基业长青-如何建立公司愿景使命价值观
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基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！Managershare：价值观如何形成并变为组织行为产生绩效？中国式企业价值观大致有三种来源形式。
一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。
要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。
海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。
问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。
不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。
首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。
这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。
管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。
核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：•（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。
构建基业长青的组织
激发创新意识与变革精神
01
02
03
创新奖励机制
建立创新奖励机制，鼓励 员工提出创新性的想法和 建议。
创新氛围
营造积极向上的创新氛围 ，让员工敢于尝试和冒险 。
创新实践
鼓励员工将创新想法付诸 实践，不断优化和改进产 品和服务。
04
构建高效的组织结构
优化组织治理结构
明确权责关系
确保组织内部各个部门和岗位的 权责明晰，避免权责交叉和重叠 ，减少决策过程中的推诿和延误
3. 优秀的企业文化
积极向上的企业文化可以吸引和 留住人才，提高员工的凝聚力和 向心力，为组织的长期发展提供
强大的精神支持。
1. 强大的领导力
领导者需要具备远见卓识、坚定 的意志和优秀的领导能力，以引 导组织在复杂的市场环境中保持
正确的发展方向。
4. 有效的战略规划
组织需要制定科学合理的战略规 划，明确发展目标、路径和措施 ，以指导组织的长期发展。
详细描述：组织的可持续发展是构建长青基 业的关键。一个长青的组织需要关注社会、 环境和经济等多方面的利益，制定符合可持 续发展目标的战略。这包括在业务运营中采 用环保措施、关注员工福利和职业发展、加 强与利益相关者的沟通和合作等方面。通过 实施可持续发展战略，组织可以实现长期的
经济价值和社会贡献。
03
打造学习型组织
培养组织学习能力
建立学习文化
鼓励员工持续学习，为个人和组织的发展提供源源 不断的动力。
提升员工技能
通过培训和实践，提高员工的专业技能和综合素质 。
知识共享平台
建立内部知识共享平台，让员工之间的知识和经验 得到更好的传播和利用。
鼓励员工持续发展
80%
《基业长青》学习分享
6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
需要深思
1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织 的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。 2.结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公 司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。
第1章 翘楚中的翘楚
针对迷思的思考
坚持核心价值观 依靠制度而不是人 利润只是目标之一 胆大包天的目标 选拔符合公司核心理念和规范准则的人 不断尝试、把握机遇 内部人才培养 注重战胜自己 愿景不只是喊口号，只是第一步
第7章 择强汰弱的进化
1、进化式进步 2、“抽枝”和“剪枝” 3、失败是我们最重要的产品 4、如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过 程可能是刺激进步的有力方法。 5、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、 构建机制、保存核心。
第8章 自家长成的经理人
1、通用电气，7年时间在公司内部选拔CEO。 2、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人 才，是保存公司核心要素的关键步骤。
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导言
高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。
一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性 的能力。 1、恪守 核心价值观，核心目标 2、改变 文化和运营方式，具体目标和策略
对个人指导意义
我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何 在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自 我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如 何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四 射？
企业使命、愿景以及核心价值观
企业使命、愿景以及核心价值观一、综述我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。
是故政治之隆污，系乎人心之振靡。
吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。
”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。
”革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。
美国的克拉克•科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。
而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。
如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个基本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准则才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。
企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。
为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。
价值观是根根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。
实际上，价值观就是企业立身安命的根本。
具体而微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。
企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。
塑造企业文化使命、愿景和价值观
塑造企业文化使命、愿景和价值观企业文化是企业的灵魂，是企业发展的基石。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要通过塑造企业文化来凝聚员工的向心力，提升企业的凝聚力和竞争力。
其中，企业的使命、愿景和价值观是企业文化的核心，是企业发展的指导原则和行为准则。
本文将探讨如何塑造企业文化的使命、愿景和价值观，以实现企业的长期发展目标。
使命是企业存在的意义和价值所在，是企业为社会和客户创造的核心目标和意图。
一个明确的使命能够激励员工的工作热情，引领企业持续向前发展。
在塑造企业文化的过程中，企业的使命应该具有鲜明的特色和独特性，能够凸显企业的核心竞争力和服务宗旨。
使命宣言要简洁明了，能够被员工理解和内化，激发员工的自豪感和责任感。
通过不断强调和传播企业的使命，可以使员工在工作中始终保持对企业使命的认同和追求，从而实现企业的长期发展目标。
愿景是企业未来的发展方向和目标，是企业对未来的美好憧憬和期许。
一个积极向上、富有激励性的愿景能够激发员工的创新和进取心，引领企业不断超越自我，实现更高的发展目标。
在制定企业的愿景时，企业需要考虑行业发展趋势和市场需求，确立具有前瞻性和可实现性的愿景目标。
愿景宣言要具有感染力和号召力，能够激励员工为实现愿景目标而努力奋斗。
通过将愿景融入企业文化建设的方方面面，可以使员工在工作中始终保持对未来的信心和期待，为实现企业的长期发展目标而共同努力。
价值观是企业文化的灵魂和行为准则，是企业员工共同遵循的道德规范和行为规范。
企业的核心价值观应该体现企业的文化特色和核心竞争力，能够引导员工的行为和决策，塑造良好的企业形象和品牌价值。
在建立企业的价值观时，企业需要注重价值观的内涵和外延，确保员工能够理解和接受企业的核心价值观，并将其内化为自己的行为准则。
通过不断强调和践行企业的核心价值观，可以使员工在工作中始终保持对企业文化的认同和遵循，为实现企业的长期发展目标而共同努力。
综上所述，塑造企业文化的使命、愿景和价值观是企业文化建设的重要内容，是企业发展的内在动力和外在表现。
2021年企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始
企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，要从哪9个企业文化的构建法则开始呢?下面为大家解答一下，希望能帮到您!构建企业的第一点是首先要明确什么是企业文化，企业文化为何如此重要。
我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。
一个企业，若想要基业长青， ___保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。
尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。
这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓「你方唱罢我登台，各领 ___三五年」，它们从「明星」很快变成了「流星」。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。
我觉得，这主要有两点原因：1) 中国体制的原因;2) 企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。
许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的「内功」练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。
我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事;「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢?我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。
什么是企业的愿景、使命、价值观
什么是企业的愿景、使命、价值观什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
举例1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、腾讯愿景：成为最受尊敬的互联网企业使命：互联网服务提升人类生活品质价值观：正直、进取、合作、创新5、百度愿景：成为全球知名的搜索服务商使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求/用科技让复杂的世界更简单价值观：简单可依赖6、联想愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直7、万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者使命：让建筑赞美生命价值观：创造健康丰盛的人生8、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二，人和动物最大的区别是什么？梦想！深知精准营销既要落地，也要梦想。
打造基业长青的企业，做基业长青的老板
打造基业长青的企业，做基业长青的老板打造基业长青的企业，做基业长青的老板作者：刘永中（众行集团总裁）在《三人行》杂志的创刊号上，我写了一篇《如何提升培训管理者的影响力》，陆续收到一些反馈。
在文章中，我画了四个圈，从知识引入——解决问题——体系建立——企业文化。
其中，企业文化的外延最广，它被提得做多，但也操作最难。
如何建立和管理自己企业的企业文化，值得探讨。
关于企业文化，有上百个定义，近千种说法。
爱德加·沙因的概括最为精辟：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
”柯林斯在《基业长青》提出，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。
只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。
那么，如何建立和管理优秀的企业文化，使得企业基业长青呢？在多年的管理咨询工作中，曾经和客户一起感受过这种困惑。
关于这方面的理论，我们已经听得够多。
我们认为，必须要有也肯定会有系统的工具和方法来帮助企业去解决这个问题。
俗话说，越平凡，越不简单。
这两年静下心来整理之前所有的经验，我发现很多时候我们都把这个问题复杂化了，或者说，这个问题本身就不复杂。
上图是我所总结出来的企业文化经络模型。
以古代铜人为模型，将企业文化的建设分为四个层次：确立使命和愿景（大脑）；提炼核心价值观（心脏）；企业文化的传播（左腿）；企业文化的落地与执行（右腿）。
1．确立使命和愿景我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么；愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。
根据我们的研究，中国企业一般发展到10年左右的时候，才开始认识到企业文化的重要性，才开始确立自己的愿景和使命。
比如华为，海尔，这些优秀的国际化大公司，都是在这个阶段开始建立企业文化，并且投入巨大。
企业愿景使命与价值观【范本模板】
引言--一个企业总是要有一点精神的。
10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化.让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。
人总是要有点精神的，一个企业也是如此。
这种精神的东西，不是公司的规章制度,不是公司的营销策略,也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。
正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。
公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂,它就会失去生命。
—-没有文化的企业是愚蠢的企业；-—企业家的性格决定企业的性格。
美国总统布什上台后为了刺激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。
如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。
但有意思的是，很多美国富翁对政府此举并不感恩戴德。
2001年2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税,以造福穷人。
这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。
巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手."——2000年1月，比尔？盖茨和妻子梅林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业,并立下遗嘱,去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会；-—2006年6月，巴菲特将85%的身家,约370亿美元捐给5家慈善基金，绝大部分捐给了盖茨基金会。
中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家.企业家如何使用他的财产,任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。
企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待,他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；“天将降大任与斯人也,必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其身”；“天下兴亡，匹夫有责”。
企业愿景、使命、价值观文化理念的构建
企业愿景表明企业应该往哪里去，是成就伟大企业的基础。
人类因有梦想而伟大，人生因有理想而有意义，企业因有共同愿景而有信心、动力和方向。
描绘出企业的美丽愿景，给员工一个前进的希望。
用愿景引领企业前行伟大的公司一定是做长线的公司，是经营未来的公司，是有着明晰的企业愿景的公司。
企业愿景是存在于员工心目中的美好景象，是所有员工对企业未来的一种设想和期望。
企业愿景并不是说现在要给员工什么，而是让大家拥有一种共同的愿望—通过大家的努力，在将来能够得到什么。
也就是说，描绘愿景不是为目前充饥，而是让人们将眼光放长远，从而激发出内在的动力。
没有愿景的企业，就像断了线的风筝，不知要飞哪里去。
经典的金融企业愿景构建案例：我们的愿景是：我们的使命是：我们的作风是：信守承诺，没有借口我们的原则是：制度第一，领导第二我们的团队理念是：互帮互助，齐心协力我们的成功理念是：敢于承担责任我们的发展理念是：牺牲小我，完成大我我们的竞争理念是：超越自我，创造奇迹我们的质量理念是：没有最好，只有更好我们的工作理念是：将简单的方法练到极致就是绝招我们的做人理念是：帮助他人，成就自己我们的用人理念是：态度第一，能力第二如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?我想这也是我们思考企业文化的三个原点，这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。
华为愿景使命愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
《基业长青》阅读摘要
基业长青再版导言：《基业长青》成功的四个原因：首先，建立一个伟大并长盛不衰的公司理念让人们倍感兴奋。
这样的组织扎根一个永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存。
第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。
第三，本书提出的观点在不动摇一个威达公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。
第四，肯定本书的经营方法。
第十一章：构建愿景【《四个四重奏》艾略特：我们将不停止探索，而我们一切探索的终点将是到达我们出发的地方，并且是平生第一遭知道这地方。
】一个全球星高瞻远瞩的公司会把经营方法和商业谋略与永恒不变的其核心价值观和经久不衰的核心使命分开。
1、一个构思良好的远景包括：核心理念、未来前景。
（注意：它与最根本的“保存核心，刺激进步”是直接对应的。
）它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”（未来前景）。
2、核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。
它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。
⏹一个持续伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是处于当时的环境、竞争需求或追崇管理时尚。
⏹最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。
⏹记住，真正的价值观必须可以经受时间的考验。
（从组织提炼出核心价值观，需要保持绝对的自我诚实）⏹当你初拟出一系列核心价值时，逐条地往下问：“如果环境改变，我们要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”⏹谁应该负责决定公司的核心价值观取决于公司的规模、历史和地理分布。
建议方法：“火星团队”。
操作如下：假设现在要求你去另一个星球，尽可能好的复制现在的组织，但是宇宙飞船上只有5到7个人的位置。
你会派谁去？这些人应该对你们的核心价值观有深入地了解，能活的同事们最高的信任，并且有最强的能力。
关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
企业愿景和使命怎么制定
企业愿景和使命怎么制定企业愿景、使命和价值观是企业文化建设的顶层设计，是企业文化建设的核心内容。
那么，企业愿景和使命以及价值观如何制定呢?1、外部信息收集阶段二、访谈阶段三、讨论阶段。
企业愿景是指企业的发展蓝图，反映了企业对未来的期望，回答了“企业的中长期目标是什么”这一关键问题。
企业使命是指企业存在的根本价值和企业追求的终极目标，它回答了“企业对人类有什么样的贡献，又创造了什么样的价值”这一问题。
可见，企业愿景和企业使命以及价值观是企业文化建设的顶层设计，是企业文化建设的核心内容。
那么，企业愿景和使命以及价值观如何制定呢?企业愿景和使命的制定1、外部信息收集阶段外部市场信息的收集是非常重要的。
行业的市场环境对企业未来的发展方向有很大的影响，甚至会影响到企业的生存。
外部的市场环境和企业的情况将直接影响企业的战略。
不同的战略需要不同的企业使命、价值观与之配合。
这个阶段我们需要收集下面这些信息，可以通过外部资料的收集(比如网络、一些权威的数据等)和内部访谈的形式收集：1、企业所处行业的前景、特点这个行业可能涉及到的范围有多大，我们所做的能涵盖多大的范围；预计市场容量有多大，这个市场前景的驱动因素是什么?政策导向因素、政治因素，还是其他的社会因素驱动的；可能影响到这个行业的因素有哪些。
2、企业经营模式、外部条件这个行业的特点是什么，它主要的客户是哪些。
企业所做产品的特点是什么，所针对的客户是哪些。
这个行业中有哪些有影响力的企业，有没有龙头或者规模较大有较大影响力的企业存在。
二、访谈阶段第一阶段和第二阶段是可以同步进行的。
第二阶段的任务是与老板(企业所有人)、股东、高管、中层管理者和核心骨干(视情况是否需要)进行一对一的访谈。
访谈的主要内容主要有几点：1、对未来企业的看法，比如五年后希望企业是什么样子的；2、对自己未来的看法，比如三年后希望自己是什么样子的；3、企业的优势是什么，需要改进的地方在哪里；4、企业或者这个行业吸引我的地方在哪里；在访谈时需要注意的是，我们主要目的在于收集资料，不做任何对错评判。
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文化建设规划与步骤
2012年及以后
企业文化建设为企业
2010年-2011年
发展与规范管理起到明 显的支撑带动和推进作 用
2009年-2010年
搭建和完善企业文化系 统框架，在培养凝聚力、 提高员工对价值观的基本 理解等方面初步达成共识， 工作初见成效
企业文化建设对于 UNIGARDEN 价值观的 形成维护和员工满意度 的提高起到明显成效
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艺无止境/专业意识
专业精神是一种专注、敬业的精神。 对于具有专业主义精神的人来说，专业精神就意味着精益求精、孜孜不倦， 意味着专业技能的不断提高。我们通过专注于装饰艺术领域，对工艺钻深钻透， 使自己成为“工艺精湛”，不可替代的艺术专才。 专业精神还是一种不断创新、不断追求卓越的精神。 行政职务的空间是有限的，专业化的空间却是广阔的， 你尽可以通过自身努力、持续性创新成为某方面的专家， 如财务专家、市场营销专家、产品开发专家， 超越一般的专业水准，形成每个人的核心竞争力与差异化优势。
我们的共同利益 我与大我的平衡。 向市场要发展，向业绩要薪酬。 以客户为中心，追求消费者\客户 \股东\员工\供应商\社会的共同利 益。
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THE CORE OF UNIGARDEN 我们的远景／使命／价值观
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东\员工\供应商\社会的共同体利益最大化。
• 品味通过产品创新、市场创新、管理创新和资源创新，全面提升公司的经营管理水
平和技术水平，提高企业的经营活力和凝聚力；
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我们的基本价值体系
专业意识 敬业意识
规范意识
乐业意识
基本价值体系
团队意识
环保意识 成本意识
服务意识
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欣赏自己/敬业意识
敬业，就是尊崇自己的职业。 如果一个人以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种 敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。 歌德曾经说过：“你要欣赏自己的价值，就得给世界增加价值。” 只要你依然是企业的一部分，就不要诽谤它，不要伤害它——轻视 自己的企业就等于轻视你自己。如果看到缺点就抱怨，不顾大局， 不讲团结，并在不知不觉中养成了抱怨环境、不思改善的习惯，最 大的受害者就是自己。 做真正敬业的人，在工作上少一些计较，多一些奉献，少一些抱 怨，多一些责任，少一些懒惰，多一些上进心；珍惜自己的工作， 并抱着知足、感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美
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会/家庭做出贡献、注重环保、热心公益、回报社会。
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我们的发展愿景 OUR VISION
公司未来的事业领域、规模及核心能力
坚持灯饰及室内陈设艺术品设计生产销售的创意产业
行业标杆，上市企业
我们专注于室内陈设灯饰的创意产业，努力提升自身的设计开发、 品质控制、市场营销、资源整合等四种核心能力，利用五至十年的时 间，实现营收翻五番，跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成为国际 一流的灯饰及装饰艺术品上市企业,创造更好效益，实现股东员工的共
同发展、共同富裕．
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