绩对于员工晋升评估来说，工作业绩是最基本也是最重要的评估因素之一。
通过对员工在工作中所取得的成绩和贡献进行评估，可以客观地反映其能力和工作态度。
评估工作业绩时，可以考虑以下几个方面：1. 完成工作目标的能力：员工是否能够按时、按量、高质量地完成工作目标，是否具备解决问题和应对挑战的能力。
2. 工作态度和合作意识：员工对待工作的态度是否积极主动，是否愿意和他人合作，是否能够有效地解决工作中的冲突和问题。
3. 创新与进取精神：员工是否具备创新思维和推动工作改进的能力，是否乐于接受新的挑战和学习新的知识。
二、专业知识与技能在现代职场中，专业知识和技能是员工晋升的重要指标之一。
评估员工的专业知识和技能时，可以从以下几个维度进行评估：1. 行业知识和技能：员工是否具备行业相关的知识和技能，是否能够在工作中灵活运用，是否关注和了解行业的最新动态和趋势。
2. 跨部门协作能力：员工是否具备在不同部门和团队中协作工作的能力，是否能够与其他团队成员有效沟通和配合，是否乐于分享和借鉴他人的经验。
3. 学习和自我提升能力：员工是否具备持续学习和进修的意愿和能力，是否愿意不断挑战和提升自己的技能水平，是否具备批判性思维和问题解决能力。
三、领导与管理能力对于希望晋升为管理岗位的员工来说，领导与管理能力是必不可少的。
评估员工的领导与管理能力时，可以考虑以下几个方面：1. 战略规划与执行能力：员工是否能够制定明确的工作战略和目标，是否能够有效地组织和协调团队成员实施计划，是否能够在复杂的工作环境中快速做出决策并执行。
2. 团队管理与激励能力：员工是否具备领导团队的能力，是否能够激励和调动团队成员的积极性和创造力，是否能够处理团队中的冲突和问题。
晋升是重能力还是重业绩
晋升是重能力还是重业绩化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。
为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。
晋升看什么Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。
他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。
“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。
批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。
如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。
其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。
对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。
每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况（彼得效应）。
如果按照员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。
对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。
这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。
对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。
许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。
晋升：业绩还是能力？
精心整理晋升：业绩还是能力？有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。
对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，评。
批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。
如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。
其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。
“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。
对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。
每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的资源配置。
能力与业绩的PK“晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适？我们从以下方面进行具体分析。
考核的依据以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。
以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。
从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。
对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。
晋升：看业绩还是看能力【范本模板】
晋升：看业绩还是看能力廖建桥刘旭明摘要：晋升是人力资源管理的一项重要内容，不同的晋升方式反映一个组织的文化和对员工的激励方式,并对组织的绩效有着十分重大的影响.本文从一个实际案例出发,对晋升的两种主要观点——“晋升看业绩”和“晋升看能力"进行了比较和评价，最后对采用何种晋升模式提出了建议。
关键词：职务晋升、资源配置、员工激励、业绩导向、能力导向一大学教授在给EMBA学员讲授《人力资源管理》课程时，指出人力资源管理有一个基本的原则：即“晋升看能力，奖励看业绩”.这位教授解释了这个原则的原因：晋升主要看人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力，业绩反映员工对公司做出过的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。
如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生著名的彼得效应，即被晋升的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
听众中有一位是湖南HNK公司的老总，他认为这个原则很有道理，就把这个原则作为企业文化的一部分写进了员工手册，并在自己的企业中全面推行.但是，推行了一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用:公司业绩开始下降，员工们开始抱怨,内部矛盾也变得越来越严重。
为什么会出现这种情况，是因为教授的观点是错误的，还是因为自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。
一、两种晋升理论的提出晋升是指员工如何攀登工作阶梯(job ladder）.晋升有两个重要的作用：第一,配置资源，即将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配；第二，提供激励，即高级职位带来的高收入和高名望为处于低级职位的员工提供了激励。
晋升作为激励手段,不仅可以激发员工更多的努力,还可以激励更多的人力资本投资，促进员工素质和企业整体素质的提高［1］[2］。
1981年,Lazear提出了关于晋升的“竞赛（锦标赛）理论”，即通常所说的“晋升看业绩”。
他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。
晋升业绩还是能力
晋升业绩还是能力一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源治理的一个差不多原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。
他认为，晋升要紧考察人的能力和岗位的匹配程度，因此应该看能力；业绩却反映出职员对公司做的奉献，因此应该依照业绩对职员进行奖励。
假如只按业绩进行晋升，被提升的职员可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的职员在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO，他认为那个原则专门有道理，就把它在自己企业中全面推行。
但一段时刻之后，他发觉非但没有显现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，职员们开始埋怨，内部矛盾也变得越来越严峻。
什么缘故会显现这种情形，是教授的观点有误，依旧自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。
晋升看什么Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。
他将企业内部职员之间的竞争描述为一场体育竞赛，获得胜利的职员将得到晋升，获得高工资。
“竞赛理论”在得到专门多学者青睐的同时，也招致了专门多批判。
批判者们认为，第一，它的理论假设是错误的：一个职员在目前的工作岗位上成绩突出，就能够推论他会在更高的岗位上有所成就。
假如工作的性质或环境发生变化，那个假设就不一定成立了，因为不同的工作对职员的能力有不同的要求。
其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。
“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的职员去担任需要较强人际交往能力的治理工作。
关于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发觉，晋升的两个目的是专门难匹配的。
每位职员只有相对优势，假如企业依照职员在低级职位上的表现来决定晋升，尽管实现了鼓舞，却容易违反资源配置的要求，甚至会显现“所升非人”的情形（彼得效应）。
假如按照职员在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，则能够实现资源的优化配置，却可能损害鼓舞，职员们都会努力让主管认为自己有治理才能而不是努力提高业绩，使鼓舞的导向显现偏差。
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晋升：业绩还是能力？
廖建桥/刘旭明
【专题名称】人力资源开发与管理
【专题号】F102
【复印期号】2008年04期
有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。
两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。
对于面对生存压力，还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对地那些实力较强、管理比较规的企业，以能力为晋升依据则更为妥当
一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是晋升看能力，奖励看业绩。
他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司作的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。
如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。
但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的副作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。
为什么会出现这种情况？是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。
晋升看什么
Lazear在1981年提出了关于晋升的竞赛理论，即所谓的晋升看业绩。
他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。
竞赛理论在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。
批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。
如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。
其次，晋升看业绩往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。
对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。
每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现所升非人的情况(彼得效应)。
如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。
对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的晋升看能力，奖励看业绩。
晋升看业绩往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作
这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。
首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。
对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。
许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升的情况下，用晋升解决员工和未来职位之间的匹配的命题有逻辑错误。
例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。
能力与业绩的PK
业绩导向的晋升有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升则着眼于企业未来战略的实现
晋升看能力和晋升看业绩，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适？我们从以下方面进行具体分析。
考核的依据
以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成工作与特长错位的现象。
以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。
从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。
对企业战略的影响
以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。
以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整
体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。
所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。
上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。
长期目标和短期目标
按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，使企业目标能够顺利实现。
按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。
如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。
企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。
因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。
激励的导向
相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。
在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。
因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。
但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好关系。
同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。
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环境的影响
员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、Environment)。
除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素(如机会和环境)的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。
因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。
而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。
百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
考核指标的客观性和有效性
业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。
能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。
衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。
人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。
任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。
现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的
测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。
如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据关系选拔的情况。
人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。
考核的成本
对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。
而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。
综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择(见表1)。
案例分析应用
回到文章开头的那个案例，为什么HNK公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点：
①这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；
②内部存在着各种复杂的裙带关系，公司制度不完善，管理也不规范；
③公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。
根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以：
①使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；
②考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；
③与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；
④可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；
⑤让众多关系失效，防止员工之间的钩心斗角；
⑥考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。